第七章 制度管理沒有規矩不成方圓
天才奶爸 超現實進化 酸甜 命運系統之精靈聖女 焚天成聖 冥中事 大地之父 寵妻,婚然天成 回到三國的無敵特種兵 木葉之鼬神再現
第七章 制度管理沒有規矩不成方圓
在任何單位裡，都需要規章制度。一套好的規章制度，甚至要比多用幾個管理人員還頂用。無論制定什麼樣的規章制度，事前都要詳細瞭解實際形態、整理分析各類問題，再製定規則，這樣才有意義。規章制度的建立、制定是隨著生產的發展、企業的進步不斷改變的，而不應該一成不變。一個有經驗的領導者，要善於用規則管理員工。
公平激勵術運用合理的不公平去激勵
美國心理學家亞當斯於1963年前後提出了公平激勵術。他認為，報酬的多少固然對人的激勵大小有關，但人的工作動機不僅受其所得的絕對報酬的影響，而且更重要的受相對報酬的影響，即人們總是進行“投入”、“產出”之比。
所渭“投入”，是指一個人對自己的條件如畢業早晚、工齡長短、教育水平高低、技術能力大小等等的估計，也就是他所付出的“資本”是多少。如果他自己對自己估計高，那麼他認為自己“投入”多。同時，又把個人工資多少、級別高低、受重視程度等等看成“產出”，也就是他所得的報酬如何。在比較的時候，如果個人認為“投入”與“產出”相符，就是公平感，而心情舒暢，努力工作。否則會感到不公平，產生怨氣。在比較的時候，人們還會將自己的“投入”、“產出”比例同其他人的“投入”和“產出”比例相對照，如果出現自己的“投入”和“產出”比例與他人不相符，也會產生不公平感，引起怨氣。
有這樣一個故事：
獵人養了幾條獵狗，為了讓它們能更多地捕獲獵物，獵人想出了一個好主意：凡是能夠在打獵中捉到兔子的，就可以得到幾根骨頭，捉不到的就沒有飯吃。於是，獵狗們紛紛努力追兔子，因為誰都不願意沒飯吃。
在這裡，獵人就是採用了打破絕對公平的方法去調動獵狗的積極性。然而，這位獵人卻犯了一個錯誤，這種不公平的激勵方法雖然能夠調動獵狗的積極性，但是存在不合理的地方，容易讓獵狗找到漏洞。
所以，就這樣過了一段時間，問題出現了。大兔子非常難捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的獎賞和捉到小兔子得到的骨頭差不多，獵狗們發現了這個竅門，都去捉小兔子。獵人對獵狗說：最近你們捉的兔子越來越小了，為什麼？獵狗們說：反正沒有什麼大的區別，為什麼費那麼大的勁去捉那些大的呢？獵人經過思考後，決定不將是否捉到兔子與分得骨頭的數量掛鉤，而是每過一段時間，就統計一次獵狗捉到兔子的總重量，按照重量決定獵狗在一段時間內的待遇。於是獵狗們捉到兔子的數量和重量都增加了。獵人很開心。但是過了一段時間，獵人發現，獵狗們捉兔子的數量又少了，而且越有經驗的獵狗，捉兔子的數量下降得越厲害。於是獵人又去問獵狗。獵狗們說：“我們把最好的時間都奉獻給了您，但是我們會越來越老，當我們捉不到兔子的時候，您還會給我們骨頭吃嗎？”獵人做了論功行賞的決定，分析與彙總了所有獵狗捉到兔子的數量與重量，規定如果捉到的兔子超過了一定的數量後，即使捉不到兔子，也可以得到一定數量的骨頭。獵狗們都很高興，大家都努力去達到獵人規定的數量。這時，其中有一隻獵狗說：“我們這麼努力，只得到幾根骨頭，而我們捉的獵物遠遠超過了這幾根骨頭，我們為什麼不能給自己捉兔子呢？”於是，有些獵狗離開了獵人。
由故事可以看出，獵人一直希望透過打破公平的激勵措施調動獵狗的積極性，讓獵狗為自己的盡心效力，然而，在這個過程中，獵人始終沒有處理好不公平和合理性的有效結合，因而他的管理是失敗的。
在工作中，一個成功的管理者必須懂得激勵員工，透過製造不公平如設立不同等級的薪水制讓員工有壓力，也有追求更高新水的動力。但是，這種不公平必須要保持在員工的心理承受能力之內，不至於讓他們失去信心，垂頭喪氣。所以，這種不公平要根據公司的實際情況、員工的心理特徵等各方面的因素來制定，講求科學性、合理性。當員工有了不公平感，管理者可透過積極的措施，調整員工“投入”與“產出”比率的失衡感，達到及時激勵的效果。
一個男孩問迪士尼創辦人華特：“你畫米老鼠嗎？”
“不，我不畫。”華特說。
“那麼你負責想所有的笑話和點子嗎？”男孩接著問。
“不，我也不做這些。”華特回答。
男孩追問，“迪士尼先生，你到底都做些什麼啊？”華特笑了笑回答，“有時我把自己當作一隻小蜜蜂，從片廠一角飛到另一角，蒐集花粉，給每個人打打氣，我猜，這就是我的工作。”
在華特和小男孩的對話中，企業領導者的角色不言而喻。
對微軟（中國）公司前總裁唐駿來說，“打打氣”是企業領導者的首要任務：“對優秀的企業領導者來說，衡量他是不是把這個企業做好，一個很重要的指標便是：他是不是能把員工的潛能發揮出來，而且不只是100(百分號)，而是120(百分號)地調動起來。”
很多傑出的領導者都是擅長激勵的大師。人們之所以願意追隨他們，很重要的一個原因，是他們能恰到好處地描述未來的美好前景，激發人們的鬥志，鼓勵人們永遠向前。
激勵員工、為員工打氣可以有很多種方法。
聯想的楊元慶用願景激勵員工：
當從聯想教父柳傳志手中接過“聯想未來”時，楊元慶面對充滿期待的聯想員工，他說：“我們以2001年聯想實現260億元的營業額為基點，2003年，我們的營業額將做到600億元。在未來的10年內，聯想要成為全球領先的高科技公司，進入世界500強……”
特立獨行的任正非選擇用金錢刺激：
在華為創業的初期，任正非對同事們說：“我們所從事的這個行業，發展的前景是不可限量的，你們將來買房子一定要買陽臺大一點的，這樣錢發黴了的時候，你們就可以拿出來晒一晒。”
蘋果公司ceo史帝夫喬布斯則是個兜售理想的高手：
史帝夫喬布斯對他的員工說：“我們工作並不是為了使蘋果電腦的業務蒸蒸日上，而是想要創造出一家最棒的電腦公司。”
一般來說，激勵有以下幾種常見的方法：
1、事業激勵：將單位的目標巧妙地同員工的個人發展聯絡在一起，讓員工個人的發展和單位的事業緊緊聯絡在一起，可以充分調動員工的內在潛力。
2、目標激勵：管理者在管理的過程中，要不斷地為員工設立可以看得到、在短時間內可以達到的目標。如果目標定的太遠，員工會有一種虛無縹緲的感覺。
3、物質激勵：物資激勵應該有一個相對適當的比例，也就是說要有一個比較明確的標準。比如：做出什麼樣的貢獻就可以晉升職務，做到了什麼標準可以分到住房等。
4、責任激勵：管理者應該學會讓大部分的員工找到適合自己的事情並負起一部分責任。員工一旦感覺到自己在某個方面受到了重視，他自己會盡自己最大的努力來把這方面的事情做好。
下面是著名管理顧問尼爾森提出的激勵員工的10**則：
一、親自向有傑出工作表現的員工表示感謝，並一對一地致謝或書面致謝；
二、花些時間傾聽員工的心聲；
三、對個人、部門及組織有傑出表現的提供明確的回饋；
四、積極創造一個開放、信任及有趣的工作環境，鼓勵出新點子和工作上有進取心；
