第五章 柔性管理讓你的下屬心服口服
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第五章 柔性管理讓你的下屬心服口服
如果管理者能讓每個員工都能從內心讚賞你的品格。那麼你就可以輕輕鬆鬆指揮任何人。要達到這種境界，管理者必須塑造自我品格，貼近部下，不擺官架子。
南風法則溫暖勝於嚴寒，多關心下屬
“南風”法則也稱為“溫暖”法則，源於法國作家拉封丹寫過的一則寓言。
北風與太陽都對自己的力量感到滿意，但彼此不服，認為自己的力量比較大。於是他們決定：誰能使得行人脫下衣服，誰就勝利。
北風一開始就猛烈地刮，吹得樹葉飛到高高的空中久久不能落下。他看到自己的威力，覺得脫下行人的衣服應該綽綽有餘。不料，路上的行人緊緊裹住自己的衣服。北風見此，颳得更猛，還直往行人的脖子裡灌，企圖把衣服也吹壞。行人冷得發抖，便添加了更多的衣服。北風吹疲倦了，卻未見一個行人的衣服被自己脫下來，便讓位給太陽。太陽最初把溫和的陽光灑向大地，行人脫掉了新增的衣服；接著又把強烈的陽光射向眾人，行人們開始汗流浹背，漸漸地忍受不了，脫光了衣服，紛紛跳到了旁邊的河裡去洗澡。最後北風羞愧地向太陽認輸。
這則寓言形象地說明了一個道理：溫暖勝於嚴寒。
領導者在管理中運用“南風”法則，就是要尊重和關心下屬，以下屬為本，多點人情味，使下屬真正感覺到領導者給予的溫暖，從而去掉包袱，激發工作的積極性。
如何讓下屬全心全意地為自己做事，的確是一門藝術。衣服就如同每個人的裝甲，對外界保持著一種警戒。而如何脫掉這層裝甲，困擾著許多的管理者。如北風一般的嚴酷，只會讓員工更加警戒；而如太陽般的溫暖，則會讓他們丟掉所有的裝甲，一心為你做事。
事情就是這樣，你沒法不相信，也沒法不面對。管理者只有敞開胸懷，心平氣和地以理服人，才能群策群力，集思廣益，使自己所在單位的事業和自己的工作順利發展。而且一團和氣盈於心中，心中無一絲怨仇嗔怒，臉上笑口常開，你會感到前途一片光明，什麼事情處理起來也會得心應手，迎刃而解。“大人不記小人過”，說起來容易做起來難。為了消除上下之間的對立情緒，領導得有時需要委屈一下自己，設身處地瞭解對方的心理和觀念，以“君子之心”度“小人之腹”。這對有缺點的員工來說，是最大的信任，只要你始終堅持這一原則，你必將贏得別人的尊敬。
如果管理者能讓每個員工都能從內心讚賞你的品格。那麼你就可以輕輕鬆鬆指揮任何人。要達到這種境界，管理者必須塑造自我品格，貼近部下，不擺官架子。
日本某礦業公司的一位董事長在他年輕時，因為自己工作上急於求成，遇事常急躁衝動，把事情辦得很糟，結果被貶到基層礦山去擔任一個礦的礦長。到職時，在歡迎酒會上，由於他一不善喝酒，二不善辭令，以致被老職員們認為是一個不講人情的上司，年輕的職員和礦工們對他更是敬而遠之。他在礦裡一度很被動，工作開展不起來。
這樣悶悶過了大半年後，在過年前夕，舉辦同樂會，大家要即興表演節目。他這時在同樂會上唱了幾句家鄉戲，贏得了熱烈的掌聲。連他自己也沒想到，那些一向對他敬而遠之的部下們，會因此而對他表示如此的親近和友好。此後他還在礦上成立了一個業餘家鄉戲團。從此，他的部下非常願意和他接近，有事都喜歡跟他談。他也更加與部下貼心了，由過去令人望而生畏的人變成了可親可敬的人。在礦上無論一件多難辦的事，只要經他出面，困難就會迎刃而解，事情定能辦成。由此這個礦的生產突飛猛進。因為他工作有能力，而且如此得人心，後來他榮升為這個公司的董事長。
他升為董事長後，有一次在工廠開現場會，全公司的頭面人物都出席了。會上大家都為本年度的好成績而高興，於是公司總裁的祕書小姐提議使大家在高度歡樂中散會。她想出一個辦法，把一個分公司的副經理拋到噴泉的池子中去，以此使大家的歡樂達到**，總裁同意這位小姐的提議，就和這位董事長打招呼，董事長表示這樣做不妥，決定由他自己公司最高領導者，在水池中來一個旱鴨子游水。
董事長轉向大家說：“我宣佈大會最後一個專案就是祕書小姐的建議：她叫我在泉水池中來一個旱鴨子戲水，我同意了，請各位先生注意了，我就此作表演。”於是他跳入池中，遊起泳來，引得參加會議的幾百人鬨堂大笑……
事後總裁問他：“那天你為什麼親自跳下水池，而不叫副經理下去呢？”
董事長回答說：“一般說來，讓那些職位低的人出洋相，以博得眾人的取笑，而職位高的人卻高高在上，端著一副架子，使人敬畏，那是最不得人心的了。”董事長這些話喚醒了總裁，使他和董事長一樣平時注意貼近部下，學到了辦好企業的招數。
作為領導，在下屬面前，如果你認定了“我”是經理，“你”是工人，應當各盡其職。這樣，下級就不可避免地要對這樣的上司採取疏遠態度，也要和他所代表的公司疏遠。這樣上級也就很難使下級盡力工作了。
管理，尤其是對人的管理，過多地強調了“約束”和“壓制”，事實上這樣的管理往往適得其反。聰明的管理者應該懂得“尊重”和“激勵”上下功夫，瞭解員工的需要，然後滿足他，從而讓管理親和於人，讓管理者與員工心理距離拉近，讓管理者與員工彼此間在無拘無束的交流中互相激發靈感、熱情與信任。
管理者要做個善解人意的管理者：善解人意就是善於察言觀色，揣摩別人的心理狀態，想對方之所想，急對方之所急。善解人意，體貼別人。
一個善解人意的人，總是設身處地為別人著想，不讓別人緊張、拘束，更不會讓別人尷尬難堪。據說，莎士比亞就具有善解人意的神奇能力。在和人交往的過程中，他就像一條變色龍，能根據交往物件的不同特點，隨著時間、地點的變化，進行應變。學批評家威廉哈茲裡特指出：“莎士比亞完全不具有自我，他除了不是莎士比亞之外，可以是其他任何人，或是任何別人希望他成為的人。他不僅具備每一種才能以及每一種感覺的幼芽，而且他能藉著每一次的命運改換，或每一次的情感衝突，或每一次的思想轉變，本能地預料到它們會向何方生長，而他就能隨著這些幼芽延伸到所有可以想象得出的枝節。”
作為一個管理者，在與下屬共處時，一定發揮莎士比亞的這種能力善解人意，以便在下屬的心裡樹立一個良好的形象。
就以最平常不過的溝通來說，有的下屬可能會感到緊張、拘謹，這時候，管理者就應善解人意，以主動的姿態，真誠的態度，風趣的言談，製造出和諧輕鬆的氣氛，消除對方的緊張心理，縮短彼此的心理距離。這樣既建立起管理者平易近人的形象，又能使下級受到鼓舞，把管理者視為知已，從而敞開思想，以心交心。善解人意，主動溝通。
而在工作中，如果下屬由於某種心理障礙造成工作程序出現問題時，一個高明的管理者決不會妄加訓斥，而是為下屬排憂解難。
舉例來說，假定一位推銷員性格內向、訥言，而他的工作又要求他必須積極主動。這時，管理者就應該向他講清楚道理，告訴他膽怯和恐懼是自然的。並告訴員工，只要他願意付出代價和汗水，使用積極的心態的話，那麼他肯定就能成為他自己所想成為的那種積極主動的員工。同時，還要向他講述一些別人是如何克服了膽怯和恐懼的事例。再向這名銷售員建議：經常向自己說一句自我激勵的話。相信在管理者的幫助下，這名銷售員終於透過這種自我激勵警句而行動起來，成為一名成功的銷售員。誰都有缺點，誰都有軟弱的一面，事實上，恐懼通常只有當員工面對新情況或者做一件從來沒有做過的工作時才會產生。聰明的管理者一不會嘲笑員工，二不會蔑視員工，他們總是客觀地看待員工的“恐懼”，積極幫助員工儘快走出恐懼的陰影，令“當事者”感激涕零，“旁觀者”“竊”喜在心。相信長期如此，員工們的恐懼肯定會一天天消逝。有如此善解人意的管理者，“我還怕什麼？”而這又怎能不誘使他們一個個成為努力奮發、不知疲倦的員工呢？畢竟，這使他們可以無後顧之憂地大膽施才，放心創新，甚至可以與管理者一爭高低。
總之，善解人意是一個優良的品質，是一個完美的心理特徵。管理者藉此可以與下屬交心，拉進彼此的心理距離，讓員工心甘情願、死心塌地地為自己工作。
