第六章 人才管理讓能者站出來

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超級司機 偷偷預借你的種 我的野蠻女友 亂序黃昏 鬼君傾城:帝尊,別亂來 寶貝復仇，男人你要負責 敲開你的心妃 鬥破宅門之農家貴女 漢魂 丫環好狡猾

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第六章 人才管理讓能者站出來

管理的第一要素即是管人，也就是要根據人的心理和思想規律，透過尊重人、關心人、激勵人來改善人際關係，充分發揮人的積極性和創造性，從而提高勞動和管理效率。

用人如器揚長避短，人盡其才

善於帶兵打仗的人，總能根據作戰的需要，考慮到每個人的能力差異和大小，因材而用，賦予他們不同的任務，從而發揮他們的最大效益，絕不會抱怨自己的軍中無材。因此，用人如用器，貴在取其長而避其短。

俗話說：尺有所短，寸有所長。一個人的能力再全面，也會有其所不能，一個人無論多麼平庸，也總會有其特長。

企業經營中也是這樣。人往往是各有所長，而經濟活動需要各種人才。管理者用人才是要用人之長，而非用人之短。各種人才各有各的用處，把他們都放到相應的崗位上，各種人才相互配合，則能形成一種最佳的企業整體經濟效應。

有這樣一件事情，在一次工商界聚會中，幾位老闆談起自己的經營心得，其中一位說：“我有三個不成材的員工，我準備找機會將他們炒掉，一個整天嫌這嫌那，專門吹毛求疵；一個杞人憂天，老是害怕工廠有事；還有一個經常摸魚不上班，整天在外面閒蕩鬼混”。另一個老闆聽後想了想說：“既然這樣，你就把這三個人讓給我吧！”

這三個人第二天到新公司報到，新的老闆開始分配工作：喜歡吹毛求疵的人負責產品質量；害怕出事的人讓他負責安全保衛及保安系統的管理；喜歡摸魚的人讓他負責商品宣傳，整天在外面跑來跑去。三個人一聽職務的分配和自己的個性相符，不禁大為興奮，興沖沖地走馬上任。過了一段時間，因為這三個人的賣力工作，居然使工廠的營運績效直線上升，生意蒸蒸日上。

水不激不躍，人不激不奮。如何使人本資源發揮最大效能，用人者扮演著樂隊指揮的角色，起著至關重要的作用。出色的管理會用人所長，容人所短，讓智者盡其謀，勇者盡其力。

清末明相曾國藩認為，在識別人才之後，還需要有用人之智，即將人才用到最合適的位置，發揮他的長處。對此，曾國藩曾說：“雖有良藥，如果用得不對症，還不如一般的藥，雖有賢才，如果不用在合適的地方，還不如那些庸人。這就好比質地堅實的木樑可以用於衝擊城門，而不可以用來堵洞穴；強壯的水牛不能用來捕捉老鼠；千里馬不可以用來看守閭門；價值千金的寶劍用來砍柴，還不如一般的斧頭；古老的寶鼎用來耕田，還不如犁。只要是時間恰當，環境適當，一般的人也可以發揮神奇的功效。因此，這個世界不是沒有人才，而是要看如何去使用人才。”

曾國藩的觀點，其實就是要求知人善任，用人如器，即將每一個人才放到最合適他的位置，以發揮其最大能力和功效。

他評價淮軍名將郭松林說：“郭公治事氣足，而才不長，頗欠條理，難將多人，仍恐不能獨當一面。”郭松林後來參與圍剿捻軍，輕敵冒進，結果兵敗身死。

李元度是曾國藩的心腹，後帶兵打仗，曾國藩一直提心吊膽，因為他知道“次青實不能冶軍”，李元度卻不服，率軍獨當一面，後來在徽州一敗塗地，從此一蹶不振。

他評價劉銘傳，說他“所長在果而俠，其所短在欠謀蓄”，因此責令其防守沙河，“教之以堅忍，正所以勉其海量，進立於蓄也。”

曾國藩認為：雄韜大略之人有其不足，雞鳴狗盜之徒也有其優勢。

總之，曾國藩主張用人如器，即用他的長處，同時避開他的短處。以惡止惡，以暴止暴。雞鳴狗盜之徒對付雄韜大略之人難應付的事，有時是最得心應手的。

我們的管理方式來自於溶化在我們血液裡的化，中國人傳統的思維方式的主體是改正缺點、日臻完善。但是人無完人，作為管理者、作為員工，我們自己又何嘗不是各有長短？

所以，管理者要把目光從客戶轉移到我們的員工身上，把目光從員工的缺點轉移到員工的優點上，給他創造一個更好的工作氛圍和環境，真正地從內心關心他們、愛他們、包容他們，幫助他們用最擅長的方式去更好的投入到工作中。

能不能用他們所長、容他們所短，這是對管理者最大的考驗。

管理學課堂：

1、諺語說：“人盡其材，物盡其用。”在某種意義上說，會用人的人，可以使任何人都派上用場，“智者不用其短，而用愚人之所長也。”