五、讓每一位員工瞭解公司的收支情形、公司的新產品和市場競爭策略，討論每位員工在公司所有計劃中所扮演的角色；
六、讓員工參與決策，尤其是那些對他們有影響的決定；
七、肯定、獎勵及升遷都以個人工作表現及工作環境為基礎依據；
八、創造條件，讓員工對工作和工作環境有歸屬感；
九、向員工提供學習新知和鍛鍊的機會，告訴員工在公司的大目標下，管理者將幫助其完成個人目標，努力建立與每位員工的夥伴關係；
十、及時慶祝成功。對公司、部門或個人的創造性勞動或出色表現、傑出貢獻，應花一定時間為他們舉辦激勵大會或表彰活動，既讓表現優秀者揚眉吐氣享受榮耀，又為同伴樹立趕超目標和榜樣，弘揚奮發向上的群體創業正氣。
對員工的激勵不必拘泥於固定的形式，只要激勵活動能夠使企業員工始終保持旺盛計程車氣、高漲的熱情，使企業達到一個較好的狀態，激勵的目的就達到了。一些企業的激勵方案設計新穎、形式靈活多樣，在提高員工參與積極性的方面值得我們去借鑑：
購買一輛玩具卡車或拖拉機和一輛玩具賽車，然後向你的全體員工宣佈相關規則：
只會有一名員工有資格獲得這輛賽車，這是作為他良好工作業績、不懈努力和樂於助人的一種讚許和嘉獎。這輛賽車將放置在獲獎者的辦公桌上，直到大家想要將它授予另一名有資格接受這項殊榮的人。此外，在頒發這輛賽車時，獲獎者將向全體員工分享他的成功經驗。
儘管都是玩具，但授予卡車的意義和授予賽車的意義並不相同。卡車必須由新的接受者親自從目前擁有者的辦公桌上取下，並放置在自己的辦公桌上。授予某個人卡車的標準，意味著他的工作出現了問題或錯誤，暗示著需要用一輛卡車來激發他的智慧和才能。同樣，當新的接受者從他的前任那裡拿走卡車並放置在自己辦公桌上時，他需要向全體員工陳述自己的失誤並總結經驗教訓。需要注意的是，卡車的授予只能是透過自我提名方式進行，目的是激發員工勇於承認錯誤和總結經驗教訓。
當中國成百上千的企業領導者雄心勃勃地面對世界時，他們得花些時間問自己三個問題：我是否把給員工打氣當作一項重要的工作？我是否在忙碌中忘記了為員工打氣？我是否找到了最適合的方式激勵我的員工？
管理學課堂：
1、人如果沒有了激勵，就很難行動起來，更不可能鼓起衝勁，也就難以發揮他的潛能。
2、管理者適度而有效的獎勵，可以在最大限度上激發和保持下屬工作的主動性和積極性。
熱爐法則嚴謹的紀律是制勝的關鍵
熱爐法則（hotstoverule）又稱懲處法則，規章制度面前人人平等。罪與罰能相符，法與治可相期。
熱爐法則這個源自西方管理學家提出的懲罰原則，它的實際指導意義在於有人在工作中違反了規章制度，就像去碰觸一個燒紅的火爐，一定要讓他受到“燙”的處罰。與獎賞之類的正面強化手段相反，而懲罰之類則屬於反面強化手段，“熱爐法則”應用“三性”來完善管理制度，即：即刻性、預先示警性、徹底貫穿性。
紀律是一切制度的基石，組織與團隊要能長久存在，其重要的維繫力就是團隊紀律。紀律的維繫力透過嚴格的執行來完成。
每個企業都有自己的“天條”及規章制度，員工中的任何人觸犯了都要受到懲罰。制度明確規定了員工該做什麼，不該做什麼，就好像是標明瞭在哪裡有“熱爐”，一旦碰上它，就一定會受到懲罰。只有這樣，才能做到令行禁止、不徇私情，真正實現熱爐法則。
古今中外，“熱爐法則”例子舉不勝舉。古有“孫武治軍”讓這些士兵都明白了什麼叫“熱爐法則”。
春秋時期，齊國著名軍事家孫武攜《孫子兵法》拜謁吳王闔廬。吳王為試其才，要求其現場操練，孫武允諾。吳王再問：“用婦女來操練可否？”孫武說然。吳王遂召集180名宮女。孫武將其分為兩隊，令其每人持長戟，並用吳王最寵愛的兩個妃子為隊長。隊伍站好後，孫武說：“我說前，你們就看前方，說左就看左邊，說右就看右邊，說後就看後面。”眾人曰是。孫武使人搬出鐵鉞(古時刑具)，三番五次向她們申戒。說完便擊鼓發出向右轉的號令。誰知眾女兵不但沒有依令行動，反而哈哈大笑。孫武說：“是我解釋得不夠明白，命令得不到執行，是指揮官的責任。”於是把前面的“規則”又詳細說了一遍。當他再次發出“左”的命令時，宮女們還是笑著不動。這次孫武不再自責，道：“解釋、交代得不清楚是將官的責任，交代清楚而不服從命令就是隊長和士兵的過錯。”遂命令左右把隊長推下行刑。吳王大驚：“且慢，她們是我的愛妃，請不要殺她們。”孫武答：“我既受命為將軍，將在軍中，君命有所不受。”最終堅持把吳王的兩名寵妃“正法”，又命兩位排頭的為隊長。這時，大家無論是向前向後，同左向右，甚至跪下起立等複雜的動作都認真操練，再不敢兒戲。吳王闔閭遂拜孫武為大將，滅楚降齊，霸於諸侯，成為當時的強國。
三國時代孔明揮淚斬馬謖的故事也是熱爐法則的一個好案例。
馬謖是諸葛亮很喜歡的一員愛將。諸葛亮在與司馬懿對戰街亭時，馬謖自告奮勇要出兵守街亭。諸葛亮雖然很賞識他，但知道馬謖做事未免輕率，因而不敢輕易答應他的請求。但馬謖表示願立軍令狀，若失敗就處死全家，諸葛亮只好同意給他這個機會，並指派王平將軍隨行，並交代馬謖在安置完營寨後須立刻回報，有事要與王平商量，馬謖一一答應。可是軍隊到了街亭，馬謖執意紮營在山上，完全不聽王平的建議，而且沒有遵守約定將安營的陣圖送回本部。司馬懿派兵進攻街亭時，在山下切斷了馬謖軍的糧食及水的供應，使得馬謖兵敗如山倒，蜀國的重要據點街亭因而失守。面對愛將的重大錯誤，諸葛亮沒有姑息他，而是馬上揮淚將其處斬了。
火爐面前人人平等，誰摸誰挨燙。諸葛亮不因為是自己的愛將就網開一面，從而保證了懲罰的平等性。事前預立軍令狀，做到了預防性。撤軍後馬上執行斬刑，體現了即時性。正是因為能做到這些，才使蜀國在實力最弱的情況下存活了那麼長時間，軍隊也保持了長久的戰鬥力。
為做到在市場競爭中長期站穩腳跟，希望集團的基本方法是“嚴厲和寬容”。希望集團的治廠方針是“用鋼鐵般的紀律治廠，以慈母般的關懷善待員工”。它的嚴厲，是指執行規章制度不允許搞下不為例，不允許打折扣。曾有人建議希望集團的總裁陳育新將“嚴厲”改為“嚴格”，但遭到了一向從善如流的陳育新的拒絕。他認為，只有將嚴格上升到嚴厲的程度才能表達他“鋼鐵般”的本意。
希望集團的嚴厲體現在制度的制定、執行和檢查上。在數年前，希望集團美好食品公司，還是一個連年虧損幾百萬元的公司，在直接歸屬陳育新掌管後，第一年就轉虧為盈，之後連年贏利以千萬元計，顯示出強勁的發展勢頭。靠什麼？總經理杜誠斌道出真諦，靠員工“十不準”戒規。這些戒規條款幾近苛刻，但正是對它的嚴格執行培養員工形成了良好的工作習慣，保證了公司高效率運轉。
陳育新認為，嚴厲體現膽識，寬容則體現胸懷。嚴厲要體現公平，透過嚴厲不但可以消除不良現象，保證公司高效率執行，而且還可以發現人才、造就人才。但寬容的前提是企業領導人的頭腦必須清醒，糊塗的寬容非但達不到目的，還會對違反規章制度的行為造成包庇和縱容。必須讓員工明白，寬容是有限度的，並且寬容只會發生在提高認識之後。陳育新強調，他18年的企業管理經驗證明：在嚴厲基礎上的寬容效果才好，在寬容之後的嚴厲才更有力度。