“商場如戰場”，為了能促成更多的業務，推動企業的發展，企業管理者們想出了很多策略來達成自己的目標。員工的管理也是這樣的，同樣需要一些策略來使得管理過程中能夠得心應手。
??一、適度褒揚，順水推舟。
每個人的內心都有自己渴望的“評價”，希望別人能瞭解，並給予讚美。身為領導者，應適時地給予鼓勵慰勉，褒揚下屬的某些能力，引導他們順水行舟，更加賣力地工作。當下屬由於非能力因素藉口公務繁忙拒絕接受某項工作任務之時，領導為了調動他的積極性和熱情從事該項工作，可以這樣說：“當然我知道你很忙，抽不開身，但這種事情非你去解決才行，我對其他人沒有把握，思前想後，覺得你才是最佳人選。”這樣一來就使對方無法拒絕，巧妙地使對方的“不”變成“是”。這一勸說技巧主要在於對對方某些固有的優點給予適度的褒獎，以使對方得到心理上的滿足，減輕挫敗時的心理困擾，使其在較為愉快的情緒中接受你的勸說。
二、設身處地，將心比心。
俗話說，設身處地，將心比心，人同此心，心同此理。許多說服工作遇到困難，並不是我們沒把道理講清楚，而是由於勸說者與被勸說者固執地據守本位，不替對方著想。如果換個位置，被勸說者也許就不會“拒絕”勸說者，勸說和溝通就會容易多了。領導者在勸說下屬時，尤其應注意這一點，並自覺地運用到工作中，清除無形的情緒障礙。領導者站在被勸說人的位置上瞻前顧後，同時，又把被勸者放在領導的位子上陳說苦衷，抓住了被勸說人的關注點，使他心甘情願地把天平砝碼加到領導這邊。三、求同存異，縮短差距。
平級之間、上下級之間或多或少都會存在“共同意識”，作為領導，為了有效地說服同事或下屬，應該敏銳地把握這種共同意識，以便求同存異，縮短與被勸說物件之間的心理差距，進而達到說服的目的。領導者要說服別人，就要設法縮短和別人之間的心理距離。而共同意識的提出，則能使激烈反對領導的人，也不再和領導者意見相反了，而且會平心靜氣地聽從領導者的勸說，這樣，領導者就有了解釋自己的觀點，進而攻入別人之心的機會。
四、推心置腹，動之以情。
古人云：感人心者，莫先乎情。領導者的說服工作，在很大程度上，可以說是情感的征服。只有善於運用情感技巧，動之以情，以情感人，才能打動人心。感情是溝通的橋樑，要想說服別人，必須跨越這一座橋，才能到達對方的心理堡壘，征服別人。領導在勸說別人時，應推心置腹，動之以情，講明利害關係，使對方感到領導的勸告並不抱有任何個人目的，沒有絲毫不良企圖，而是真心實意地幫助被勸導者，為他的切身利益著想。白居易曾寫過這樣兩句詩：“功成理定何神速，速在推心置人腹。”今雖非古，情同此理。五、克己忍讓，以柔克剛。
當下屬與自己的意見和看法相左時，作為領導，切忌用權力去壓倒下屬。如果那樣做，也只能是千斤壓而不服的狀況，下屬的反抗會像收緊的彈簧一樣隨時擴張、爆發。而高明的方法應該是克己忍讓，對對方禮讓三分，以柔克剛，讓事實來“表白”自己。一旦領導這樣做，其高風亮節必然會激起下屬的羞愧之心，下屬會打心底裡由衷地佩服領導的度量，在無形中便接受了規勸與說服。這種容忍的風範和“四兩撥千斤”的說服技巧常常能贏得下屬真誠的擁護與尊敬。六、先行自責，間接服人。
當你作為一個領導，欲將某一困難的工作任務交付同事或下屬時，明知可能不為對方接受，甚至還會引起他的非難，但此事又太重要實在非他莫屬。要說服他十分困難，你不妨在進入主題之前先說一句：“現在我要向你說這麼一句話，雖然明知你會感到不愉快！”對方聽了以後，便不好意思拒絕或非難你，因為你畢竟是領導。先行自責，就等於在對方的手腳上加了枷鎖，便他無法拒絕你，無法拒絕你的意見，從而接受你的難題，達到間接服人的目的。七、適加作料，輕鬆詼諧。
領導者說服別人，總不能一律板著臉、皺著眉，而且，這樣子很容易引起被勸說人的反感與牴觸情緒，使說服工作陷入僵局。在工作中，上級說服部下時，可以適當點綴些俏皮話、笑話、歇後語，從而取得良好的效果。這種加“作料”的方法，只要使用得當，就能把抽象的道理講得清楚明白、詼諧風趣，不失為說服技巧中的神來之筆。八、為人置梯，保人臉面。
領導要改變部下業已公開宣佈的立場，首先要做的就是儘量顧全他的面子，使對方不至於背上出爾反爾的包袱，下不了臺。假定領導與下屬在一開始沒有掌握全部事實的情況下發生了分歧，作為領導，為了勸服下屬，他可以這樣給下屬鋪臺階：“當然，我完全理解你為什麼會這樣設想，因為你那時不知道那回事。”或者說：“最初，我也是這樣想的，但後來當我瞭解到全部情況後，我就知道自己錯了。”為人置梯，可以把被說服者從自我矛盾中解放出來，使他體面地收回先前的立場。在實際工作中，領導最好採取單獨面談的方式，讓下屬避開公眾的壓力，使其反省。這樣，部下定會順著你給出的梯子，走下他固執的高樓，並且還會因為你保全了他的臉面而對你心存感激。
管理學課堂：
1、關心下屬，下屬才會吐露自己的肺腑之言，領導才能聽到正確的反饋意見，才能做到耳聰目明、言路暢通，才能集思廣益，汲取群體的智慧。
2、管理是一項面對人的工作，人又都是感性的，再理智的人也會有感情。這就決定了要做好管理這件事，付出感情是很有必要的。下屬的能力大小與領導對他們的感情投資的多少是成正比的。
雷尼爾效應給員工營造“舒適度”
所謂“雷尼爾效應”來源於美國西圖華盛頓一次風波。校方曾經選擇了一處地點，準備在那裡修建一座體育館。訊息一傳出，立即引起了教授們的強烈反對。
教授們之所以抵制校方的計劃，是因為這個擬建的體育館選定的位置在校園內的華盛頓湖畔。一旦場館建成，就會擋住了從教職工餐廳可以欣賞到的窗外美麗的湖光山色。原來，與當時美國的平均工資水平相比，華盛頓大學教授們的工資要低20(百分號)左右。為何華盛頓大學的教授們在沒有流動障礙的前提下自願接受較低的工資呢？很多教授之所以接受華盛頓大學較低的工資，完全是出於留戀西圖的湖光山色。西圖位於北太平洋東岸，華盛頓湖等大大小小的水域星羅棋佈，天氣晴朗時可以看到美洲最高的雪山之一雷尼爾山峰，開車出去還要可以看到一息尚存的聖亞倫火山。因為在華盛頓大學教書可以享受到這些湖光山色，所以很多教授們願意犧牲獲取更高收入的機會。他們的這種偏好，被華盛頓大學的經濟學教授們戲稱為“雷尼爾效應”。因此可以說明：華盛頓大學教授的工資80(百分號)是以貨幣形式支付的，20(百分號)是由美好的環境來支付的。如果因為修建體育館而破壞了這種景觀，就意味著工資降低了20(百分號)的程度，教授們就會流向其它大學。可以預見，學校就不能以原來的貨幣工資水平聘到同樣水平的教授了。由此可見，美麗的景色也是一種無形財富，它起到了吸引和留住人才的作用。
運用到企業管理當中，企業也可以用“美麗的風光”來吸引和留住人才。當然，這裡的“美麗的風光”是指一個良好的工作環境和企業化氛圍。它作為一種重要的無形財富，起到了吸引和留住人才的作用。
因此，作為管理者的我們，一定要去營造這種氛圍。要讓員工感受到這種“舒適度”，當然我在這裡講的不是無限制地滿足員工的需求，而是儘可能地在營造“舒適度”，舉個例子，比如讓員工得到認同感，尊重每一位基層員工，給員工一個能夠“自我實現”的空間。
美國西南航空公司在激烈的人才爭奪戰中，用獨樹一幟的“最佳僱主品牌形象”吸引和留住了符合企業核心價值觀的員工。
“最佳僱主品牌形象”是公司對員工做出的一種價值承諾，一種與客戶服務品牌同等重要的內部品牌。在2000年，美國西南航空公司的每一位員工都收到了一份包括保健、財務保障、學習與發展、變革、旅行、聯絡、工作與休閒、娛樂等八項的自由“個人飛行計劃”。該計劃將“最佳僱主品牌形象”透過警句的形式傳達給廣大員工：“西南航空，自由從我開始。”