2、每個人都有自己的長處和短處，如何充分發揮其長，抑制其短，這才是用好人的關鍵之處。

用人不疑不因人言而廢才

用人不疑，疑人不用，這是中國傳統的信任方式，用在企業管理上那就是要放手讓下屬去大膽嘗試，不要什麼都管。無獨有偶，美國通用電氣ceo韋爾奇的經營最高原則是：“管理得少”就是“管理得好”。這是管理的辯證法，也是管理的一種最理想境界，更是一種依託企業謀略、企業化而建立的經營管理平臺。

在中國，最為稱道的上下級關係是肝膽相照，用現在的話來說就是用人不疑。

歷史上有作為的帝王將相都是深諳用人不疑之道的，他們用此道來穩定人心，從而得人心，進而得天下。

漢初名相陳平是一個被司馬遷譽為“常出奇計，救紛糾之難，振國家之患”的社稷重臣，他加盟劉氏陣營有一番曲折。在秦末農民大起義、時局大動盪中，陳平先投奔魏王，後跟從項羽，再歸降劉邦，用現在的行話說，“屢次跳槽”。陳平是透過魏無知先生介紹給劉邦的，來了就出席歡迎宴會，當天被封為都尉（一種比將軍職位略低的統兵武官），並享受很高的待遇陪劉邦同乘一輛馬車出入，還讓陳平監護軍隊。一個剛從敵方叛逃過來的人竟得如此信任和重用，自然引起“諸將盡喧（大聲反對）”，但劉邦聽了“愈益幸（陳）平。”

陳平初來乍到便帶兵攻打項羽，不料大敗而回。照現在的規則，試用不合格，應馬解聘為是。誰知劉邦不僅不怪罪，反晉升他為“亞將”。一幫和劉邦出生入死的鐵哥們如周勃、灌嬰出於責任感、事業心，一齊向劉邦打小報告。這個小報告打得可真是功夫到家。先針對陳平個頭高、人漂亮，說他金玉其外，敗絮其中，中看不中用；接著又搬出更厲害的三條：盜嫂作風有問題；屢次易主品節不忠，立場有問題；受金（接受賄賂）經濟有問題。這三件事，件件上綱上線，劉邦畢竟是凡人，再有量，能不心動？

《史記》裡記載他先是責備魏無知“無知曰：‘臣所言者，能（才能）也；陛下所問者，行（品行）也。今有尾生、孝己之行（古代傳說中兩個講誠信、行孝道的典型人物）而無益於勝負之數，陛下何暇用之乎？楚、漢相距，臣進奇謀之士，顧其計誠足以利國家不（否）耳。且盜嫂受金又何足疑乎？’”

看來魏無知的人才觀非常實際，根據具體實際，重能不重德，對人才只看是否實用，不問來路。而劉邦同樣國為用人注重才幹，著眼長遠，所以能在可疑之處鐵心不疑。也正是因為不疑，所以劉邦後來與陳平當面交換意見，給陳平以解釋的機會。這場風波以“漢王乃謝（道謙）厚賜，拜（陳平）為護軍中尉，盡護（監督）諸將。諸將乃不敢言”告終。

“士為知己者死”。因為劉邦用人不疑，公開自稱善搞陰謀的陳平就能傾心竭力，“常出奇計”，為劉邦排憂解難：

使用離間計，從內部搞得項羽君臣不和，自毀股肱；

及時提醒漢王，派遣張良封韓信為齊王，避免內部一場可能的大亂；

兵不血刃，降伏韓信，把他由楚王貶為淮陰侯；

為劉邦解平城之圍，免滅頂之災；

聯合周勃，果斷平定功臣和外戚之亂。

正是這些計謀和功勳，對開創和穩固漢王朝統治起到了極其重要的作用。而劉邦用人的藝術則流芳史冊，足為後人師。

用一個人自然要信任他，即使在用的時候知道目前他的能力可能還有些欠缺，也應該信任他並給他最大的鼓勵和支援。正所謂，用人不疑，疑人不用。

現代企業管理中，領導用人也是同樣的道理。作為領導，信任是你凝聚人心，增進上下關係的一**寶。只有用人不疑，給予下屬充分的信任，才能贏得他們忠貞不渝地為公司盡心效力。整個公司才會一片生機盎然，關係融洽，才能在同行業中搶佔先機，脫穎而出。

疑心暗鬼，鬼使神差入歧路。作為領導，若好疑忌，不信任下屬，那麼就會挫傷其工作的熱情，給公司帶來嚴重的後果。想必大家都有過這樣的感受，當你的領導懷疑你的能力或人品時，你一定會火冒三丈，要找他理論一番，若不如所願，就會士氣大減，沒有了工作積極性。因此，身為領導，一定要引以為戒，把“疑人不用，用人不疑”銘記在心，給自己的下屬以充分的尊重和信任。