海爾集團有個規定，所有員工走路都必須靠右行，在離開座位時則需將椅子推進桌洞裡，否則，都將被罰款。在實踐中，海爾就是這樣做的。在奧克斯集團的各項紀律中，有一項規定是開會時不得有手機鈴聲，若違反，每記鈴聲罰款50元。在奧克斯集團內，無論大會小會，都不會受手機鈴聲的干擾，即使是剛進奧克斯的新人也知道必須養成這樣的良好習慣，絕不觸犯。
這些企業之所以做這樣的規定，用意無非是希望全體員工在心目中形成一種強烈的觀念：制度和紀律是一個不可觸控的“熱爐”。
懲罰制度畢竟是手段而不是目的，使用過濫就會適得其反。企業制訂和推行懲罰制度，關鍵是要遵循公開、公正、公平、公心的原則，並從技能培訓、企業化建設和建立科學的獎懲機制入手，使員工心悅誠服、勇於認錯。這樣的話，熱爐給員工的就不僅僅是燙、而且會有溫暖的感覺了。
“熱爐法則”闡述罰款制度的四大懲處原則：
“火烈，民望而畏之，故鮮死焉；水懦弱，民狎而玩之，則多死焉”。由《左傳昭公二十年》中鄭國子產的話,想到西方管理學家提出的“熱爐法則”。這一法則形象地闡述了執行法規制度時的懲處原則，對於如何懲治和預防**不無借鑑意義。
1、預警性原則。熱爐通紅，不用手去摸就知道爐子是熱的，會燙傷人。這通紅的“火爐”就好比黨紀法規，是一柄時刻懸在每個人心頭上閃著寒光的“達摩克利斯劍”。每個領導者雖權力在握，但不可忘乎所以，必須常懷敬畏之心，自覺接受黨紀法規的約束和教育，時時想想那通紅灼人的“火爐”，想想人生道路上的“紅綠燈”，就不敢為所欲為了。
2、必然性原則。每當你觸控到熱爐時，無論是誰採取什麼方式觸控，都肯定會被灼傷，也就是隻要觸犯了國家法律和黨紀黨規，就一定會受到嚴肅懲處。“樹上有一隻鳥被打死，其它九隻鳥卻嚇不跑”。這些“菜鳥”就是抱著一種僥倖心理，以為自己摸了“熱爐”，不一定會被灼傷。克服這種現象，必須樹立制度法規約束力的絕對權威，使那些貪婪之人，掂量掂量炙熱“火爐”的溫度，也就不敢伸手了。
3、即刻性原則。當你碰到熱爐時，立即會被灼傷，也就是懲處必須在錯誤行為發生後及時進行。“刑罰不時，則民傷；教令不節，則俗弊”。要想剷除**之癌，“除惡務快”是很重要的一環。
4、公平性原則。“熱爐”沒有任何“彈性”，無論什麼人，無論何時何地，只要觸摸了“熱爐”，都會被灼傷。“伸手必被捉”。只要做到“不辨親疏，不異貴賤，一致於法”，除惡務盡，有貪念者就不敢再去觸碰“熱爐”了。
“巨壑雖深，獸知所避；烈火雖猛，人無蹈死。”看來，我們必須充分發揮“熱爐法則”的巨大威力，使貪腐者真正受到懲處和震懾，這樣教育才有說服力，制度和監督才有約束力。
管理學課堂：
1、每個企業都應該有自己的“天條”及規章制度，員工中的任何人觸犯了都要受到懲罰。
2、懲罰制度畢竟是手段而不是目的，使用過濫就會適得其反。
海潮效應以待遇吸引人，以感情凝聚人
天體的引力會影響大海的漲落，引力大的時候會出現大海潮，引力小的時候會出現小海潮，引力太弱的時候則不會出現海潮。這種現象被人們稱為海潮效應。
俗話說“亂世出英雄”，其實就是海潮效應的寫照，因為“亂世”的時候，社會需要人才、時代呼喚人才，人才就會脫穎而出。
公元前314年，燕國發生了內亂，臨近的齊國乘機出兵，侵佔了燕國的部分領土。燕昭王當了國君以後，他消除了內亂，決心招納天下有才能的人，振興燕國，奪回失去的土地。雖然燕昭王有這樣的號召，但並沒有多少人投奔他。於是，燕昭王就去向一個叫郭隗的人請教，怎樣才能得到賢良的人。郭隗給燕昭王講了一個故事說：從前有一位國君，願意用千金買一匹千里馬。可是3年過去了，千里馬也沒有買到。這位國君手下有一位不出名的人，自告奮勇請求去買千里馬，國君同意了。這個人用了3個月的時間，打聽到某處人家有一匹良馬。可是，等他趕到這一家時，馬已經死了。於是，他就用500金買了馬的骨頭，回去獻給國君。國君看了用很貴的價錢買的馬骨頭，很不高興。買馬骨的人卻說，我這樣做，是為了讓天下人都知道，大王您是真心實意地想出高價錢買馬，並不是欺騙別人。果然，不到一年時間，就有人送來了3匹千里馬。郭隗講完上面的故事，又對燕昭王說：“大王要是真心想得人才，也要像買千里馬的國君那樣，讓天下人知道你是真心求賢。你可以先從我開始，人們看到像我這樣的人都能得到重用，比我更有才能的人就會來投奔你。”燕昭王認為有理，就拜郭隗為師，還給他優厚的俸祿。並讓他修築了“黃金臺”，作為招納天下賢士人才的地方。訊息傳出去不久，樂毅、鄒衍和劇辛等一大批賢士紛紛從各自的國家來到燕國。經過20多年的努力，燕國終於強盛起來，終於打敗了齊國，奪回了被佔領的土地。用買馬骨的方法來買得千里馬，用修築黃金臺的方法來吸引天下的人才，所運用的都是用人中的一種海潮效應。海水因天體的引力而湧起，引力大則出現大潮，引力小則出現小潮，引力過弱則無潮。人才與社會時代的關係也是這樣社會需要人才，時代呼喚人才，人才便應運而生。???????
人才乃強國之本。求賢納士，選人用才，貴在誠心實意。燕昭王採納郭隗建議，不以“才”小而不敬，敢向天下人昭示自己尊重人才、招募人才的誠心，所以四方賢士紛至沓來，燕國由此日漸強盛，給後人留下了深刻的啟示。作為一個組織，必須透過調節對人才的待遇，以達到人才的合理配置，從而加大本單位對人才的吸引力，同時加大對人才的宣傳力度，形成尊重知識、尊重人才的組織化，吸引外來人才加入。現在很多知名企業都提出這樣的人力資源管理理念：以待遇吸引人，以感情凝聚人，以事業激勵人。
管理學課堂：
1、管理者一定要明白“管理是一種嚴肅的愛”，既能堅持制度的嚴肅性，又能贏得員工的感情，才能有效的完成管理工作。
2、時代呼喚人才，人才需要好的領導。一個卓越的領導者，不需要在各個方面都是才幹超群，但必須具備超群的選才與用才的眼光，讓真正的人才為己所用。
扇貝效應獎罰分明，喚醒沉睡的心靈
獎勵某一種行為，這一行為就頻繁出現，這就叫作強化。強化分為多種方式。其中一種方式就是固定時間的強化，即每隔一定的時間，就提供強化物，強化做出的行為。美國心理學家斯金納在他的白鼠實驗中發現，如果每隔20秒就對白鼠強化一次，在強化後，白鼠的反應就會停頓，然後反應速度增加，在下次強化到來之前反應率達到高峰，說明它學會了根據強化的時間進行反應。白鼠的行為效率趨勢就如扇貝一樣，因此，我們稱之為扇貝效應。
扇貝效應雖然是在用動物做的實驗中得出的結論，但在人的身上也被體現得淋漓盡致。
在你的下屬中，可能存在這樣一批人：他們由於遭受情感、經濟或其他一些不愉快的事情的影響，導致對生活失去了熱情，在工作中缺乏積極性，得過且過。雖然有如一隻雄獅，有無限的能量，無奈已經進入了休眠狀態，無法發揮自己的潛力。這時候，作為中層管理者，你就向他們敞開心扉，向朋友一樣對待他們，積極鼓勵他們重新奮起，努力喚醒他們沉睡的心靈。
一般地說，下屬對工作的態度主要有兩類，即熱愛和厭倦。熱愛工作者把工作看成是一種享受，樂在其中，積極工作，一旦中止工作則惶惶不可終日。厭倦工作者卻把工作視為一種苦差事，並處處想方設法減輕和逃避這種工作。