美國西南航空公司認為每一位員工都是實現自由承諾的要素。他們透過建立“最佳僱主”的內部品牌來激勵員工，為員工提供充分的自由，不僅使員工與公司之間產生了強大的親和力，而且有效地激發了員工創造優質客戶服務品牌的熱情。該公司員工福利與薪酬總監說：“我們希望透過自由承諾進一步加強優秀人才的敬業精神，‘優秀僱主’這一稱號使我們在吸引和留用優秀人才方面獲得了更大的競爭優勢。”
豐田公司的信條是：“僱員總是忠誠於那些忠誠於自己的公司。”為了表明公司命運與員工命運的緊密相系、不可分割，公司以“沒有許諾的終身僱用”向員工表明對他們的忠誠。一方面，公司件和經理的談話中不斷地提到終身僱用。比如團隊成員手冊中就寫到：“終身僱用是我們的目標你和公司共同努力以確保豐田成功的結果。我們相信工作保障是激勵員工積極工作的關鍵。”
但在事實上，雙方並沒有簽訂什麼保證書。在團隊成員手冊中財時清楚地寫到：“所有員工同豐田的勞動關係是基於就業自願原則的。這意味著無論是豐田還是公司僱員，在任何時候，因為任何理由都可以炒對方的魷魚。”但是豐田公司的員工都相信他們的工作是有保障的。
有位僱員在接受香港記者採訪時說：“公司是永遠不會將我們解僱的。即使不景氣的時候，我們也將被留在這裡，和公司一起渡過難關。”這種自信並非是盲目的。公司總裁多次公開表示，在公司困難的時候，不會裁員，而是將勞動力“重新配置”。我們將利用這個機會來繼續提高，而這是他們在繁忙的工作崗位上做不到的。”
豐田公司的一個部門主管說，他已經在這個崗位上幹了20多年。他說在這裡待這麼長時間的主要原因不是豐富的酬賞，更為重要的是在這些年的工作時間裡，已經建立了自己的威信，確實不想再到別的公司去從頭做起了。他感覺他已經在很多情況下對公司做出了影響並且也得到了認可。對他來說，這些事情是比金錢更重要的事情。
他的這段話，真切地反映了人們在基本物質生活得到滿足的情況下，將不再把金錢作為主要的工作動機，對大多數人來說，“個人價值的實現”、“受人尊重”遠比金錢更重要。
當然，“雷尼爾效應”的應用遠不止這些，一個健康的、優秀的企業應該主動去營造這種氛圍。
1、多從員工的角度為他們考慮，努力給員工提供良好的學習工作環境，給予他們更多鍛鍊和再深造的機會，讓員工們對自己的工作產生濃厚的興趣，自覺自願的發揮其主觀能動性，在積極的工作中提高素質。
2、讓員工在公司真正找到歸屬感，真心地把公司當成自己的家，把領導、同事當成是自己的親人和朋友，彼此沒有猜忌，也沒有困難面前的無助，有的只是團結、合作、互助、融洽的氣氛。這樣才能減少員工工作以外的心理壓力，提高其精神上的舒適度。
因此，要以情感人、以理動人、以心用人、以誠留人，充分調動所有員工的積極性和主觀能動性，凝聚人的價值取向使之形成合力，在合力最大化中取得企業最大效益。
管理學課堂：
1、管理者不僅要識才愛才，還要把公司營造成一個溫馨的家園，這種溫馨既是物質上的，更是精神上的。
2、為激發員工的創造力，公司提供豐富的資源，舒適的環境讓員工在沃土和陽光中成長。還要為員工提供良好的加薪升職機會，給予員工一定的物質獎勵以及旅遊休假機會。
期待效應說你行，你就行
期待效應，亦稱“羅森塔爾效應”或“皮格馬利翁效應”。由美國著名心理學家羅森塔爾和格布森在小學教學上予以驗證提出。暗示在本質上，是人的情感和觀念，會不同程度地受到別人下意識的影響。人們會不自覺地接受自己喜歡、欽佩、信任和崇拜的人的影響和暗示。而這種暗示，正是讓你夢想成真的基石之一。
羅森塔爾把一群小老鼠分成兩個小組。a組交給一個實驗員，並告訴他這一群老鼠屬於特別聰明的一類，好好訓練；b組交給另一個實驗員，告訴他這是普通的一群老鼠。兩個實驗員分別對這兩群老鼠進行穿行迷宮訓練。對於老鼠來說，走出去就會獲得食物。但是在走出去的過程中，它們會經常碰壁，必須要有一定的記憶、一定的智力，較聰明的老鼠才有可能先走出去。實驗結果發現，a組老鼠比b組老鼠聰明得多，都先走出去了。事實上，這兩組老鼠都是普通的老鼠，只是羅森塔爾教授在告知實驗員時暗示了有“聰明”與“不聰明”之分，於是，實驗員採取的方法與對老鼠的期待就有了不同，從而造成了奇妙的結果，與羅森塔爾預言的一模一樣。
羅森塔爾效應是說人心中怎麼想、你期望什麼，你就會得到什麼，你得到的不是你想要的，而是你期待的。只要充滿自信的期待，只要真的相信事情會順利進行，事情一定會順利進行，相反的說，如果你相信事情不斷地受到阻力，這些阻力就會產生，成功的人都會培養出充滿自信的態度，相信好的事情會一定會發生的。這種稱為積極期望的態度是贏家的態度。事前就期待你一定會贏，而且堅守這種看法，因此，只要你充滿自信的期待。即使你期待時所把持的資料是不正確的，你仍然會得到你所期望的結果。
羅森塔爾效應就是期望心理中的共鳴現象。運用到管理中，就要求領導對下屬要投入感情、希望和特別的誘導，使下屬得以發揮自身的主動性和創造性。如領導在交辦某一項任務時，不妨對下屬說：“我相信你一定能辦好”、“我想早點聽到你成功的訊息。”這樣下屬就會朝你期待的方向發展，人才也就在期待之中得以產生。
美國著名企業家瑪麗凱阿什認為：“要成為一個優秀的管理人員，你必須瞭解讚美別人可以使人成功的價值。讚美是一種有效而且不可思議的推動力量。”很多管理者都很重視讚美的作用，使用各種方式去表揚職工、下級，用口頭的、書面的、精神的、物質的種種方法去調動他們的積極性。讚美使人意識到自己的價值，可以增強個人的自信心。一個人每個小成績都能引起別人的注意，他就會有信心去嘗試更困難的工作。
讚美是一種有力的心理暗示，他的力量是驚人的。
哈佛大學專家斯金諾的實驗也充分地肯定了這一點。他認為，讚美不僅僅是獎賞，它是和一些行為的發生相聯絡的東西，它有著促使某種行為重新出現的趨向。當動物的大腦接收到鼓勵的刺激，大腦皮層興奮中心調動起各個系統的“積極性”，潛在的力量能動地變成了現實，行為發生了改變。
韓國某大型公司的一個清潔工，本來是一個最被人忽視、最被人看不起的角色，但就是這樣一個人，卻在一天晚上公司保險箱被竊時，與小偷進行了殊死博鬥。
事後，有人為他請功並問他的動機時，答案卻出人意料。他說，當公司的總經理從他身旁經過時，總會不時地讚美他“你掃的地真乾淨”。
看看，就這麼一句簡簡單單的話，就使這個員工受到了感動，並“以身相許”。
激勵員工要符合“即時”原則：激勵無處不在，無時不在，管理者應即時對錶現好的員工表示稱讚，指明員工因什麼被稱讚並及時鼓勵員工，使員從中受到鼓舞，從而使工作成效大幅提升。
早期的美國福克斯公司急需一項重要兩技術改造。一天深夜，一位科學家拿了一臺確能解決問題的原型機闖進總裁的辦公室。總裁感到這個主意非常妙，簡直難以置信，琢磨著該怎樣給予獎勵。他彎下腰把辦公桌的所有抽屜都翻遍了，總算找到了一樣東西，於是躬身對那位科學家說：“這個給你！”他手上拿的竟是一隻香蕉，而這是他當時能拿得出的惟一獎賞了。
從此以後，香蕉演化成小小的“金香蕉”形的別針，作為該公司對科學成就的最高獎賞。
作為公司領導，除了用高額薪金和年終紅包來獎勵員工外，還要善於調動員工的積極性，一個最有效的辦法就是表揚下屬。從心理學的角度而言，人都是渴望得到社會認可和尊重的，如果領導能夠恰如其分的讚美下屬，就會讓下屬人心歸附，對領導對公司產生情感歸依。
畢業已有三年的小鐘最近總是神采飛揚，情緒頗佳，談到新公司的老闆，更是讚賞不已，他說公司在創業的時候工資不高，但老闆卻有神奇的本領，他平易近人，沒有一點架子，最會誇獎人，令屬下員工心情舒暢，自信心大增，積極性高漲，某效犬馬之勞。