那麼，如何做到用人不疑，疑人不用呢？

1、洞察秋毫，慎重選擇人才。

惟有獨具慧眼，多加考察，充分了解下屬各方面的素質能力，安排到適合的職位上去，才能成為你日後用人不疑的保障。

2、難得糊塗。

不要過多幹涉下屬的工作，讓其獨當一面。

3、設立監督機制與賞罰辦法。

以此督促下屬謹慎行事。用人者與被用者如何避免在相互猜度中艱難度日，甩開膀子幹成一番事業呢？理智的做法是將這類**問題交由專門機制去解決。用人與監督各負其責，任用時痛痛快快，疑人時明明白白，大家心照不宣。

當然，以信任為基礎的管理，必然需要有其基礎，此基礎就是該員工有值得信任的基本素質，包括職業道德、職業素養、職業能力等。作為管理者，對於下屬的管理是不可能面面俱到的，更多的是採用目標管理、幅度管理，等等。人員管理是絕無全面管理之說。因此，客觀上決定了管理的基礎必須是信任的，否則無法開展管理工作。

克里斯公司的管理層因為信任員工而深受員工尊重。在他們新買下一家商店後，管理層決定拿掉店中的打卡鐘。管理層以為：我們何必用打卡鐘來貶低他們呢？他們是成年人，他們知道什麼時候應該上班，他們知道自己應該盡到的本分。管理層以實際行動表明他們相信和自己共事的人是值得依賴的，而且是有重要地位的。依照克里斯公司的說法，是把人當人看，日子會好過些。

克里斯公司裡的員工餐廳完全以榮譽制來經營，他們的販賣機不上鎖，也沒有收銀機。員工付賬時，自行將錢放入一個敞開的錢箱裡。克里斯公司認為：“你要麼信任員工，要麼不要信任。你若信任他們，就不需要上鎖的收銀機、打卡鐘，外加幾十個管理員。你若不信任員工，那就不要錄用他們。”

還有一點我們須知道就是，員工不願做一個看起來無能的人的下屬。信任來源於公正大方，但要想長久維持信任，只有依賴於人們對有能力的上司的崇拜和尊重。

要值得信任，管理者還必須做到公平、公正，偏袒、虛偽、錯誤的觀念和行為、不道德的舉止，這些會極大地破壞信任。

管理學課堂：

1、作為管理者，真正的信任是：你相信你的下屬會把事情辦得再完美不過，同時你也相信他們會遵循你的原則。

2、不信任下屬是最不實際、最沒有效率、最浪費時間的管理方式。無法使員工發揮最大的潛力。

人事調配合理搭配，互補互助

每個領導者在用人的時候，都應該考慮到人事調配的問題。所謂的“人事調配”，就是使大家步調一致，同心協力地把工作做好。

人事調配並不是簡單的事。由於每個人都重視自己的意見和觀點，相互排斥的現象時時都會發生。人際關係如果無法密切配合，公司的政策就很難貫徹了。這點，在人事調配的時候，應該首先列入考慮的要素中，萬一彼此有了摩擦，也才會互相容忍，相互協調。

拿破崙曾經說過這樣一句話：“獅子率領的兔子軍遠比兔子率領的獅子軍作戰能力強。”這句話一方面說明了主帥的重要性，另一方面還說明這樣一個道理：智慧和能力相同或相近的人不能扎堆。

由此可以認識到，領導者用人，不光要考慮其才能，更要注意人員的編組和配合。比如，一個部門有三個經理，他們平級而無主從，此時，最好的安排是：一個富有判斷力，一個具有協調的本事，另一個擅長行政事務，在這種人力資源狀況下可組成一個有頭腦、善協調、有生氣的領導集體。如果三個人都擅長決斷，意見相左時，勢必各行其是，誰也不聽誰的；如果三個人都具有行政能力，遇事就難有人出來拍板，而陷於瑣碎事物中；如果三個人都只有協調能力，既無人決策，也沒人做實際工作，那就也幹不成事情。

讓員工團結，是對用人者的一個基本要求。有些領導者安排人事時總要故意樹立對立面，其出發點是怕員工組織形成鐵板一塊，從而失去控制，這種“組閣”辦法造成決策機構內耗和員工之間的同床異夢。這種“權術”萬萬不可用於企業，企業需要班子團結一致，同心同德。團結就是力量。如果一個企業出現多頭馬車而無所適從的情形，就應立即實施“手術”。以減少內耗。當然，人員調配合並不是一件容易的事，由於每個人都重視自己的意見和觀點，相互排斥和相互對立的現象時時都會發生，而解決對立使公司高效率運轉的最有效的辦法，就是在事前進行合理調配，別讓能人扎堆。

在一個人才結構中，各人才因子之間最好有一種相互補充的作用，包括才能互補、知識互補、性格互補、年齡互補、綜合互補。隨著現代科學技術的發展，很多研究、攻關專案是需要體現多變互補原則的，這裡既有知識互補，又需要能力、年齡等方面的互補。這樣的人才結構，在科學上常需“通才”領導，使各個人才因子各得其位，各展其能，從而和諧地組織在一個“大型樂隊”之中。

國外的研究認為，一個經理班子中，應有一個直覺型的人作為天才軍師，有一個思考型的人設計和監督管理規程，有一個情感型的人提供聯絡和培養職員的責任感，並且最好還有一名衝動型的人實施某些短期的任務。這種互補律得到的標準和結果是整體大於部分之和，從而實現人才群體的最最佳化，用人的時候不能不認識到這一點。