心理學家經研究證實：熱愛和沉醉於工作中的人，激素分泌十分旺盛，並使工作意願更加強烈。而厭倦工作的人，激素分泌則逐漸下降，結果在情緒上鬱鬱寡歡，精神上很容易疲倦，對工作越發討厭和膩煩。管理者的任務之一，就是千方百計使那些對工作提不起精神、缺乏熱情的人發生轉變。
管理者要知道一句能喚醒員工沉睡意識的話，那就是：“記住，這是你的工作！”
美國獨立企業聯盟主席傑克法里斯曾13歲時，開始在他父母的加油站工作。法里斯想學修車，但他父親讓他在前臺接待顧客。當有汽車開進來時，法里斯必須在車子停穩前就站到司機門前，然後忙著去檢查油量、蓄電池、傳動帶、膠皮管和水箱。法里斯注意到，如果他幹得好的話，顧客大多還會再來。於是，法里斯總是多幹一些，幫助顧客擦去車身、擋風玻璃和車燈上的汙漬。有段時間，每週都有一位老太太開著她的車來清洗和打蠟。這個車的車內地板凹陷極深，很難打掃。而且，這位老太太極難打交道，每次當法里斯給她把車準備好時，她都要再仔細檢查一遍，讓法里斯重新打掃，直到清除掉每一縷棉絨和灰塵她才滿意。終於，有一次，法里斯實在忍受不了了，他不願意再侍候她了。法里斯回憶道，他的父親告誡他說：“孩子，記住，這是你的工作！不管顧客說什麼或做什麼，你都要記住做好你的工作，並以應有的禮貌去對待顧客。”父親的話讓法里斯深受震動，法里斯說道：“正是在加油站的工作使我學到了嚴格的職業道德和應該如何對待顧客。這些東西在我以後的職業經歷中起到了非常重要的作用。”
“記住，這是你的工作！”為了喚醒“沉睡”的員工，讓他們對工作充滿**，而不是渾渾噩噩、得過且過，管理者必須把這句話告訴他。
“記住，這是你的工作！”既然員工選擇了這個職業，選擇了這個崗位，就必須接受它的全部，而不是僅僅只享受它給自己帶來的益處和快樂。就算是屈辱和責罵，那也是這個工作的一部分。員工必須以十足的熱情去工作，絕不容許“沉睡”。美國前教育部長威廉貝內特曾說：“工作是需要我們用生命去做的事。”對於工作，員工又怎能去懈怠她、輕視她、踐踏她呢？員工應該懷著感激和敬畏的心情，儘自己的最大努力，把它做到完美。
另外，“沉睡”的員工大多比較消極，對所從事的職業缺乏熱情和堅定地信念，管理者有必要幫助他們樹立信念。因為信念是力量的動力，是人生事業成功的關鍵。在個人職業生涯的發展中，離開了信念的引導與激勵，就像茫茫大海中失去了航標的小船兒，無法到達理想的彼岸。人只要有了積極和堅定的信念，才能夠勇敢地面對人生道路上的各種艱難險阻，什麼困難都能克服，什麼環境都能適應。信念是與積極的自我意識，明確而又崇高的自我價值觀聯絡在一起的，其對人的激勵作用是強烈和穩定的。
所以，管理者如果能夠幫助“沉睡”的員工樹立堅定的信念，那麼必將讓他們有全新正確的自我認識，並能克服自卑心理，以理智地面對自己的弱點，在員工“甦醒”的同時，管理者也算是成就了“正果”，為自己的人才添加了新的力量。
孫子兵法開篇就講：“主孰有道？將孰有能？天地孰得？法令孰行？兵眾孰強？士卒孰練？賞罰孰明？吾以此知勝負矣。”其中就著重提到賞罰是否分明是一支軍隊是否有戰鬥力的重要因素。正所謂軍令如山，軍中無戲言，歷來治軍嚴謹的將領都是非常強調獎賞與處罰的。
該如何賞？“天下熙熙，皆為利來，天下攘攘，皆為利往。”獎勵，一定要有物質的獎勵，大多數人是喜歡物質的獎勵的。重賞之下，必有勇夫嘛。但是獎勵的作用不僅僅是在物質層面，精神的獎勵更重要。現代心理學研究表明，當人們意識到自己的行為受到他人重視，自己的行為被認為有特殊的重大意義時，人的主觀能動性便能夠被充分被激發，潛在的能量才能夠得到淋漓盡致地發揮和運用。“士為知己者死”，“赴湯蹈火，在所不辭。”皆是很好的例證。
人的心理特徵具有某種共通性：與沒有一個人不喜歡賞一樣，也沒有一個人是喜歡受罰的。應該說，幾乎所有的人都怕被懲罰，更不用說是重罰了。軍隊裡重罰的意義已經不是對事件本身的處理了，而是對其他人乃至全軍的告誡。在特殊的情況下，懲罰與平時甚至有很大的不同。比如說，在別的地方開小差，也就是一頓臭罵，在戰場的最前線，如果臨陣脫逃，可能就是就地正法了，根本不可能跟他講道理，曉以利害。這是形勢所逼。重罰的結果不但要使當事人再也不敢犯這樣的錯誤，更要使其他人不敢效仿。用殺雞儆猴來描述，是再準確不過了。
有人以為公司管理與治軍不太一樣，沒有必要把這一套搬過來。那是他不通曉人的本質。人性的弱點是普遍存在的。士兵如此，員工也是如此。只是，具體操作的時候，在尺度的把握上，我們可以靈活地掌握。尤其是在重罰時，因為我們的物件是員工，所以，我們還必須“治病救人”，不能把犯錯誤的員工一棍子打死，要給他機會，讓他翻身。但是，罰，還是一定要罰的。
國有國法，家有家規。無論是國法或家規，重要的是必須賞罰分明。一個軍隊賞罰分明，可以提升軍中計程車氣；一個公司賞罰分明，可以提升公司的業績。如果賞罰不明，大眾必定不服氣，所以“功、過”一定要給予適當的獎賞處分，賞罰一分明，制度就容易建立。
關於賞罰分明要注意三個方面：
第一、有過必有罰。
一個團體必須講究紀律，不能因這個人平時對我好或者是親朋好友，有過就不懲罰，如此很容易引起別人的反彈。西蜀孔明北伐時，因馬謖不聽他的調動，擅自作主，因此敗北丟失街亭。雖然馬謖才氣過人，得到諸葛亮的器重，但為了嚴肅軍紀，諸葛亮還是忍痛揮淚斬馬謖，並上表請求自貶三等，承擔失敗之責，從此蜀軍上下，再也不敢違命。所以有過必罰，不能優柔寡斷，感情用事，這樣上下才能團結一致。
第二、有功必有賞。
部屬有功勞而不獎賞，他會產生不服氣的心理，以後就不肯立功，甚至造成上下離心離德，難以領導。《說苑》言：“有功者不賞，有罪者不罰；多黨者進，少黨者退；是以群臣比周而蔽賢，百吏群黨而多奸；忠臣以誹死於無罪，邪臣以譽賞於無功。其國見於危亡。”所以有功必賞，可以激勵工作態度，也能融洽上下關係，讓部屬“鞠躬盡瘁，死而後已”。
第三，雙管齊下。
賞與罰雙管齊下，並且兩手都要硬。下屬取得成績，即使給予肯定，不吝嗇表揚；下屬犯了錯誤，給予指正，並先檢討自己是否教會了下屬正確的工作方法。“罰”的目的在於“懲前毖後，治病救人”。這裡又一個小故事值得借鑑：有一天，工廠男浴室屋頂燈泡壞了，浴室裡一片漆黑，工人吵吵嚷嚷。領班通知電工去換，但誰也不去，領班說：“誰去換燈泡，給100元。”一會兒浴室頂上七個燈泡全換好了。廠長說道：“這筆錢從集體獎金中扣。”不但如此，還規定以後公共場所燈泡壞了，若電工們不去換而別人去換，則換一個燈泡就拿獎金，且一律從電工組獎金里扣。這一招真靈，從此，走廊、廁所。浴室總是亮光光的，再沒發生過黑燈闇火的事情。由此可見，賞罰分明，雙管齊下都員工的心理震懾力是何等的強大。