小鐘在工作中之所以積極性高漲，情緒高揚，主要原因還是折服在老闆的誇獎中，有一種受重用的感覺。的確，在現代社會，要想讓員工盡心竭力為公司服務，金錢獎勵是一種辦法，但收服人心，善於表揚，常會收到意想不到的結果。但讚美也要講技巧，當讚美方式及時而巧妙時，往往能讓下屬的心情暢快、幹勁十足。
領導在讚美下屬時，要注意以下幾點：
一、贊人要快。
員工某項工作做得好，老闆應及時誇獎，如果拖延數週，時過境遷，遲到的表揚已失去了原有的味道，再也不會令人興奮與激動，誇獎失去了意義。
二、贊人要誠懇。
避免空洞、刻板的公式化的誇獎，或不帶任何感情的機械性話語，放之員工而皆準令人有言不由衷之感。
三、贊人要具體。
表揚他人最好是就事論事，哪件事做得好，什麼地方值得讚揚，說得具體，知微見著，才能使受誇獎者高興，便於引起感情的共鳴。
四、贊人不要又獎又罰。
作為上司，一般的誇獎似乎很像工作總結，先表揚，然後是但是、當然一類的轉折詞。這樣的辯證、全面，很可能使原有的誇獎失去了作用。應當將表揚、批評分開，不要混為一談，事後尋找合適的機會再批評可能效果最佳。
心理學家傑斯萊爾說：“讚揚就像溫暖人們心靈的陽光，我們的成長離不開它。”所以，作為領導若想籠住核心員工的心，千萬不要吝嗇自己的讚美。
金錢在調動下屬們的積極性方面不是萬能的，而讚美卻恰好可以彌補它的不足。因為生活中的每一個人，都有較強的自尊心和榮譽感。你對他們真誠的表揚與贊同，就是對他價值的最好承認和重視。而能真誠讚美下屬的領導，能使員工們的心靈需求得到滿足，並能激發他們潛在的才能。
管理者應該認識到，任何時候都可以讚美別人，讚美對別人來說，就像荒漠中的甘泉。對能幹的員工你可以稱讚他的才幹，對盡心盡力才完成最低定額的職工，應該稱讚他的精神，對勇於創新的人，應該稱讚他的開拓精神。工作中需要讚美的場合很多，讚美對自己、對他人的影響都是積極的。因為讚美使對方的心裡感到愉快，而因為能使對方愉快，自己也會感到愉快。遺憾的是人們對於司空見慣的事太不注意，沒有意識到他們的需要，更沒有意識到你可能是唯一能滿足對方這種需要而又不費吹灰之力的人。
有人說，讚美是一小筆投資，只需片刻的思索與功夫就能得到意想不到的報酬。這話有些道理，但似乎又有太多的實用主義的味道。讚美不應該僅僅為了酬報，它應該是溝通情感、表示理解的方式，如同微笑一樣，也是照在人們心靈上的陽光。馬克吐溫說：“靠一句美好的讚揚我們能活上兩個月。”
但是很多時候，管理者卻不太注意適時地給予讚美，對別人的工作成績表現得過於冷靜。認為幹得好是理所當然的，應該如此，而且以為每個人都應達到同樣的水平，忽視了個人之間的種種差異，忽視了個人在取得成績的過程中所付出的努力。一般說，能力強的人，這種管理心理會在無形中挫傷別人的積極性。
之所以出現這種情況，原因很多。沒有意識到正面激勵對人的促進作用，在工作中就會忽視讚美的作用。這樣的管理者可能是嚴格有餘而鼓勵不足。莎士比亞說過：“我們得到的讚揚就是我們的工薪。”從這個意義上說，每個人都是別人“工薪”的支付者。管理者也應該慷慨地把這筆“工薪”支付給應得的人。我們平時聽到的最多的牢騷是什麼？不是“太累了”或“太苦了”，而是“幹了這麼多，誰也沒說個好字”。類似的牢騷很能說明問題，人們需要得到“工薪”，而應付“工薪”的人又太吝嗇了。
總之，作為一個有抱負的管理者，不論對任何人，都應該根據他的實際情況，看到他的貢獻和新的起點，給予真誠的讚美。每個人都需要讚美，主管人員應該善於發現機會，及時給予。讚美之所以對人的行為能產生深刻影響，是因為它滿足了人的較高層次的需要。一般說，高層次的需求是不易滿足的，而讚美的話語，部分地給予了滿足。這是一種有效的內在性激勵，可以激發和保持行動的主動性和積極性。當然，作為鼓勵手段，它應該與物質獎勵結合起來。行為科學的研究指出，物質鼓勵的作用（如資金），其作用將隨著使用的時間而遞減，特別是在收入水平提高的情況下，更是如此。人對精神鼓勵的需求是普遍的、長期的，社會越發展越是如此。記住，重視讚美的作用，正確地運用它，是管理者的有效管理方法之一。
管理學課堂：
1、托爾斯泰說：“稱讚不但對人的感情，而且對人的理智也發生巨大的作用，在這種令人愉快的影響之下，我覺得自己更加聰明瞭，各種想法，以異常的速度連線湧入我的腦際。”
2、、領導的表揚要及時。及時的表揚，可以及時放大效應，使受表揚者產生成就感、滿足感、榮譽感，獲得前進的動力。
3、一個成功的管理者，應該充分運用羅森塔爾效應。這就要求，管理者對下屬要投入感情和期望，進行特別的誘導，使他們最大程度地發揮自身的主動性、積極性和創造性。
情感管理允許員工犯錯誤
情感管理是一種內在自律性因素，它猶如一隻“看不見的手”，可以深入到人的內心世界，有效地規範和引導員工的工作。
人非聖賢，孰能無過？再聰明的人乾的事也不可能永遠是正確的。
在企業裡，不管是領導還是員工，難免會犯錯誤，是領導本人也罷了，如果是員工犯錯誤呢？領導該怎麼辦？
下面是盛田昭夫的獨特管理方法：
盛田昭夫是索尼的創始人。他管理員工有獨特的一套。
他堅持認為，誰都有犯錯誤的時候，如果犯了錯誤不是去追究某一個人的責任，而是大夥同心協力找出發生錯誤的原因，以便共勉，那不是變壞事為好事了嗎？
因此，他堅決反對因職員犯了錯誤而解僱他。他認為，如果犯錯誤者是位職員，那豈不是抹殺了他幾十年來對公司做出的成績？如果犯錯誤者是位新職員，那不是很可能葬送了一位極有創造潛力的人才？誰犯錯誤就解僱誰的做法只能使公司蒙受更大的損失。相反，如果查明失敗的原因，那麼失敗者將會對這一教訓刻骨銘心，永世不忘，別人也可避免重蹈覆轍。基於這一認識，他常對職員們說：“只要你認為是正確的，就大膽去幹。即使失敗，也一定要從中學到一點什麼東西，使自己絕不再犯第二次同樣的錯誤。”
人非聖賢，孰能無過？盛田昭夫承認，自己也曾犯過許多不小的錯誤。例如，由他決策，公司對彩色映象管的試製開發就是一個嚴重的失誤。它耗損了公司巨資，而後又因其技術本身的缺陷不得不草草收兵。盛田昭夫對於自己在經營方面下達的任何決定，都樂於承擔責任。吸取以往教訓，公司在開發鐳射唱機以及8毫米攝錄一體化機型之間，在規格標準方面首先取得了日本以及海外主要公司的支援與合作。
盛田昭夫認為在日本的企業中，大家對每件事都有一種連帶責任，共同的使命感和利益一致化觀念將每個人都聯結在一起來，因此，一旦有了錯誤發生，不能追究某一個人的責任，人人均應該來承擔它，並從中吸取教訓。這是一件好事，它促使企業人員結成更緊密的團體。相反，如果查清肇事人並處以重罰，除了令全體職工不寒而慄、心灰意冷之外，又有收到什麼效果呢？
自索尼公司創立以來，盛田昭夫沒有一次因職員偶爾犯下過失而將其解僱。
在國家出現經濟危機時，對於美國企業的做法是以大批地解僱員工來度過危機。而日本則相反，無論是松下還是盛田，他們都堅持以人為重。石油危機使石油百分之百依賴進口的日本遭到致命打擊，1973年至1974年的物價上漲率高達25(百分號)以上。這時的企業並沒有不負責任地解僱職工，而只是臨時停止，讓職工回家休息。而職工們不忍心在自己的企業危險之際卻呆在家裡無所作為，他們都不約而同地回到公司，或掃地或除草什麼的，有的人還主動申請，不管什麼髒活累活都願意幹。有的公司職員自願不領報酬地為公司幹推銷工作。
他們之所以願意這樣做，是因為他們十分清楚，公司與他們自己是共命運的。
不過，在此有一點必須表明，這種與企業生死與共的情感並不是靠陳舊的家長恩情主義來維繫的，而是戰後形成的一種嶄新的命運共同平等主義經營方式的成果。盛田昭夫認為，企業在決定錄用某個職員的時候，應十分慎重，而一旦職員受僱，企業經營者一方就有責任將經歷這樣或那樣的風險自己承擔。那麼，一旦經營狀況不佳，他就沒理由把受僱者甩掉，讓他來蒙受巨大的損失。事實上，索尼公司在增加僱員方面就顯得極為慎重。一有新僱員，公司均坦誠相告：公司是一個命運共同體，萬一遇上困難，公司寧願犧牲自己的利益也要全力保護他們，不過，同時也要求他們與公司共患難，有的甚至不得不經受停薪或停發獎金的考驗。而不是，每當公司不景氣時，就削減員工。