事實也反覆證明了人才結構中的這種互補律在人們的實際生活中可以產生十分巨大的互補效應。

唐太宗時，名相房玄齡多謀，杜如晦善斷。兩人同心計謀，傳為美談。後人因以房謀杜斷喻指同心協力，配合默契，同掌朝政，謀劃國家大事。元琥《上執政四十韻》：“房謀兼杜斷，蕭繼曹遵”（蕭規曹隨）。

房玄齡隋末舉進士，任隰城尉。唐兵入關中，歸李世民，任秦王府記室。參與玄武門之變，助李世民奪取帝位。貞觀元年（627年）為中書令。後任尚書左僕射，監修國史。他長期執政，與杜如晦、魏徵等同為唐太宗的重要謀臣。後封梁國公。曾受詔重撰《晉書》。

杜如晦隋末曾任滏陽尉。唐兵入關中，助李世民籌謀，臨機善斷，官陝東道大行臺司勳郎中。太宗即位後，累官至尚書右僕射，與房玄齡共為輔弼，制定各種典章制度。時人合稱“房杜”。

杜如晦少年時聰明伶俐，悟性極高，精神丰采超乎常人。歸唐後，李世民任用他為秦王府兵曹參軍；不久改任陝州長史。李世民封王后，開府置屬，廣攬人才，羅致博學之士18名，命畫家閻立本作肖像，學家褚亮題像贊，闢學館，令18人輪三番值班。李世民早晚入館討論籍政事，徹夜不倦，時人稱為“十八學士登瀛州”。房杜兩人名列前茅，高居榜首。

且說房玄齡聞知杜如晦外遷，便對李世民勸道：“王府僚屬升遷外調的人很多，其他人都不足惜。惟杜如晦聰明過人，洞達事理，是輔佐您治國安邦的不可多得的人才。假如您僅想保住自己的封地，就可以不用他；如果一定要得天下的話，那麼非用杜如晦不可。”於是，李世民便留杜如晦為秦王府掾史，封建平縣男，補授學館學士，併為之作像贊曰：“建平，休有烈光。懷忠履義，身立名揚。”

唐太宗貞觀初年，房玄齡、杜如晦任左右相，珠聯璧合，為“貞觀之治”立下汗馬功勞。杜如晦比房玄齡小6歲，卻先房玄齡18年去世，可謂英年早逝。有一天，唐太宗在吃味道鮮美的甜瓜時，忽然想起了杜如晦，不禁潸然淚下，吃了一半便停下了，派人將另外的半個甜瓜放到杜如晦靈位上，以示悼念祭奠。後來，唐太宗將黃銀官帶賜予房玄齡時，又對他說：“杜如晦曾經和你一起齊心協力輔助我，今日賞賜，卻只有你一人了！”言罷不禁又黯然淚下。因為當時民間有黃銀帶能祛除鬼神惡氣的說法所以不便賜給杜家黃銀帶。太宗便叫人取來金帶，派房玄齡親自送到杜家去。魏徵死後，太宗駕臨弔喪，親視大殮，撫棺哭別，自制碑書石，語侍臣曰：“以銅為鏡，可正衣冠；以古為鏡，可見興替；以人為鏡，可知得失。徵歿，朕亡一鏡矣！”不久，下詔在凌煙閣（後人稱功臣閣）中繪功臣像，為二十四名開國元勳樹碑立傳，長孫無忌，趙郡王孝恭以下，杜如晦名列第三，魏徵居四，房玄齡第五。

用人過程中，熟悉掌握人才之中的互補定律是十分必要的。在一個人才結構中，各人才因子之間最好有一種相互補充的作用，包括才能互補、知識互補、性格互補等，形成這樣的結構特徵，有利於提高整個人才結構的效能。

管理學課堂：

1、現在企業中，很多工作都是需要體現“多邊互補”原則的，管理者運用好人才互補，才能更大的發揮員工效率。

2、領導者用人，不光要考慮其才能，更要注意人員的編組和配合。

馬蠅效應方法正確，才能最大化的發揮能力

馬蠅效應，是指再懶惰的馬，只要身上有馬蠅叮咬，它受到刺激之後，就會精神抖擻起來，然後奮力向前跑去。馬蠅效應，是根據林肯的談話引出來的，旨在說明要讓員工好好工作，就要先在員工的身上放上一隻“馬蠅”，以此驅使員工向前發展。

1980年，在美國總統大選結束後的某天，參議員薩蒙蔡思去總統林肯的辦公室辦事，辦完事情走出來正好被大銀行家巴恩瞧見。巴恩平日對薩蒙蔡思有所耳聞，知道他野心勃勃。於是，就來到總統辦公室，對林肯總統說：“總統閣下，您不能將此人收入內閣。”林肯覺得奇怪，問：“為什麼？”巴恩回答說：“因為他自負、有野心，而且老覺得自己比您要偉大。”林肯說：“除了他之外，你還知道有誰會認為自己比我偉大的嗎？”巴恩說：“那就不知道，您問這做什麼？”林肯說：“我要將他們全部收入內閣。”