當然，賞罰分明固然重要，但也要講求公平，否則會引起員工的牴觸心理。生命有兩個最基本的範疇：尊重與公正。這也是作為個體的人最需要的兩樣東西。員工也不例外。尊重自不待言。因為人要過社會性的生活，其生活的美好程度最終有賴於社會制度和社會各方面條件是否有益於人的生活和生長，此時，公正的社會秩序便成為每一個人的追求，公正也成為每一個社會人發自內心的需要。事實上，我們在員工中作調查，他心目中的好管理者應該是什麼樣的？無論你在哪裡作調查，公正這個品質大抵是逃不脫的。
總之，在下屬的心目中，領導的責任通常與領導的權力使等同的。賞與罰都必須善加運用，並且要公平。這樣才能獲得部屬的信賴和支援，才能發揮團隊的力量去促進企業的發展。
管理學課堂：
1、公司是一個特殊的集體，或沒有嚴明的紀律就無法保證命令暢通，而賞罰分明則是保證公司紀律嚴明的一條有效措施。
2、處理好賞與罰的關係，尤其是準確定位賞罰的主體，是公司管理者真正做到賞罰分明的關鍵。
鯰魚效應崗位異動，擇優上崗
鯰魚效應即採取一種手段或措施，刺激一些企業活躍起來投入到市場中積極參與競爭，從而啟用市場中的同行業企業。其實質是一種負激勵,是啟用員工隊伍之奧祕。
挪威人喜歡吃沙丁魚，尤其是活魚。市場上活沙丁魚的價格要比死魚高許多。所以漁民總是千方百計地想方設法讓沙丁魚活著回到漁港。可是雖然經過種種努力，絕大部分沙丁魚還是在中途因窒息而死亡。但卻有一條漁船總能讓大部分沙丁魚活著回到漁港。船長嚴格保守著祕密。直到船長去世，謎底才揭開。原來是船長在裝滿沙丁魚的魚槽裡放進了一條以魚為主要食物的鯰魚。鯰魚進入魚槽後，由於環境陌生，便四處遊動。沙丁魚見了鯰魚十分緊張，左衝右突，四處躲避，加速遊動。這樣一來，一條條沙丁魚歡蹦亂跳地回到了漁港。這就是著名的“鯰魚效應”。
鯰魚效應對於“漁夫”來說，在於激勵手段的應用。漁夫採用鯰魚來作為激勵手段，促使沙丁魚不斷遊動，以保證沙丁魚活著，以此來獲得最大利益。
在企業管理中，管理者要實現管理的目標，同樣需要引入鯰魚型人才，以此來改變企業相對一潭死水的狀況。
鯰魚效應對於“鯰魚”來說，在於自我實現。鯰魚型人才是企業管理必需的。
鯰魚效應對於“沙丁魚”來說，在於缺乏憂患意識。沙丁魚型員工的憂患意識太少，一味地想追求穩定，但現實的生存狀況是不允許沙丁魚有片刻的安寧。“沙丁魚”如果不想窒息而亡，就應該也必須活躍起來，積極尋找新的出路。
在管理中運用“鯰魚效應”，是指當一個組織內部人浮於事、缺乏效率等情況下，在內部挖掘或從外部引入一些“鯰魚”。透過提升他們的積極性和主動性，來帶動和刺激組織的其他人員，從而在組織內部形成一個人人向上的良好競爭氛圍。而應用鯰魚效應的關鍵就在於如何應用好鯰魚型人才。
這裡的“鯰魚”是指那些個人素質高、業務能力強、有著較強的個人感召力的業務骨幹。他們在組織中可以擁有一定範圍內的權力，但他們常常運用的卻是非權力領導力，依靠個人魅力去帶動和激勵組織中的其他人員。
“鯰魚效應”在管理中的作用表現在兩個方面：帶動作用和刺激作用。帶動作用，是因為那些“鯰魚”有著較高的個人素質、較強的業務能力和較強的個人感召力，周圍的人群總是在關注著他們、不知不覺地仿效並追隨他們。刺激作用，是因為“鯰魚”積極向上、能力強，能夠獲得比其他人更多的領導關注、支援和更好的待遇，會給組織內其他人群帶來壓力，從而刺激他們的自尊心，若再輔以得當的引導，就會出現“比、學、趕、超”的良好氛圍。
當一個組織的工作達到較穩定的狀態時，常常意味著員工工作積極性的降低，“一團和氣”的集體不一定是一個高效率的集體，這時候“鯰魚效應”將起到很好的“醫療”作用。一個組織中，如果始終有一位“鯰魚式”的人物，無疑會啟用員工隊伍，提高工作業績。
目前，一些機關單位實行的公開招考和競爭上崗，就是很好的典型。這種方法能夠使人產生危機感從而更好地工作。同樣的，大部分失敗的公司，事先都有一些徵兆顯示已經出了問題，然而即使有少數管理者已略微察覺這些現象，也不太留意。如：企業的氣氛沉悶，缺乏壓力，管理層安閒舒適，員工充滿惰性，一些真正具有能力和潛力的人員則得不到充分發揮才能的機會，他們或者離開公司，或者被無謂地浪費掉，企業慢慢地失去生機。
“鯰魚效應”是企業領導層激發員工活力的有效措施之一。它表現在以下三個方面：
1、推行績效管理，讓員工緊張起來。
一個企業動力機制的有效性，關鍵在與員工的薪酬、晉升和淘汰機制的建立與績效管理系統掛鉤的緊密程度。
透過每一層級的主管與下屬關於績效目標設定和績效考核結果的溝通和確認，提高管理溝通的質量，讓員工對需要完成工作目標做出承諾，並主動付出努力；績效管理過程是主管不斷幫助下屬明晰其工作，輔導下屬完成工作達成目標的過程，作為主管必須明確要達到的結果和需要的具體領導行為，因此，績效考核在主管考核下屬的同時，也是在考核主管本身，不僅讓下屬動起來，也讓各級主管行動起來；推行考核本身就是企業希望改變現狀，透過改革謀求發展的風向標，員工很快就能認識到一切的改變正在發生，從而產生緊迫感；透過考核，在工作要求和個人能力、興趣和工作重點之間發展最佳的契合點；同時，增強管理人員、團隊和個人在實現持續進步方面的共同責任，牽引員工的成長。
2、在組織中構建競爭型團隊，透過對企業資源的內部爭奪製造鯰魚隊伍。
一家發展迅速的小型軟體公司的創業者說：“公司要得到發展，就必須保證沒有人在這裡感到安閒舒適。”公司支援所有的團隊互相競爭內部資源和外部市場資源，透過設定內部群體之間的有序競爭，激發了員工在外部市場中面對的經費壓力、人力資源壓力、發展壓力。其結果是使得公司的員工始終處於充分的戰鬥狀態。
3、尋找組織中的潛在明星並加以重用。
在用人方面，只要在組織中找到並提升能幹的人才，誰都會緊張，有了壓力，自然會拼搏進取，由此一來，整個團隊就會生機勃勃。那麼什麼樣的員工具有這種潛在明星的條件呢？
首先要具有飽滿的工作熱情和強烈的**：通常，只要賦予其挑戰性的任務和更大的責任，就能完成更好的業績，並表現出超過其現在所負擔任務的工作能力；
其次，具有雄心壯志，不滿現狀；能帶動別人完成任務；敢於作出決定，並勇於擔負責任；善於解決問題，比別人進步更快。
管理學課堂：
1、一個組織中，如果始終有一位“鯰魚式”的人物，無疑會啟用員工隊伍，提高工作業績。
2、合理刺激會給其它人群帶來壓力，從而刺激其自尊心，會起到積極的作用。
責任分散把“要我做”變成“我要做”
責任分散效應，又稱之為旁觀者效應，是指對某一件事來說，如果是要求單個個體獨自完成，那麼這個人的責任感就會很強，並會做出積極的反應。但如果是要求群體去完成這個事情，群體中的每個成員的責任感就會減弱，在面對困難或遇到責任就會你退我，我退你，然後大家退退縮縮。