吉田忠雄認為，如果我們散播仁慈的種子，給予別人以仁慈，仁慈會迴圈歸還給我們。在吉田手下，沒有階級之分，高層主管是不能向下屬發號施令的。下級的工作，由下級的主管自己設計。在這裡，任何人都可以自由地提出意見。吉田忠雄運用他辦企業的“仁慈迴圈”哲學，使其看起來沒有等級差別，而具有“一視同仁”和“相處無間”的工作氛圍。
這樣的企業，不發展都是不可能的。這樣的管理者，不成功也是不可能的。
管理學課堂：
1、企業的當權者不能因為優秀的員工一時的錯誤而把他解僱掉。
2、別因小錯而進行一刀切。
及時撫慰批評時要顧及下屬情感
管理者要培養自己的“成人自我”，學會“積極撫慰”下屬和員工。當你播種“和風細雨”時，你將得到“春華秋實”；當你給他人“關愛”時，你將得到“關愛”。
現代企業管理中領導也需要注意批評的方式方法，畢竟每個人都有不同的性格特點。在準備對下屬提出批評的時候，首先要對下屬的個性有一定的瞭解。對於那些對批評牴觸心理的下屬，先禮後兵是一個很好的技巧，這在美國鋼鐵大王卡耐基身上得到了更好的體現。
卡耐基的侄女約瑟芬卡耐基，在她19歲那年來到紐約，成為卡耐基的祕書。當時，她剛剛高中畢業，做事的經驗幾乎等於零，所以，在工作中總是出現這樣那樣的差錯。卡耐基毫不客氣地批評了她，約瑟芬感到了巨大的壓力。
一天，約瑟芬工作中又出錯了。卡耐基剛想開始批評她，但馬上又對自己說：“等一等，你的年紀比約瑟芬大了一倍，你的生活經驗幾乎是她的一萬倍，你怎麼可能希望她與你有一樣的觀點呢？你的判斷力，你的衝勁等等，這些都是很平凡的。還有你19歲時，又在幹什麼呢？還記得那些愚蠢的錯誤和舉動嗎？”
經過仔細考慮後，卡耐基獲得結論，約瑟芬19歲時的行為比他當年好多了，而且他很慚愧地承認，他總是嚴厲地批評約瑟芬而很少稱讚過她。從那以後，當約瑟芬再犯錯誤時，卡耐基不再像以前那樣當面指出她的錯誤。他總是微笑著對約瑟芬說：“親愛的，你犯了一個錯誤，但上帝知道，我所犯的許多錯誤比你更糟糕。你當然不能天生就萬事精通，成功只有從經驗中才能獲得，而且你比我年輕時強多了。我自己曾經做過那麼多的傻事，所以，我根本不想批評你。但是你不認為，如果這樣改進的話，會更好一點嗎？”聽到這樣的話，約瑟芬不再感到有壓力，而是充滿了動力。現在，她已經成為一名很出色的祕書。
人人都有自尊心，即使犯了錯的人也是如此。領導者在批評時要顧及下屬的情感，切不可隨便加以傷害。因此，領導在批評時要力爭做到心平氣和、冷靜處理。1控制情緒，慎用語言對於領導者來說，控制住情緒是極其重要的。一般來說，在批評前先以一個穩定的情緒看待員工的錯誤，想到批評的目的是為了幫助對方改正錯誤，告誡自己不要只圖一時痛快而大發雷霆。其次，要明白對方雖然是你的下屬，你有批評的權力，但在人格上他與你是平等的。在批評中如果對方的態度不好可能會讓自己極為生氣，這時不妨結束談話，或者透過別的事情來轉移一下注意力，切忌因發怒而讓批評毫無效果。2不要隨處傳揚對下屬的批評領導者批評下屬，不能隨處發威，更不能隨處傳揚。有的領導者前腳離開下屬，後腳就把這件事說給了別人。或者事隔不久批評另一個人時隨口說出去，搞得滿城風雨，增加了當事人的思想壓力和反感情緒。這不是愛護人的做法，而是一種應該批評的自由主義作風。3忌一批了之批評只是解決問題的手段，而不是目的。當一個人受到批評後，在心理上就會產生疑慮情緒：是不是領導對我有成見？帶著這種情緒，他會特別留心領導者的有關言行，從中揣測領導者對他的看法。當發現領導者不理睬他時，他就會認為領導者對他有成見；當你再次無意中批評到與他相似的問題時，他會神經過敏地認為你又在講他，又在與他過不去。為了消除猜忌心理，領導者在批評之後，要細心觀察被批評者的變化，對他表示關心和體貼，有了點滴成績，及時給予肯定；有了困難，及時給予幫助等。這樣才能有助於消除猜忌心理，達到批評的目的。因此，領導者不要自以為批評了下屬之後，任務就已經完成，便把它拋在腦後，而是要細心地關注被批評者的情況，及時地對他給予關心和體貼，發現他有想法要及時地與他溝通，做出了成績及時地給予鼓勵和表揚。4切忌使批評演變為攻擊在批評的過程中常有這樣的情況，開始只是針對一件事情進行批評，但後來因情緒的激動就變成了對人的一種責罵，不僅搬出許多以前的過錯，而且態度上也極為粗暴。這樣的結果是鬧得彼此心裡都不痛快，員工由此而懷恨在心，工作積極性也受到極大的挫傷，進而在工作中產生牴觸情緒，更重要的是這種情緒也會在群體中形成不良影響。因此，在實施批評的過程中，我們一定要記住針對的是一件事而不是一個人，對員工出現的失誤和錯誤，既要分清性質、程度和危害，不失時機地予以教育處理，又要與人為善，留點面子，不傷其人格，避免方法不當而激化矛盾，以至產生頂撞、對立的後果。就像小孩在家中洗碗碟時不慎打破了碗，既要批評孩子做事不經心，又要教育孩子今後要小心，而不是對孩子訓斥責罵。5尊重是批評的前提人都有自尊心，如果在批評中否定人的自身價值，只能給人帶來痛苦，使其產生積怨，甚至從此自暴自棄，破罐子破摔，同時也損害了上下級之間和睦協調的關係。因此，在批評時就應當充分地尊重被批評者。首先，要尊重被批評者的人格，不要說諸如“愚蠢”、“笨蛋”等汙辱人格的話，而應使用委婉的語氣去批評人，讓他感覺到領導對自己並沒有因為過錯而輕視。其次，儘量不使用比較法來批評，因為這種比較實質上就是要證實被批評者的無能和愚蠢，是藉機攻擊他的自身價值，損傷了他的自尊心。對於一個講究批評藝術的領導來說，正確而有效的批評就是充分地尊重被批評者，以一種平等的身份，讓他知道你所批評的是他做錯的那件事，絕不是他這個人。
身為管理者，有時難免會因下屬的過失而控制不住自己的情緒責罵下屬，在這種情況下，管理者一定要注意責罵後要及時給個安尉，也就是“罵完之後再給塊糖吃”。日本經營之神松下幸之助就是這方面的高手。
松下幸之助認為，該生氣就要生氣，該責罵就要責罵，千萬不可矮揉造作，因為責罵是進步的原動力。
有一次，一位廠長做錯事，松下暴跳如雷，破口大罵。他一邊痛罵，一邊拿著火鉗猛敲取暖的火爐，由於用力太猛，把火鉗都敲彎了。後來，實在罵得太凶，廠長因受不了而昏倒。
在把那位廠長喚醒後，松下拿了那根敲彎的火鉗遞給他說：
“這根火鉗都是為了你才敲彎的。你可以回去了。不過在回去之前，要把火鉗弄直。”廠長如釋重擔，急忙接過火鉗，努力把它扳直。當廠長最後走出門時，松下的祕書已等候在那裡，準備要送他回去。祕書說：“老闆怕你心情不好，特地要我送你回去。”
祕書把廠長送回家後，還私下交代廠長夫人：“廠長先生因為工作可能心情不好，麻煩您多費心照顧了。”
次日一大早，松下就打電話給那位廠長：“是廠長嗎？你是否還在意昨天的事呢？沒有嗎，那太好了！”
責罵部屬，每一位老闆都會，難就難在收尾。非但要讓部屬知道你是愛之深，責之切，而且還要搬來一個大臺階，讓兩個人一塊兒走下來。
松下看到部屬做錯事，會馬上大發雷霆，可是事後一定會派人安慰一番。這一放一收之間，拿捏得恰到好處，令部屬佩服得五體投地。
管理者在展示了自己的威嚴之後，最好適時的處理善後：下屬受到了嚴厲的批評、指責，心中自然不舒服，即使是自己的錯也不願買賬。這時就要看管理者怎麼處理善後事了。高明的管理者多是採取一些緩和的辦法來使下屬信服。有的管理者會主動道歉說：“對不起，我剛才語氣太重了”，有的管理者會靜下心來，推心置腹地與下屬交談，心平氣和地說明問題的嚴重性，如此一來，下屬會欣然接受，也不會有太大的怨氣了。