後來，林肯依言將薩蒙蔡思收入內閣，也發現了薩蒙蔡思確實是個有野心和抱負的人，這一點大銀行家巴恩一點也沒有說錯。但林肯覺得人品不重要，重要的是這個人的才能，並且他透過自己的觀察，發現薩蒙蔡思確實是個奇才，而且林肯的用人準則是任人唯賢，因此，就任命他為財政部長，還儘量避免和他產生摩擦。

但薩蒙蔡思卻是個嫉妒心強、權利慾重的人，在競選之前，他夢想著自己能當上總統，但讓林肯捷足先登了。後來，又想進軍國務卿，誰知林肯早已任命了西華德，於是，他只能坐在別的椅子上了。於是，他對林肯心存懷恨，甚至想打擊報復。

後來，《紐約時報》主編亨利雷蒙特蒐集了很多薩蒙蔡思的不軌資料，於是前去總統府拜訪林肯，告訴林肯：“薩蒙蔡思目前非常狂熱地想謀取總統的職位。”林肯聽後不以聞然，只對亨利雷蒙特說：“你是在農村長大的，那你一定知道馬蠅這種東西了。”林肯接著說，自己小時候，一次和兄弟在肯塔基老家的一個農場裡犁玉米地，他負責吆喝著馬，兄弟則扶著犁犁地。可是那匹馬卻很懶，林肯怎麼趕也敢不動。後來，有一段時間居然跑的很快，林肯差點跟不上馬的節奏。後來，到了地頭，林肯才發現馬身上有一隻很大的馬蠅，並將馬咬出了血。於是，林肯就將馬蠅拍死。兄弟就很生氣地說：“為什麼要打死馬蠅？”林肯說，是不想讓馬被馬蠅咬的那麼可憐。兄弟說：“你知道馬為什麼跑得那麼快嗎？”“就是因為馬蠅叮咬馬，馬受到刺激，因為疼痛才跑起來的。”由此，林肯意味深長地說：“如果現在有一隻叫‘總統欲’的馬蠅正叮著薩蒙蔡思先生，那麼只要它能使薩蒙蔡思永遠跑下去，那我就不想去拍死它。”

這個小故事對管理者用人很有啟發。越是有能力的員工越不好管理，因為他們有很強烈的佔有慾，或既得利益，或權勢，或金錢。如果他們得不到想要的東西，他們要麼會跳槽，要麼會搗亂。要想讓他們安心、賣力地工作，就一定要有能激勵他的東西。這種激勵因素不就是那隻“馬蠅”嗎？

麥當勞是全球最大的連鎖快餐企業，以生產漢堡包而聞名六大洲百餘個國家。這位快餐界的“大亨”的成功與它的優質管理制度分不開。麥當勞公司明確規定，凡在麥當勞工作的年輕員工，只要積極進取、勤奮努力，誰都會有不斷向上晉升的機會，而且表現出色的員工，他在進入麥當勞814個月後，就有機會成為經理的一級助理，成為經理的左膀右臂。如果繼續努力，表現卓越突出，還有可能晉升為經理。麥當勞的管理以激勵制度為主，即在麥當勞工作，只要努力和勤奮了，誰都有機會成為公司的領導人物。

同時，麥當勞為了讓優秀的員工能早日得到晉升的機會，還設立了公司機制，即無論管理人員多麼有才華，工作多麼出色，但如果他沒有預先培養自己的接班人，那麼他就不將被考慮在晉升的範圍之內。麥當勞制定這一規律，主要是為公司培養源源不斷的人才，避免將來出現人才青黃不接的情況。

麥當勞的所有員工，在公司制度的明確激勵下，都表現得很努力，很賣力，而且大家也盡一切可能培養接班人，並保證為新來的員工提供成長的機會。麥當勞的這種激勵管理方法，就是心理學上提到的馬蠅效應。

作為組織的領導者和管理者，如果要想讓組織能夠發展壯大起來，學會怎麼去管理員工，怎麼讓員工為組織創造最大的利潤是非常必要的。

因此，組織要怎樣才能引導員工更好地從事工作呢？

那就是利用馬蠅效應，即用激勵的制度方法鼓勵員工。要知道通常來說，組織裡那些越是有能力、越是有才華的人員工，就越不好管理。因為他們因為自己優秀就都自命清高、自命不凡，同時，他們又都有著很強烈的**，或想得到金錢、或想得到權勢等等。

對於這樣的人物來說，如果企業不能滿足他們的需求，只要碰到合適的機會他們就會想著跳槽，另謀高就。要不就不能好好給組織幹活，甚至會和組織對著幹。因此，如果組騙上當織想讓他們踏實、賣力地去工作，最好的方法就是給予他們有效的激勵，而這種激勵的因素，就是那隻叮咬馬的“馬蠅”。