1964年3月的某個夜晚，美國紐約郊外的某公寓裡，發生了一起凶殺案。幾個小時之後，這起凶殺案上了《紐約時報》的頭版頭條，震驚了美國紐約這個城市。凶殺案發生在凌晨時段，事件是一名年輕的酒吧女經理在凌晨下班之後，獨自一人走在回家的公寓路上，她在快到自己家的公寓前，突然看到從沒有路燈的黑暗處，串出來一名手拿凶器的歹徒。歹徒看到既是單身又年輕漂亮的酒吧女經理，就像老鼠看到了大米，拿著刀子就朝酒吧女經理奔過來。看到這樣的形勢，酒吧經理本能的高聲呼喊起來：“救命啊，救命啊，有人要殺人了！救命啊，救命啊，有人要殺人了……”聽到呼喊聲，附近公寓裡有的住戶亮起了燈光，然後都開啟窗戶朝外面看了看。歹徒看到突然亮起的燈光，以後會有人跑下來營救，頓時就被嚇跑了。
樓上的住戶們看到歹徒跑了，就都沒事似地關上了燈，繼續安然睡覺。此時，躲藏在旁邊的歹徒看到寓所裡的人們無聲無息，潛意識地覺得不會有人來營救了，就再此拿著刀子襲擊酒吧的女經理。酒吧女經理看到歹徒，再次高聲呼救“救命，救命……”。附近寓所裡的人們，再此亮起燈光朝窗外看了看，瞧了瞧，歹徒再次逃之夭夭。經過兩次這樣的事件，酒吧女經理以為沒事了，可以安然到家了。可誰知就在她要回到自己家樓上時，歹徒竟然再一次出現在她面前，並揮舉刀子朝她刺去，最後她死在了自己的家門口。
這件事情發生後，警察介入調查。最後發現，酒吧女經理從第一次呼救開始，直到被刺死的這段時間。前前後後共有38戶的人家亮起燈光，而且都在窗前看到了怎麼回事，但居然就沒有一個人拿起電話報警，也沒有一個人前去營救這位處在險中的酒吧女經理。在這個公寓裡，38戶的人都知道發生了什麼事情，但如此多的人卻都見死不救，這種“集體冷漠”的行為，給美國紐約這個城市像是投入一顆炸彈，引起了軒然大波。社會心理學家約翰巴利和比博拉塔內對這種現象也進行了分析和思考。他們在進行了大量的實驗和調查後，發現這種現象並不僅僅只是人們的冷酷無情，或道德意識不高造成的。心理學家說，在各種各樣的場合中，人們的援助行為是不同的。同時，心理學家強調說，如果一個人遇到緊急的情況，當身邊只有一個人能提供幫助的人時，那麼這個能提供幫助的人，他會清醒而明確地知道自己身上的責任，會盡全力給需要幫助以最大的幫助。這是因為如果他不給需要幫助的人以幫助，而且這個需要幫助的人又因為缺少了他的適當幫助，導致了最後的不幸或死亡等。那麼，這個可以施救的人就會在內心裡感到內疚和罪惡，會覺得自己才是導致他不幸和死亡的元凶，即他將受到自己良心的譴責，要付出巨大的心理代價。但如果現場中有很多的人可以給需要幫助的人提供幫助，那麼前去幫助的人就會很少，或者沒有，要不上面的那位年輕的酒吧女經理也就不會死了。這是因為公眾的意識裡他們會覺得有那麼多的人可以給他幫助，前去幫助求助者的責任是要由大家一起來分擔，而不是哪一個人的事情。所以，這也就造成了責任的分散，這些責任具體到每個人的身上的就少之又少了，甚至有些人連他自己的那一份責任也沒有意識。這個時候，人人的心理恐怕就是“我不去救，自會有人要去去救的”，在這種心理的暗示下，“集體冷漠”的現象就自然出現，這也就是心理上的“責任分散效應”。
責任分散效應，又稱之為旁觀者效應，是指對某一件事來說，如果是要求單個個體獨自完成，那麼這個人的責任感就會很強，並會做出積極的反應。但如果是要求群體去完成這個事情，群體中的每個成員的責任感就會減弱，在面對困難或遇到責任時就會你推我，我推你，然後大家退退縮縮。因為前者需要獨立承擔責任，後者則是期望別人多承擔點兒責任。
所以，這就要單位和企業的領導者和管理者提高警惕，如果說在一個單位和企業裡，所有的員工都被“責任分散效應”的衝刺著，那結果會是很恐怖的，單位和企業的發展和壯大，將會受到嚴重的影響。所以，作為管理者和領導者，要想讓企業能夠發展和壯大起來，首要的條件就是儘量讓員工清醒的意識到自己的責任，讓他們有責無旁貸的意識，只有這樣才能夠激發起員工的責任心，也只有這樣單位和企業才能在這個競爭激烈的社會中，更好地扎穩腳跟。
激勵就是調動人的積極性的過程。
激勵大師金克拉曾說：“你若想成為人群中的一股力量，便必須掌握激勵，生活就是這樣，你把它放入自己所處的人際中，人們就記得你信任你，就像黑夜相信燈光一樣。”研究管理心理學，主要目的就是為了掌握個體與群體的心理，激發每個人的積極性，做到人盡其才。
????激勵和鼓動他人的能力富有感染力的熱情會使組織的能力發揮至極致。可以毫不誇張的說，21世紀只有兩種管理者，懂得如何去激勵員工的管理者和失敗的管理者。
激勵的方式主要有目標激勵、期望激勵、責任激勵、危機激勵、獎勵激勵。
1、目標激勵：
目標是一種刺激，合適的目標能誘發人的動機，進而促使達成目標。
人的動機來源於需要，而需要的滿足便是人活動的最大動力。管理者的工作就是如何巧妙地將企業的目標與個人的需要統一起來。即目標的設定問題。管理者向員工描繪一個願景，並能鼓動員工看到這個願景對自己的價值，並熱情主動地去實現它，這就是一個成功的目標。一個很好的辦法是讓員工參與到目標的制定過程中去。這樣他們就會以一種主人公的，積極的態度來向目標努力，目標真的實現了，他們就會有一種成就感，一種莫大的心理滿足。假使只是一味給他們灌輸願景而不給他們機會去提意見或者進行批評，他們很可能不願接受甚至反對你的規劃，而一旦有了他們自己的參與，他們就會有一種強烈的主體意識。
????從這個意義上說目標激勵的本質就是自我實現激勵，成就激勵。對一個渴望自我實現成就感強的人來說，給他提供一個能夠充分展示自己，具有一定挑戰性的目標，將會產生強大的驅動力。因此，要充分發掘員工的潛力，就得激起他們成就的**，給他們以發展的環境，將他們的個人目標與公司的業績目標聯絡起來，這樣才能從內部發動他們。
2、期望激勵
期望是指管理者對員工能力的一種評價，並透過一定的方式傳遞給員工。期望的基礎是信任，而信任又是一種真誠的期望。因此也可把期望激勵稱為信任激勵。信任是一種動力，一句：“我相信你能行！”就能讓人熱血沸騰。有時候人並不知道或者不相信自己深埋著的潛力，需要聰明的管理者去喚醒它。
????在要求員工時，管理者的期望應略高於員工表現出來的能力，這樣即使任務具有一定的挑戰性，激發員工的成就心理，又能使員工的感到上級的信任與認可，從而充分發揮潛能，還能避免按部就班消磨員工意志，又達到了提高效率的目的。
3、責任激勵
???員工既然來到公司，承擔一份工作，就是對公司，對自己承擔了一份責任，這是員工在進公司之初，管理者就應該向他們傳達的資訊。否則公司就是一盤散沙，公司將沒有任何凝聚力。向員工灌輸責任的重要性，那麼責任就是對員工的激勵。每名員工都要儘量完成自己的職責。
員工對每天所做的工作，每天所承擔的責任就是對員工最好的訓練。員工要以一種負責任的態度來對待自己的工作。在崗位上遇到的挑戰都要員工用“詩人”般的智慧和“農民”般的勤勞去解決，透過工作激發員工的個性智慧，促使他們的成功。
????責任激勵的實施需要員工有較高的素質，也要以公司有公開透明的管理制度，充分的個人發展空間做基礎。
4、危機激勵
????危機激勵，又可稱為競爭激勵。在現代市場經濟條件下，優勝劣汰，適者生存是鐵打的規律。面對這樣一種弱肉強食的殘酷競爭機制任何企業都必須力爭上游，否則就只有死路一條。????