管理學課堂：
1、人人都渴望獲得別人的讚揚，同樣，每個人都害怕別人的指責。在批評下屬的時候，如果你能換一種方式，先禮後兵，先肯定他做得對的地方，趁著他心神愉快時再指出他的缺點，相信他一定會虛心接受，同時還會對你心存感激。
2、在一定要批評時，要先想好，為這件事批評他是否值得；是否有必要；批評後是否有利於下屬在今後的工作中改正錯誤。
馬斯洛理論尊重員工，你就會得到全部
美國心理學家馬斯洛提出：人在滿足了生存、安全的需求之後，就渴望被尊重，希望人格與自身價值被承認。
1943年，美國心理學家馬斯洛發表了《人類動機的理論》一書。在這本書中，馬斯洛提出了著名的人的需求層次理論。在馬斯洛看來，生理需求是人類最基本的需求和**。人類不會安於底層的需求，較低層的需求被滿足之後，就會往高處發展。滿足生理需求之後就追求心理滿足和社會認同，之後就想被愛，被尊重，希望人格與自身價值被承認。這是人類共同的特質。
人人都愛面子，這也是維護自尊，渴望別人尊重的需要，是人自重的表示。交談中惡語傷人，會極大地傷害別人的面子；交際中冷落別人，也會使人感到丟了面子；在批評時，把人批得體無完膚，在談判時使對方無言以對，或處處感到被操縱，都會使人感到丟了面子。當人們感到丟了面子時，他會固執己見，決不退讓。在這種情形下，人們考慮的不是問題的對與否，而是盡力維護自己的觀點。人們覺得面臨的是對自我的進攻，而不是對客觀認識的分歧，這樣他的側重點就是抵制進攻和伺機反擊。他會採取針鋒相對的辦法使對方也感到難堪。
每個員工首先是一個追求自我發展和實現的個體人，然後才是一個從事工作有著職業分工的職業人。
管理者必須對這一點有一個清醒且堅持的認識，否則，它將給你帶來麻煩。
蕭強是一家大型製造類企業的採購經理，在工作上頗有成就，深得公司領導層的賞識。他對下屬要求很高，管理嚴格，他能從一箇中專學歷的畢業生爬到現在這個位子多半也是因為如此。因此，他便期望他的員工也能像他一樣，一心撲在公司的事務上，為公司鞠躬盡瘁。
他要求他的下屬在上班時間不得擅自離崗，不得做與工作無關的事情，不得閒聊，不得接打私人電話，所有的時間都得在工作。他總是想方設法把員工的時間佔有，認為只有員工多做工作才能多出成績。在他的管理下，員工總有做不完的工作，即便有些工作沒有任何意義。
他還要求自己的員工養成“早到晚退”的習慣，讓員工每天陪自己加班一個小時，既使員工無事可做，也要陪伴在身邊。
假如員工沒有養成這種習慣，那麼加薪晉職的機會就比較少，而且可能被他略性地冷藏，再無出頭之日，要麼就是莫名接到調職或解僱的通知。另外，他也將員工的節假日進行了重新規劃，以適合他工作的需要。有時員工若將午休的時間全部用來休息，也會引起蕭強的不滿。
他的舉措顯然引起了員工的怨言，他們抱怨自己完全沒有私人的空間，隨時都被經理管制和監督，好像自己是被賣給了公司，他們的自由受到了嚴重的限制，他們快要瘋掉了。
最近，員工小劉已經採取行動了，他開始斷斷續續地請假，以各種理由和藉口逃避蕭強的工作檢查，另外他已經開始實施他準備已久的辭職計劃，他實在是無法忍受這樣的經理，他希望自己能早日找到下一份工作，離開這個讓他傷心透頂的上司。
蕭強屬下的員工被尊重的需求顯然沒有得到滿足，蕭強的工作也因此陷入了被動，士氣低落，效率下降，人員流失，管理混亂等問題接踵而來。
蕭強的例子可能是個極端的典型，但是在我們的生活當中，類似蕭強的經理不少見。
他們認為員工喜歡逃避工作，經理必須加強管理，加強監督，甚至採取一些強制的手段，把員工的時間全部佔有，讓員工時刻都在自己的視線範圍內。管理就是要嚴格，惟有嚴格才可以體現自己的威嚴，才算是盡職盡責，才能出成績。
他們鄙夷所謂的理論、觀念和方法，在他們看來，只有所有的時間員工都在工作，手中不停地有事可做，才最令他們放心，而這就是最好的管理方法，也只有如此，自己才對得起公司給的高薪，自己的價值才能得到體現。
在人性化管理被普遍提倡的今天，蕭強經理們的管理風格顯然要受到質疑和挑戰。
這種管理使得新經濟下的知識型員工難以忍受，知識型的員工需要的是流暢的工作流程，高效的團隊合作，懂管理會領導的經理的指導，而不是事事被安排，時時被監督。他們更願意在工作上展現自己的個性，體現自我的價值，得到能力的提高和業績的提升。
作為管理者，你可能信奉敬業奉獻、全心付出、一心為公的職業準則，你可能認為把工作視為生命的全部才最值得提倡。所以你經常以這樣一個高度要求你的員工，希望他們和你一樣，希望他們在工作的時間全心投入，把工作帶回家，在節假日來公司加班，將工作視為生命的重心。
但是，對於大多數人來說，工作並非他們生命的全部。並非每個人都象經理一樣敬業，一心只為工作，也不是每個人都發自內心地願意接受經理的監督，時時受經理的管制。相反，員工希望能有更多的時間考慮個人的發展問題，希望在工作的時間補充知識，提高技能，希望能有充足的時間休息娛樂。
如果員工作為個體受到了經理的尊重，自我發展和自我實現的欲求得到了重視和滿足，他們才更願意用心工作，更願意接受經理的加班要求，更加有效率地完成經理的指令。
馬斯洛的需求層次理論告訴我們：人的需求遵循生理需求、安全需求、被尊重的需求、人際交往的需求和自我實現需求的遞增規律，只有低層次的需求得到滿足之後，人們才可以更加安心地工作，更願意全心作付出，達到自我管理和自我實現。
對於員工來說，生理和安全的需求都比較容易被滿足，但在被尊重的需求上，許多的員工都抱有怨言，認為自己經常不被尊重，經常被經理視為己有，時刻受到經理的監督，被管制得很嚴，沒有一點時間可供自己自由支配，自己的想法無法得到實現，工作環境很壓抑。
如果經理允許，他們更願意主動地工作，獨自創新，用自己的能力實現自己的主張。每個員工都是一個小“發動機”，這個“發動機”能否有效運轉和經理的風格有關，和經理加油的力度有關，如果員工沒有被髮動起來，經理就要反思自己的管理風格了。
管理者當然要以身作則，在其位謀其政，樹立工作行為的典範。但是不要忘了，以身作則並不代表要以此暗示你的員工，讓他們做到你“示範”的每一項事務，那樣的話，員工非但沒有個性，更沒有主動性和創造性，習慣了等待命令和接受監督，一旦他們脫離了你的控制，他們的做法可能更令你失望，可能什麼都不做或者什麼都不會做。
尊重員工是人性化管理的必然要求，只有員工的私人身份受到了尊重，他們才會真正感到被重視，被激勵，做事情才會真正發自內心，才願意和經理打成一片，站到經理的立場，主動與經理溝通想法探討工作，完成經理交辦的任務，甘心情願為工作團隊的榮譽付出。
大部分人都喜歡享受工作，喜歡有領導魅力的經理，有著高度的自覺性和進取精神，把工作視為生活中的重要內容，願意為自己喜歡的工作付出，願意為尊重自己的經理分憂解難。如果持續受到尊重，持續得到認可，員工們願意和經理成為朋友，成為互相促進的工作夥伴。
他們不希望自己一天的時間都處在經理的監督和管制之下，不願意在享受家庭生活的時候被經理的電話騷擾，更不願意在自己夢香的時候被電話吵醒。
他們更喜歡在上班的時候能有更多的時間自己安排工作計劃，能對工作有更多的主動權，能駕御更多的工作內容，如果沒事的時候，能上網瀏覽資訊或者讀讀自己喜歡的書籍，和自己欣賞的人探討工作和生活。
他們也希望在下班的時候暫時忘掉工作，享受家庭團聚的溫馨，與好友一起娛樂一把，聊聊天，敘敘舊。他們不希望一天二十四小時內都時時掛念著工作，時時處在備戰狀態。
尊重員工就是給予員工一個私人的空間，既使是在上班時間。作為管理者你不可以也不可能每時每刻都監督在員工的身邊，你所能做的就是指導幫助員工學會時間管理，利用好自己的時間，做好自己職責範圍內的工作規劃和計劃，做好自己的發展計劃，用計劃和目標管理員工。