林肯對待蔡思先生的故事，或許真的可以給我們更多的啟示。既然我們的經營目標像**說的那樣“團結一切可以團結的力量”，不斷挑戰更高的管理績效，那麼，我們為什麼不利用“馬蠅效應”，學習林肯，把那些像蔡思先生一樣又“刺頭”又有強大能力或特殊資源的人充分利用起來呢？

1、如果在工作中有上佳表現，可以適當地進行褒獎，但一定要注意尺度，否則，你的肯定很可能被其他同事當成一種“言過其實”的褒獎，而他本人，也很容易恃寵而驕，變得越來越驕橫。

2、如果你是善於辭令、善手捕捉人心理的管理者，你可以試著找他們談談心、做做思想工作。

3、行動永遠比語言更有說服力，在巧妙運用你的權利資本時，為這些高傲的傢伙樹立一個典範，讓他們看看一個有權威的人是怎樣處理問題、實現團隊目標的。

4、這些“刺頭”往往好勝自負、進取心強，在委派任務的時候，最好用一句簡潔有力、但頗能刺激他神經的話來結束：“這個任務對你來說有困難嗎？”在得到了他不服氣或略帶輕蔑的回答後，便可結束了。如果太多叮囑和干預，只會引起這種人的反感和煩躁，甚至使他對於任務本身和你這個領導更加不屑一顧。

5、運用你的智慧和鼓動力，在工作時有意對這樣的員工進行“冷處理”，讓他體會到個人的力量與團隊的力量相比，是微不足道的，然後，在適當的時候鼓勵其發揮專長，保全他的面子和自尊。

6、制度面前人人平等，從一開始起就不要有任何錯覺給這樣的員工，不要讓他們誤以為自己有某些優勢，就可以凌駕於制度之上。這點是長期駕御這些人的關鍵，一定要堅持下去。

人的欲求是千差萬別的。有的人比較理想，可能更看重精神上的東西，比如榮譽，尊重；有的人比較功利，可能更看重物質上的東西，比如金錢。針對不同的人，要對症下藥，投其所好，用不同的方式去激勵他。總之，要讓這匹馬兒歡快地跑起來。

管理學課堂：

1.順著樹木的本性任其生長，既不能草率從事，也不必過分折騰。管理者也要順應人的本性來管理，才能達到最好的效果。

2.越是有能力的員工越不好管理，因為他們有很強烈的佔有慾，或既得利益，或權勢，或金錢。如果你的方法得當，他會是“跑的最快的馬”。

苛希納定律讓適合的人做合適的事

苛希納定律：如果實際管理人員比最佳人數多2倍，工作時間就要多兩倍，工作成本就要多4倍；如果實際管理人員比最佳人員多3倍，工作時間就要多3倍，工作成本就要多6倍。

苛希納定律揭示了管理中的用人規則，是西方管理學中的一條著名定律。它指的是：

“如果實際管理人員比最佳人數多兩倍，工作時間就要多兩倍，工作成本就要多四倍；如果實際管理人員比最佳人數多三倍，工作時間就要多三倍，工作成本就要多六倍。”

在19世紀80年代時期，美國有一家組織準備淘汰一批落後的機器裝置，以此來提高組織的整體效益。對於這些落後的機器裝置，到底該怎麼處理，組織的高層領導人物專門開了一次會議：

董事長說：“這些裝置雖然落後，但是不能扔，日後可能還用得上，所以還是找個地方安置吧。”

於是，董事會成員說：“找地方麻煩，就在組織附件建造一間倉庫吧。”

董事長說：“建倉庫可以，那怎樣去防火防盜啊，那些東西是用錢購買回來的。”

於是，董事會成員說：“那要不找個人來看管吧。”

董事長說：“那個人要是玩忽職守該怎麼辦？”

於是，董事成員說：“那就成立個計劃部，一個人負責下達任務，一個人負責制定計劃。”

董事長說：“那組織怎樣才能瞭解這些人的工作績效？”

於是，董事成員又說：“那就再成立一個監督部，一人負責績效考核，一個人負責寫總結。”

董事長說：“既然這些人的工作職務都不一樣，那薪金就該區別開來。”

於是，董事成員又說：“那就再成立財務部，一人負責計算工時，一人負責發放工資。”

董事長說：“這些人在工作期間出了岔子誰來負責？”

於是，董事成員說：“那就成立管理部，一人負責計劃部工作，一人負責監督部工作，一人負責財務部工作，一人是總經理，對董事會負責。”

會議就此結束，董事會成員舉手表決透過。但找來會計人員掐算，用於倉庫這筆費用就高達20萬美元。這個費用太高了，董事長和懂事成員當然不會透過，於是倉庫計劃宣佈破產。

這個故事講的是“苛希納定律”的現象。

苛希納定律雖是針對管理層人員而言的，但它同樣適用於對公司一般人員的管理。在一個公司中，只有每個部門都真正達到了人員的最佳數量，才能最大限度地減少無用的工作時間，降低工作成本，從而達到企業的利益最大化。