對員工的危機激勵可以分為外部危機激勵和內部危機激勵兩種。
????外部危機激勵，讓員工明白整個公司的利益和每個人的利益是息息相關的，大家同舟共濟奮力向前，才能為每個人的未來打包票。管理者對市場的競爭比一般員工瞭解更多，感觸也更深切。他們可以向員工傳達這種資訊，以激勵他們不斷創新，不斷拼搏，不斷上進，從勝利走向勝利，從良好走向卓越。
內部危機激勵，就是公司內部崗位也要有競爭。也要表彰先進，鞭策後進，讓員工知道，公司不會養活白吃飯的人，只有對公司有所貢獻，無愧與自己崗位職責的人，才能在企業內部站穩腳跟。否則就要被淘汰。只有引入競爭，承認競爭，敢於競爭，並用競爭去激勵自己的員工，才能使企業活力四射，永葆生機。
5、獎勵激勵
????以上各種激勵方式最終都要透過獎勵優秀來強化與肯定，否則激勵就成了空頭口號，難以達到激勵的效果。有實驗證明，人在無激勵狀態下，僅能發揮潛力的10(百分號)30(百分號)，在物質獎勵作用下，能發揮自身潛力的50(百分號)80(百分號)，在適當的精神激勵下，可發揮潛能的80(百分號)100(百分號)。
一定要對最好的員工施以獎勵，這是企業價值觀的表現。若得當，將會形成一種崇尚先進，爭當先進的良好風氣；若不得當，則真正有成就有才能的人的積極性就會被打消，最後要麼走人，要麼像那些不思進取的人一樣得過且過。
無論哪種激勵方式，若只是單獨對一人一事，而不營造一種氛圍，不形成一種制度，都只能是一時的激勵。學習創造，積極向上，追求卓越，富有自身特色的企業化才是長期激勵機制的保證。
一個人敷衍了事，兩個人互相推諉，三個人則永無成事之日。這應該是責任分散最好的解釋，作為企業管理者，我想“吃大鍋飯的時代已經過去了”，能者多勞也不現實，因此，合理安排好獎罰制度，應該會對這種現象有很大的作用。
管理學課堂：
1、探索員工的心理活動，透過激勵人心的各種途徑和技巧，從內部點燃員工的**，來最大限度的提高效率是企業及管理者應該重視的。
2、有目標，才有動力；目標不明確，積極性無法發揮。所以，管理者要善於運用指定明確目標的激勵策略來激發員工的潛力。
互惠原理你獎勵什麼，就會得到什麼
互惠原理認為，我們應該儘量以相同的方式回報他人為我們所做的一切。概括起來就是一種行為應該用一種類似的行為來回報。
著名管理學家米契爾拉伯福認為，企業所表現出來的諸如效率低下、無生氣，溝通不暢等問題，歸根到底是由於企業的員工考核體系、獎罰制度出了毛病。在他的著作《世界上最偉大的管理原則》他這樣寫道：
“對今天的組織體而言，其成功的最大障礙，就是我們所要的行為和我們所獎勵的行為之間有一大段距離。”
“你越獎勵的行為，你得到的越多。你不會得到你所希望的、要求的、渴望的或哀求的，你得到的是你所獎勵的。在任何情況下，你都可以判定人和動物會做對他（它）們最有利的事。”
在很多領導者看來，獎勵是最簡單不過的事。他們每天，都會對某些員工進行獎勵。但就是在獎勵這件簡單的事上，很多領導者卻常常犯著這樣的錯誤：口口聲聲說要注重實效，卻獎勵那些看起來最忙，又毫無工作成果的人；總是大聲疾呼“要對公司忠誠”，卻付高薪給那些威脅要離職的人；總是在開會時鼓勵員工去創新，卻常常懲罰那些敢於發表不同意見和敢做敢為的人；總是強調節儉，卻以最大的預算增幅，獎勵那些將資源耗得精光的人……
獎勵，是一種非常有效的激勵手段。但是，獎勵又是非常有技巧的。如果領導者不能客觀、公正、科學地考核員工，正確獎罰員工，忽視員工的良好表現，甚至懲罰好表現、獎勵錯誤的行為，就會使工作毫無效率，員工毫無工作**，企業死氣沉沉。在對員工進行獎勵時，領導者必須明確獎勵的物件、原因以及方法。否則，獎勵不但不會起到激勵的效果，反而會打擊員工的積極性，使員工的行為背離領導者獎勵的初衷。
有一天，一個漁夫看到船邊有一條蛇，口中銜著一隻青蛙，看到垂死掙扎的青蛙，漁夫覺得它很可憐，便把青蛙從蛇的口中救出來放走了。但隨後，漁夫又對那條將要捱餓的蛇動了惻隱之心，便想給那隻蛇一點東西吃。因為身邊只有酒了，漁夫便滴了幾滴在蛇的口中。
蛇喝過酒後，高興地遊走了，青蛙也為獲救而高興，漁夫則為自己的善舉感到快樂。他認為這真是一個皆大歡喜的結果。
僅僅過了幾分鐘，漁夫聽到有東西在叩擊他的船板，他低頭一看，幾乎不敢相信自己的眼睛，他看見那條蛇又回來了，而且嘴裡咬著兩隻青蛙正等著漁夫給它酒的獎賞。
這個寓言說明了什麼呢？人們獎勵什麼樣的行為，就會得到更多這樣的行為。漁夫對蛇捕捉青蛙的行為給予了幾滴酒的獎勵，這使得蛇意識到它的這種行為是有利可圖的。
在這則寓言中，如果漁夫只救走青蛙，而不給予蛇獎賞的話，那麼除非這條蛇的思維有問題，否則它是不會再咬著青蛙回到漁夫身邊的。
實際上，任何人都只會做那些他們認為有利可圖的事。如果把這一理論運用到企業的管理中去，就會得出一個這樣的結論：領導者會得到他所獎勵的，而不一定會是他所期望的。這個結論，提醒領導者，如果希望員工做出某種行為，就不能只停留在思維上，而要對這種行為做出誘導性的行動獎勵這種行為，才會得到所希望的效果。
毫無疑問，要激勵一個人去做某事，只有讓他了解做這件事最終會對他有好處，他才會努力去做。領導者所說的激勵的話、企業的目標等等，也許會使員工在某一時段熱血沸騰地工作。但是，這些精神上的激勵，必須建立在物質基礎上才能長久地發揮作用。如果一個企業有非常動人的企業化，有非常遠大的目標，但卻不能保障員工現在及以後的生活，那再怎麼振奮人心的精神激勵，也不會長久有效。
員工們在熱血沸騰過後，會逐漸平靜，然後不斷問自己這樣做對我有什麼好處？所以，作為一個企業的領導者，最重要的任務就是發現員工的真實想法，並將他們的個人利益與企業的目標和需求結合起來，建立明確的價值標準，再透過有效的評估與獎懲，把它表現出來，才能真正長久地激勵員工，讓他們努力去做領導者希望他們去做的事，成為領導者所期望的那種人。
曾經有一個企業，為了促使銷售人員多與顧客聯絡，制定了這樣一個獎懲制度，手機話費不滿300元的，不予報銷；超過400元的，不但予以全額報銷，還有獎勵。領導者制定這一制度，本意是想促使員工多與顧客溝通，但結果卻不如企業所願。業務員為了達到300元話費，大打私人電話，有的竟然用手機打長途與朋友聊天。這一制度不但沒有使業績增長，反而浪費了公司的資金。
這個事例說明，領導者會得到他所獎勵的行為，即使是錯誤的。但是如果不對正確的行為給予獎勵，也會產生不好的效果。
美國有一家生產服裝的公司，因為常常接到一些緊急的訂單而不得不加班。一開始，絕大多數工人都願意在午休時，抽出半個或1個小時來多做些衣服，以便能完成一天的額定工作量，又不耽誤下班。有的人還會想辦法提高效率，提前完成任務，以便換回半天的假期。
但是，沒過多久員工們便發現，老闆似乎把他們犧牲午休時間看成是理所當然的。甚至如果他們正常午休，還會遭到懲罰。而那些提前完成任務的，也得不到任何獎勵，還得照常加班。員工們的努力，沒有得到肯定與獎賞。久而久之，他們就再也不願意付出額外的勞動了，有時被迫加班，也不會有很高的效率，產量與質量也一天天下降。最終，這家原本有很好業績的企業倒閉了。
只有企業獎勵了正確的行為，員工的忠誠與積極性才會得到激發和提高。
一位億萬富翁經常這樣對他做醫生的女婿說：“你不用擔心錢的問題，只要你盡心照顧我，我會在死後把所有的遺產都給你，那些錢你一輩子也花不完！”
這個富翁身體很健壯，80多歲了還是無病無災。但是他一直無法理解女婿對他的態度：每次見面握手，女婿都會摸他的脈搏，然後皺起眉頭。很明顯，他的女婿為他脈搏正常而皺眉，他希望富翁早點去世。
假如這位富翁換一種說法，情況就會完全不同，如果他這樣說：“只要我活著，每年我都會給你100萬美元。但如果我去世，我的財產便會捐給慈善機構。”那他的女婿肯定會使盡渾身解術使他多活些年頭。
故事中的道理，在企業管理中同樣適用。只有建立正確的獎懲制度，企業才能激勵員工更努力地工作，企業的生命才能得到延續和發展。