依據“二八”法則，員工自己喜歡的工作只佔全部的20(百分號)，如果能給員工時間讓他們做好這部分他們喜歡的工作，相信他們的工作會更有效率，更有成績。
你無須時刻都對員工灌輸所謂的敬業奉獻，你也不用害怕員工自己管理不好自己。你應該對員工的自我管理水平抱有信心，對他們進行指導和幫助，幫助他們樹立信心，幫助他們正確認識和評估自己，幫助他們有效規劃自己的工作，安排好自己的時間，提高必備的工作技能和知識的儲備，提高工作的效率。
尊重員工就是讓員工學會對工作負責，自己主動承擔工作，提高自我管理水平。在尊重的基礎上，員工將沿著柯維先生所提倡的依賴獨立互賴的發展過程有序地發展提高，最終滿足員工自我實現的欲求，達到團隊合作，共謀發展。
領導尊重員工，顧全員工面子是最好的表現，以下幾點供參考：
1、顧全員工面子。透過溝通、批評與自我批評，去維護和提高雙方的自尊，這才是成功的標準。
2、保護員工積極上進的熱情，維護員工的自尊心，激發員工的工作熱忱。
3、如果不慎傷害了別人的面子，應儘可能予以挽回。做必要的解釋、道歉，及時進行溝通，真正弄清他在想什麼，採取必要的解決措施。
管理者既要嚴格管理，又要關心人、理解人、尊重人；既要加強思想教育，又要耐心說服，講清道理，這樣才能真正調動員工的積極性。
尊重每一位員工的個性，尊重員工的個人意願，尊重員工的選擇權利。所有的員工在人格上人人平等，在發展機會面前人人平等。我想這才是每一個員工真正想要的獎勵。
人性化的管理就要有人性化的觀念，就要人性化的表現，最為簡單和最為更本的就是尊重員工的私人身份，把員工當作一個社會人來看待和管理，讓管理從尊重開始。
管理學課堂：
1、在管理上，當自尊成為員工的主導性需要時，你一方面要注意建立合理的培訓制度，提高員工的知識和技能，保證他們能夠勝任工作。另一方面，當員工們做出成績時，對他們進行分開的獎勵和表揚，來提高員工對工作的滿足感和工作績效。
2、中國幸福學認為，人的本性是不滿足。不滿足就是指人們都希望我或者我們的事物比別人的好。尊重就是照顧他人的體面，不傷及，或不嚴重傷及他人的不滿足本性的行為。
施與受善於給予，而不是索取
施，就字義而言，就是給予，施予幫助，也可以說是奉獻。受，就字義而言，指接受、忍受和承受。領導者要善於給予員工，員工才能真正意義的為公司服務。
《聖經》裡有一句話：“你們之中誰願為大，就必做你們的僕人！”你想成為別人的老大，你就首先要成為他的僕人。
耶穌說：“施比受更為有福”。
耶穌的領導哲學，施比受更為有福“給予無取”聽起來好像有點違反常理，但這恰恰是領導力的一個體現。
要想成為優秀領導者，首先就要會給予別人。
“施比受更為有福”這句話是給他的弟子聽的，但是我們可以理解為：誰希望成為領袖，那誰就得首先做別人的僕人，所以西方才有了“僕人型領導”這個說法。而且有很多的著作論述“僕人型領導”，但是這類書在國內好像不是很流行。這可能是中國傳統化一直是“官本位”思想，當領導就當領導唄，還僕人型領導？領導就是領導、僕人就是僕人嘛。
鄧小平說：“領導就是服務。”
鄧小平認為，領導者不是高高在上的官僚，而是踏踏實實為人民服務的公僕。
作為領導，首先就要服務大眾。但是很多人沒搞明白領導首先就是服務的道理。服務是什麼，服務就是“施”啊，服務就是僕人嘛，**早就說過了“為人民服務”，要做“人民公僕”。但是，很多官員總是把父母和僕人之間的關係搞混了，傳統化中領導父母官，現代理論領導是僕人，有時候一些官員就是搞不清楚：我是公僕還是父母官呢？
現實中，我們經常可以看到因認識不清而導致的混亂行為，很多人覺得當父母官明顯比當公僕更有利。我覺得，作為一個企業領袖也好，作為一個其他組織的領導人也好，首先得學會付出，你才能夠得到想得到的結果。
要獲得偉大成功，必須做出偉大貢獻。
耶穌的領導哲學可以總結為三句話：
第一，要想取得偉大成功，必須做出偉大貢獻。
要想你的成功是偉大的，那麼你的貢獻就必須是偉大的。偉大的貢獻和偉大的成功是一個硬幣的兩面。如果你只想做有益於自己的事情，根本不想做出更大的貢獻，你怎麼會有更大的成功呢？即使成功了也是很小的成功，而且可能僅僅對你自己是成功，對於別人卻沒什麼意義。
導演張藝謀接手了奧運會開幕式工程，與張藝謀相交20年的老友兼事業搭檔、北京新畫面影業公司董事長張偉平就曾公開表示：“藝謀兩年不接拍商業電影，各方面損失將達兩億元人民幣。”但是開幕式成功之後，全世界都知道了張藝謀導演。而這首先是張藝謀為全中國人的夢想去投入了，付出了，奉獻了。
現在看來，張藝謀接手執導奧運會這樣的人類盛典，無形中為自己創造了巨大的商業價值，無論對張藝謀的個人品牌還是對他未來的“錢途”而言，其作用和影響都是無法估量的。據說他的導演費已經比奧運會前提高了5倍，達到了2000萬元。
第二，要想達到巔峰，必須願意在底層做全身心投入。
領導者如果想到達巔峰，就必須願意在底層時學會全身心投入地去做事。如果你從底層就三心二意，那麼你半路就可能被淘汰了，根本就沒有達到巔峰的機會。爬山的人都知道，從第一步就得全身心投入。你想登上珠穆朗瑪峰的峰頂，那麼你從最底層就要一步一步踏踏實實地努力，全身心的投入去做才行。
但有的人說，等我覺得快到頂峰的時候再突破不就行嗎？參加奧運會射擊比賽，你一開始不全力發揮，隨便打打就行了，到最後決賽的時候再使勁，行嗎？你早就被淘汰了。所有的冠軍都是從第一槍就全身心投入才打出來的，從第一場比賽開始就要認真地打才行，射擊運動員必須每一靶都要打好才行，一個動作、每一發子彈都打好才行，不是到了快要結束的時候才努力。高手過招，哪容得你馬虎半點，機會可是稍縱即逝。
領導者要想達到最高的程度，也要從最底層開始，要全身心地投入，從一開始就要認真地做，否則絕對到達不了巔峰。
第三，真正的報酬只會給予那些走過未作要求的第二里路的人。
付出的真正報酬只會給予那些走過未做要求的第二里路的人。
耶穌曾經說過：有人強逼你走一里路，那你就跟他走二里路，我甘願再多走一里路不需要別人要求。
這告訴我們，只有更多地付出，才能有更多的報酬。如果要求你走一里路，你就走一里；再要求你走二里，你就走二里；沒要求，你就不走了。您想：我才不那麼傻呢，我才不做那個無用功呢。沒錯，正因為你不做，因為你覺得自己很聰明，所以你只能是一般的人。
成功的人大概都是這樣的：我願意走二里路，我願意付出，我願意更多地奉獻。
所以，耶穌告訴我們，你要想拿到報酬，別人讓你走一里路，你就要走二里路。只有這樣，你才能成功。這樣的人才是領導者。總等待著別人做，等著別人提要求，那樣的人永遠不可能成功。
古老的心理學原則：如何影響他人最強大的影響力來自給予最強大的影響力是什麼呢？
給予，而不是索取。
只有你不斷地給予別人，你才能有影響力。
戰國時代有四公子：齊國有孟嘗君，趙國有平原君，魏國有信陵君，楚國有春申君。為什麼這些人說話對當時許多的國君都有影響力？因為他們不斷給予，養了一班人。他們禮賢下士，廣招賓客，不斷地擴大自己的影響力，所以國君才怕他們。
現代商業化社會，很多人都表現得很精明，處處要算計，生怕有一點點的吃虧。一聽到要付出，要給予，要無私奉獻就頭疼。其實，這些人精明而不高明，不吃虧但也沾不到什麼便宜。
柳傳志如果不那麼付出、不在管理層中形成利益的給予，他能有那麼大的影響力嗎？對於那些高層管理者們，該給的利益都給足、給夠，讓他們在物質上得到很大的滿足，在精神上得到極大的鼓勵。他自己呢，給予第一，享受第二。影響力反而更大了。
牛根生也是如此，給部下股票、最好的房子、最好的車子，在物質上不斷地給予。最後連自己的股份全捐出去，這種大的給予，能不使領導者具有強大的影響力嗎？