那麼，如何精兵簡政呢？沃爾瑪前總裁山姆沃爾頓為我們提供了一個很好的案例。

作為全球最大零售企業之一沃爾瑪公司的掌舵者，山姆沃爾頓有句名言：“沒有人希望裁掉自己的員工，但作為企業高層管理者，卻需要經常考慮這個問題。否則，就會影響企業的發展前景。”他深知，企業機構龐雜、人員設定不合理等現象，會使企業官僚之風盛行，人浮於事，從而導致企業工作效率低下。為避免這些在自己的企業內發生，沃爾頓想方設法要用最少的人做最多的事，極力減少成本，追求效益最大化。

從經營自己的第一家零售店開始，沃爾頓就很注重控制公司的管理費用。在當時，大多數企業都會花費銷售額的5(百分號)來維持企業的經營管理。但沃爾瑪則不這樣做，它力圖做到用公司銷售額的2(百分號)來維持公司經營！這種做法貫穿了沃爾瑪發展的始終。在沃爾頓的帶領下，沃爾瑪的員工經常都是起早貪黑地幹，工作賣力盡責。結果，沃爾瑪用的員工比競爭對手少，但所做的事卻比競爭對手多，企業的生產效率當然就比對手要高。這樣，在沃爾瑪全體員工的苦幹下，公司很快從只擁有一家零售店，發展到了現在的擁有全球2000多家連鎖店。公司大了，管理成本也提高了，但沃爾頓卻一直不改變過去的做法將管理成本維持在銷售額的2(百分號)左右，用最少的人幹最多的事！

沃爾頓認為，精簡的機構和人員是企業良好運作的根本。與大多數企業不同，沃爾瑪在遇到麻煩時，不是採取增加機構和人員的辦法來解決問題。相反，而是追本溯源，解聘失職人員和精簡相關機構。沃爾頓認為，只有這樣才能避免機構重疊，人員臃腫。

在沃爾頓看來，精簡機構和人員與反對官僚作風密切相關。他非常痛恨企業的管理人員為了顯示自己地位的重要，而在自己周圍安排許多工作人員。他認為，工作人員的惟一職責，就是為顧客服務，而不是為管理者服務。凡是一切與為顧客服務無關的工作人員，都是多餘的，都應該裁撤。他說：只有從小處著想，努力經營，公司才能發展壯大！沃爾瑪能有今天的成功，自始至終地堅持低成本運作這一點功不可沒。

苛希納定律再簡單不過了，它告訴我們：在管理上，並不是人多就好，有時管理人員越多，工作效率反而越差。只有找到一個最合適的人數，管理才能收到最好的效果。不但公司能降低成本，而且每個員工能在各自的崗位上發揮出最好的水平，為企業創造更大的利益。

在一個越來越充滿競爭的世界裡，一個企業要想長久地生存下去，就必須保持自己長久的競爭力。企業競爭力的來源在於用最小的工作成本換取最高效的工作效率，這就要求企業必須要做到用最少的人做最多的事。只有機構精簡，人員精幹，企業才能保持永久的活力，才能在激烈的競爭中立於不敗之地。

管理學課堂：

1、用合適的人做合適的事，這樣更能提高工作效率。

2、管理者要合理分配，讓員工做到各盡其職，各負其責。

留住人才能人就是企業的動力

人才是關係企業生死存亡的事情。比爾蓋茨曾經說過，如果可以讓我帶走微軟的研究團隊，我可以重新創造另外一個微軟。管理之道，惟在用人。人才是事業的根本。傑出的領導者應善於識別和運用人才。只有做到唯賢是舉，唯才是用，才能在激烈的社會競爭中戰無不勝。

很久以前，有一個漁夫，告別老母出海打魚。誰知海浪太大，船翻人仰，好在是漁夫遊技好，又在關鍵時刻抓住了一塊木板，才得以在海中挺過三天，被大船救走。

當漁夫回到家門口，看見餓瘦的老媽，心裡不是滋味，悔恨自己沒能打上魚。

漁夫媽看出兒子的心思說：“孩子，別傷心，媽吃不上魚可以去挖野菜，只要你能回來，比什麼都重要。”

這個寓言看起來很簡單，但內涵卻很深刻，只要留得青山在，不怕沒柴燒。

一個企業的管理也一樣，只要能把有用的人才留下，就不怕企業暫時的虧損。

中國有句古話叫做“外來的和尚會念經”。同樣是和尚，為什麼外來的會念經呢？這反映出許多管理者捨近求遠的思想：總覺得沒有得到的才是最好的，已經得到的卻不知道珍惜。同樣的情況發生在現在的許多企業：企業前門大量招聘，後門人才大量溜走。

企業發展願景的模糊性，待遇的不公平性，用人機制的滯後性，組織化的缺失等都是導致人才流失的動因。因此，企業必須認真思考如何應對人才流失，如何在激烈的人才競爭中掌握主動權。因為無論制度創新、管理創新，還是戰略創新、化創新，都必須擁有一批高素質的人才。所以，企業需要改革體制、完善機制，考慮運用以下五種途徑、方法來留住人才。

將企業未來發展願景同個人的目標相結合，用事業留人

soho潘石屹曾言：留住人才其實很簡單，一是企業有很好的發展前景、舞臺，否則他是不會幹的；另一個就是提供比較好的收入，保持薪酬待遇的競爭性。前者指事業留人，後者指待遇留人。