以下是松下激勵員工的21點技巧：
日本松下電器公司的創始人松下幸之助總結自己一生的經營實踐，提出了激勵員工的21點技巧。
1、讓每個人都瞭解自己的地位，不要忘記定期和他們討論他們的工作表現；
2、給予獎賞，但獎賞要與成就相當；
3、如有某種改變，應事先通知，員工如能先接到通知，工作效率一定比較高；
4、讓員工參與同他們切身有關的計劃和決策的研究；
5、給予員工充分的信任，會贏得他們的忠誠和依賴；
6、實地接觸員工，瞭解他們的興趣、習慣和**事物，對他們的認識就是你的資本；
7、注意經常聆聽下屬的建議；
8、如果發現有人舉止反常，應該留心並追查；
9、儘可能委婉的讓大家清楚你的想法，因為沒有人會喜歡被矇在鼓裡；
10、向員工解釋要做某事的目的，他們會把事情做得更好；
11、萬一你犯錯誤，要立刻承認，並表示歉意。如果你推卸責任、責怪旁人，別人一定會看不起你。
12、告之員工他所擔負職務的重要性，讓他們有責任感；
13、提出建議性的批評，批評要有理由，並幫助其找出改進的方法；
14、在責備某人之前要先指出他的優點，表示你只是希望能夠幫助他；
15、以身作則，樹立榜樣；
16、言行一致，不要讓員工弄不清到底該做什麼；
17、把握出每一個機會向員工表明比為他們驕傲，這樣能夠使他們發揮最大的潛力；
18、假如有人發牢騷，要趕緊找出他的不滿之處；
19、盡最大可能安撫不滿情緒，否則所有人都會受到波及；
20、制訂長期、短期目標，以便讓人據此衡量自己的進步；
21、維護員工應有的權利和責任。
有時給優秀員工榮譽要比加薪更富**，在優秀員工的眼裡，來自於管理者和同事的肯定是對他們工作最好的獎賞，尤其是身邊人的肯定往往會帶來意想不到的效果。
管理學課堂：
1、互惠原理的威力在於，即使是一個陌生人，或者是一個不討人喜歡或不受歡迎的人，如果先施予我們一點小小的恩惠然後再提出自己的要求，也會大大提高我們答應這個要求的可能。更何況員工與管理者之間本身就有感情在。
2、種瓜得瓜，種豆得豆。獎勵得當，種瓜得瓜，獎勵不當，種瓜得豆。管理者實施激勵最犯忌的，莫過於他獎勵的初衷與獎勵的結果存在很大差異，甚至背道而馳。
青蛙效應適度施壓，激發幹勁
19世紀末，美國康奈爾大學曾進行過試驗：試驗者將一隻青蛙放在煮沸的大鍋裡，青蛙會觸電般地立即就從鍋裡跳竄了出來。於是，試驗者又將這隻青蛙放在裝滿涼水的大鍋裡，任其自由自在地遊動。然後在鍋下面用小火慢慢加熱。青蛙在鍋裡雖然可以感覺到外界溫度的變化，但卻因惰性而沒有立即往外跳，直到後來熱度難忍而失去逃生能力而被煮熟。這就是著名的“溫水煮青蛙試驗”，即“青蛙效應”。
“青蛙效應”告訴我們，企業競爭環境的改變大多是漸熱式的，如果管理者與員工對環境之變化沒有疼痛的感覺，最後就會像這隻青蛙一樣，被煮熟、淘汰了仍不知道。
一個人不要滿足於眼前的既得利益，不要沉湎於過去的勝利和美好願望之中，而忘掉危機的逐漸形成和看不到失敗一步步地逼近，最後像青蛙一般在安逸中死去。
青蛙效應強調的便是“生於憂患，死於安樂”的道理。人天生就是有惰性的，總願意安然現狀，不到迫不得已多半不願意去改變已有的生活。熟不知這種沒有憂患意識的安逸感不僅讓你忽略了周遭環境的變化，更多的是讓你失去了很多機會。
國外一位心理學家曾經這麼形象地說過，“壓力就像一根小琴絃，沒有壓力，就不會產生音樂。但是，如果琴絃繃得太緊就會斷掉。你需要將壓力控制在適當的水平使壓力的程度能夠與你的生活相協調。”
當今時代，是一個超強競爭的時代。一時不經意的鬆懈，可能就致使人被無情地淘汰出局。
壓力無時不在，壓力無處不在，如何克服壓力，戰勝壓力進而利用好壓力，就成了很多從業者和管理者都要面對的話題。而壓力掌控的適度與否，也正是領導者或平庸或卓越的重大差別所在。平庸的領導者把壓力看成是一種負擔，而卓越的領導者則把壓力看成是一種可以有效運用的企業資源。徹底消除壓力既不可能，也沒必要。
曾國藩在造就人才時，就注意給下屬增加壓力，促其奮進從某種程度上講，李鴻章的成才就緣於此。1859年，李鴻章投奔曾國藩，以圖發展，師生相見，曾國藩十分高興，兩人暢談國家大事，多有相同之處。曾國藩曾多次當眾誇獎李鴻章天資聰明，才出眾，且胸有大志，非常人可比。曾國藩打算悉心**，重點培養他成為國家棟梁之才。但經常的褒獎必然使人產生自滿心理，尤其李鴻章原本就心高氣傲，時間一久，他就有些目中無人，恃才傲物。這使得曾國藩認為有必要煞煞其傲氣。幫他改掉生活懶散、沒有規律的毛病。
因此，剛開始他並沒有給李鴻章分配要職，而只是讓他做了一個小小的書，並給他派下大量瑣碎繁重的工作，來為其增加壓力，逼其奮進，腳踏實地為人處世，以完善自己。一次，他把李鴻章叫到身邊說：“你來到我這做事，我有話要告訴你，我這裡只崇尚一個‘誠’字。”說完就揚長而去。李鴻章理解老師的用意，從此不再抱怨書之職卑賤，並開始養成有規律的生活習慣。
曾國藩這樣給下屬壓擔子，逼其改掉缺點的做法，使李鴻章逐漸老成起來，心浮氣躁的毛病改掉了，而成為一個思考謹慎、富有條理的賢才，不斷顯示出其才華。這樣，1860年，當太平軍攻破清朝的江南江北大營後，江蘇被佔，急需有人保衛上海。這事事關重大，曾國藩見李鴻章已能獨當一面，就把這副擔子壓在了他的身上，命令他立刻招收精兵五千，奔赴上海。李鴻章沒有辜負曾國藩的良苦用心，他對軍隊瞭如指掌，對將帥的特點也如數家珍，保證了其用兵的有效性。不久，就帶兵攻打下蘇州府，擴充了軍隊實力。李鴻章最後官至中堂，並因“興辦洋務”在歷史上留名，這不能不說是曾國藩悉心栽培、苦壓重擔、逼其成才的結果。
領導者給下屬臨危授命，發揮下屬潛力是壓擔子的重要方式，但在下屬有不良的習性及習慣上給下屬施加壓力，促其改進，為以後挑重擔打下基礎也是壓擔子的重要方面。曾國藩為改造李鴻章的高傲性格，讓其從低微的職務做起，並嚴格要求，最終使李鴻章養成了大膽細心、嚴謹周密的作風，成為朝廷的棟樑之才。
“生於憂患，死於安樂”，這條古訓道明一條真理：如果人生活在安逸舒適的環境中，沒有外界壓力，那麼他的生命力就必然會萎縮。同樣，對於員工來說，一旦工作沒有什麼壓力，生活安穩，他們就會滿足於這種安逸的生活而不思進取。這既影響了下屬原有潛力的發揮，使之失去成為最優秀人才的機會，同時，更影響集體事業最大程度的發展。
所以，身為領導者，就要擔起責任，防止下屬得過且過心理的產生，採用給下祕史壓擔子的方法給其增加壓力，以促進其積極進取、不斷超越自我，取得更大的成就。
另外，身為領導者還應該認識到，充滿壓力的環境能使每個人都得到鍛鍊，壓力還會使一些員工發揮出更大的潛能。不斷把員工置於壓力環境下，訓練他們，鼓勵他們，讓他們看到積極壓力的益處，並讓他們學會把恐懼變成積極的壓力，這樣既能給企業帶來更高的效益，也能加速員工的個人成長與職業發展。例如，我們可以對失去威脅反應加以引導，使員工積極接受額外的培訓，提高自己的工作能力，或者接受他人的幫助，甚至自願做好調換工作的準備。
但領導者也必須注意到人的承受能力是有限的，如果簡單一味地向員工施壓，不斷提高要求、強化監督，員工遲早會不堪重負，變得負重難行的。有調查發現，越來越多的員工感到“職業壓力很大或極大”。職業壓力過大，員工難以承受時，員工的缺勤率、離職率、事故率等都會上升，而工作滿意度等卻會下降，這些又都會威脅企業長遠、穩定而高效的發展。所以，領導者還要認真評估企業內部的壓力，能夠巧妙地轉移員工壓力，消除一些不必要的壓力源，同時對員工加以適當的引導和培訓，改變他們的負重的方式。
適度的壓力會變成動力，高明的領導者總是善於利用壓力來激發員工的幹勁。
管理學課堂：
1、中國曆代的管理者，十分注意激發下屬的幹勁，適當地加大他的工作壓力，用壓力逼出人才！
2、當每個人都有事可做時，整個組織就會呈現出一片繁忙且生機勃勃的景象，個人的業務能力和工作效率也會有所提高。但同時要切記的是，施壓要有度。