因此，要想實現事業留人的目標、領導者需要為企業制定一個清晰而明確的發展目標、願景，制定切實可行的發展規劃。同時，企業為員工，尤其是關鍵員工進行，將員工的個人發展、追求目標融入企業的發展規劃中，因為即使企業有清晰的遠景目標，如果不能使員工明白自己未來的發展與企業的遠景目標實現之間的關係，以及在實現目標中的作用，也無法產生作用。因此，要讓員工有明確的奮鬥目標，感到在企業裡“有價值、有奔頭、有收穫”，原意在企業長期幹下去。

公平與誠信相結合，用競爭性的薪酬待遇留人

“2004年度中國經理人薪酬調查”顯示，44(百分號)的深圳和北京經理人、37(百分號)的上海經理人對薪酬不滿意。薪酬目前仍是吸引和留住人才最具威力的武器。一般來講，提供有競爭力的薪酬會帶來較高的滿意度，與之俱來的是較低的離職率。同時，在確定薪酬上不但要考慮外部公平，還要考慮內部公平、自我公平的等因素，使企業內部做出相同貢獻的人所得薪酬相當。同時，在薪酬待遇的確定上還要講求誠信。在爭取人才加盟的時候，一些企業往往會許下較高甚至是難以達到的承諾，但人才進來後，當初的承諾又會被各種理由削薄，變得無法按時按量兌現。所以企業領導者應講誠信，少許諾，多兌現，以發展的思維和長遠的眼光對待人才所獲得的報酬，使他們以輕鬆的心態施展自己的才能和潛力。

發現人才，發揮人才，淘汰庸才，實現機制留人

企業領導者還應用多種手段挖掘人才的潛能，實施“發現管理”和“發揮管理”。用心去發現各類“術業有專攻”的“千里馬”，並給予培養、扶持，因為只有“伯樂”成排，才有“千里馬”成群。同時發揮千里馬的作用，有所側重的使用。所謂“堅車能載重，渡河不如舟，駿馬能歷險，犁田不如牛”，每個人各有其特長，有擅長管理的，有精通技術的，有善於溝通的，有勤于思考的，領導者需要為它們提供不同的舞臺與角色。

當然，對於濫竽充數的庸才，還要建立優“剩”劣汰機制，因為沒有比較，就沒有鑑別；沒有競爭，就沒有進步。如果長期良莠不分、魚目混珠，最終也無法留住優秀人才。ge韋爾奇曾說：我管理的祕訣就是對於20(百分號)的優秀者，加薪再加薪；對於20(百分號)的落後者，淘汰再淘汰。

拿來主義和以人為本相結合，用創新思維留人

最大的創新是思維創新，在人才的選擇、聘用、挽留上也要有創新思維，要博採眾家之長，對於國外先進的理念要善於實行“拿來主義”。如日用品巨頭寶潔公司尊重個性選擇，對新員工實施輪崗制度，讓他們在超過三個以上的部門短期任職，學化工可以進財務部，學機械可以進香波製造部，透過輪崗制度，使新員工迅速瞭解公司各部門的業務流程，對自身也有一個清晰的定位，一旦他覺得現在的崗位無法發揮潛力時，可以先在企業內部尋找發展機會，從而避免人才的流失。

企業在制定制度時，要充分體現“以人為本”的思想，儘量滿足他們不同的需求。ibm為了滿足員工接送小孩的需要，設立了ibm“藍色彈性”考勤制，為員工設立了8點、8點半、9點三個早上到崗時間，讓員工參與薪酬制度、全員養老制度等的制定。這些創新制度激發的是員工的忠誠、智慧與潛力，給企業帶來的則是活力與凝聚力。

塑造信任，無邊界的工作氛圍，用溝通的企業化留人

ge公司有這樣一句話：韋爾奇無處不在。ge許多員工講：“我一點也不會感到與韋爾奇有距離，因為你與ceo之間沒有任何交流的阻隔，每個ge員工都曾為收到有韋爾奇電子簽名的email而驚喜，但後來會感到很自然，因為他會經常把他對企業的看法直接告訴你”。要想真正留住優秀的員工，就必須塑造一種信任、溝通的化氛圍，給員工以真正的信任，與之充分交流並達成默契，才能保持組織的活力與高效。

人的思想是最活躍、最複雜、最富於變化的。因此，“吸引人才，培養人才，留住人才”是一項系統性、藝術性很強的工作。

企業的領導者需要運用創新的思維、以人為本的理念來看待人才的競爭；運用願景建築、薪酬設計、機制創新的技巧、方式來應對人才的流失。使企業在全面競爭中做強做大。

管理學課堂：

1、留住人才的方法很多，但薪酬激勵是其中的一個手段，雖然用薪酬激勵不是最好的方法，但卻是一個非常重要，最易被人接受的方法，要想使薪酬既具有最佳的激勵效果，又有利於員工隊伍穩定。

2、任何有長遠眼光的企業領導，都會把培養人才納入企業發展的整體戰略之中。

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