作為領導者，如果你不以給予和人心為關注目標，當然就得不到人心，那你能夠得到什麼呢？肯定什麼也得不到。所以，領導者一定要有正確的“人才觀”，懂得並擅長給予。
管理者課堂：
1、給予實際上是最大的一種勇氣，也是一種策略，更是一種自我實現的方法。
2、付出總有回報。當管理者無私的給予時，員工必會全力回報。1、2、
仁愛精神先得人心，後得天下
所謂的仁，是說其從心底裡欣然地去愛別人。中國傳統的“仁愛”是以“信”為基礎，與理想聯絡。
實現中華一統的秦始皇建立的王朝為何短命？因為他犯了一個致命的錯誤，他提出了一個觀點，叫“朕即天下”。秦始皇得了天下以後，認為自己就是整個天下了。我就是天下，我費了九牛二虎之力，才把天下統一了，這天下不就是我的嗎？所以我要一世、二世、三世，直到傳至萬世。
天下人不同意怎麼辦？殺！把擾亂思想的書都給燒了，把那些不聽話的儒生都給活埋了。他沒有“共有天下”的觀念，更別提什麼給予和付出了，所以，秦王朝的歷史連他的孫子都算上也不過十四年罷了。我們知道，以“共有天下”治理的周王朝歷史有八百年之長，這就是不同“天下觀”所導致的差別。
劉邦和項羽的差別也在於此，劉邦知道天下不能一個人獨享。當最大的強敵項羽在垓下自殺，漢天下也有了自己雛形的時候，劉邦在洛陽南宮大宴群臣，得意之餘問道：“諸位王侯、諸位將軍，你們今天說實話，我之所以得到天下是什麼原因？項羽之所以喪失天下是什麼原因？”
高起、王陵馬上站起來回答：“陛下在命令人攻打城池奪得了土地之後，將得來的土地都封給了攻佔土地的人，和大家共同分享利益；項羽就不這樣，對有功的人加以殺害，對有才能的人起疑心，不肯信任。這就是陛下得天下而項羽失天下的原因啊！”
可見，劉邦的分封與利益分享在與項羽的爭戰中取得了極大的效果。但是，劉邦得意地說：“你們只說對了一半！要說運籌帷幄而能決勝千里之外，我比不過子房（張良）；要說鎮守國家，安撫百姓，供給糧餉，使前線用糧不斷，我比不上蕭何；談到率領百萬大軍，每戰必勝，每次進攻一定會奪得敵人土地，韓信絕對比我強得多。那麼，各位，我做了什麼呢？”
劉邦接著說，“那是因為我能夠重用了這三個人，而項羽有一個范增卻不能用。這就是他被我擒殺的根本原因！”
所以，領導者一定要有正確的“天下觀”，只有這樣，領導者才能得到人心，擁有天下。
當年周王被商紂王放回來之後，在渭水邊上碰到了一個老人，正在茅草叢裡面釣魚。那位老人的漁竿沒鉤，就一根線直直的垂下去，周王覺得很奇怪啊，就問：老先生，這釣魚你沒鉤怎麼釣啊？這個老人的回答就四個字：
“願者上鉤。”
周王身邊很多隨從覺得這老頭是個神經病，但周王覺得他和別人不一樣。
周王問：為什麼“願者上鉤”啊？為什麼你不釣它，它就會上來呢？
老者說：“釣魚方法就和選人才一樣，不是說你拿個彎鉤才能釣得著。直鉤一樣可以把人才釣過來，甚至可以讓人主動來，你不用釣人家就來了。這位老者就是姜子牙。”
周王一聽，這老人語出不凡啊，就虛心地問：那具體怎麼讓人來呢？姜子牙說：那些有遠大志向的王者要想吸引人才，本身就要有創造性，具備能夠潛移默化地感動人心的方法和技巧。只要把人心感動了，學會和懂得用這種悄悄的、讓人看不到的恩惠，就能把人心征服，這樣你就會獲得更大的成功。天下其實並非一人之天下，你不要以為你是個侯爵，以為你將來要成為大王，你就認為天下是你自己的了。這天下絕不是一個人的天下，而應當是天下人共同擁有的天下。如果你能夠讓天下人共享天下的利益，那麼你就能得到天下。如果你不能做到共享，僅僅自己獨霸天下的利益，那麼你早晚會失去天下的。
姜子牙對周王說：只有讓天下人都能夠得到利益，你實行的才算是真正的王道。只有讓全天下的人都得到利益，你才能夠稱王而擁有天下。姜子牙這番話實際上既是對商王朝淪落的一個總結，同時也是對周王的一個提醒：你不要認為你奪了江山就行了，那不是天下，人心才是天下。
姜子牙這番話使得周王一下子就明白了什麼才是真正的江山。還用什麼釣竿、魚鉤幹嘛呀？你的恩惠都是悄悄的，潤物細無聲，給了別人很多、很多。然後這些人不就主動來了嗎？那就不用釣了，所以就叫“願者上鉤”，因為你得人心，所以人們自己就願意來。
管理也是如此，對待職員需要用方法籠絡住他們的心。
作為一名領導者，如果只會用手中的權力命令下屬幹這幹那，那是不明智的，是愚蠢的。其結果是，你的下屬只會服從你，卻不會喜歡你，你的工作永遠是被動型的，終有一天，你的下屬可能會採取某種手段和措施敷衍了事。關懷他們，或者說，用你的人格魅力，讓你的下屬喜歡你，心甘情願地為你工作，不失為一種投資少、見效豐的領導藝術。
對於人民大眾，唐太宗李世民有這樣一段精闢論述：水可以載舟，亦可以覆舟。這兒，就是把眾人比成了水。中國古代，成大事者對於人民群眾力量的認識，能達到此種境界，真是不容易。
是的，只要能得到人心，就能建築起無數鋼鐵長城。作為一代英豪的朱元璋，同樣也認識到了眾人的力量是取得最終勝利的依靠，因此，他是如此的重視人心，每到一處地方，便收買一處的人心，朱元璋的天下就是由此而來。
為了謀求新的發展，朱元璋率軍進兵江南，以圖有新的發展。採石城是一個比較富庶的南岸城池，該城一破，紅巾軍千軍萬馬頓時如潮水一般湧向城中的各個角落。對於久困和州、糧食供應緊缺、吃過伙食供應不足的苦頭的將士來說，出現在他們面前的那些牲畜、糧食，在他們心目中是比任何東西都珍貴的。儘管軍紀嚴明，但出於圍糧為公的心理，都想把東西搶到自己的部隊裡去。因而採石城破之後，各路將士爭先恐後，不管是倉裡的還是圍裡的，是官家的還是平民百姓的，也無論是衣是糧，雞鴨獵狗，你搶我奪，搶到手就往船上裝載，弄得滿城雞飛狗跳，亂作一團。此時，將士們全搶紅了眼，就是殺幾個人也難以遏止。將士們心同此理：餓苦了，餓怕了，因而就是拼命也要飽掠一番，以便能吃上一段時間的好飯。
對此，朱元璋很擔心，士兵們都是隻圖這些眼前利益。他是個很重軍紀的人，他為自己軍中的一些未直接管轄的部隊犯忌而生氣，於是抓緊派人組成了糾緝隊在街頭巡邏，城中秩序才漸歸平靜。他朗聲向部隊解釋說：“我們這支隊伍要成大事，不圖眼前的這點兒小利。前面就是太平城，那才是個富庶的去處，兄弟們到那裡去，一起去大開眼界吧！”經過這一鼓動，將士們的抱怨才算消退了。接著便是犒賞軍隊，好豬好牛好米飯，飽餐一頓。
經過這一風波，朱元璋擔心在太平城中再起波瀾，便在從採石出發以前命掌書記李善長緊急起草了《戒緝軍士榜》，意在約束軍隊，防止擾民。果然，在太平城，戰鬥剛一結束，士兵們剛準備動手搶掠、大發橫財的時候，卻見城中的大街小巷貼滿了榜，上面赫然寫道：敢有搶掠財物、殺害百姓者，殺無赦。
朱元璋就是這樣重視自己的隊伍在民眾眼中的形象，他所起草的榜，很有作用，混亂的局面立刻變得井然有序。在戰事結束後，朱元璋論功行賞，軍士們都有一份。朱元璋的高明做法，既得到了人心，也穩住了軍心。
朱元璋在得民心後，根據地得到了很好的鞏固，他又在鞏固擴大江南根據地的同時，再讓自己的新政深入人心。他在佔據應天后，並沒有沉浸在勝利的喜悅中，沒讓勝利衝昏頭腦，而是對自己的每一步路子都有清醒的認識。他深懂人心，只要有人，就算是“地狹人少”，他依然重視。他訓誡說：“我自起兵以來，從未隨意殺掠。今爾等帶兵出征，望能體察我的心意，嚴格約束士卒。城破之日，不得妄行殺掠。有違軍令者，軍法處治。倘再縱容，定當嚴懲不貸！”諸將戰戰兢兢，奉命而去，很快就攻下鎮江。入城後果然紀律嚴明，秋毫無犯。這種情況迅速傳到其他地方，各地民眾都稱頌朱元璋的軍隊是仁義之師，這給朱元璋經營江南帶來很大便利。攻佔鎮江後，徐達又分兵佔領了金壇、丹陽等縣，面向張士誠佔領區構築了一道防線。
朱元璋知道得人心就是自己的靠山，利用人心可以增強自己的後備儲力，是自己威力無形的延伸。對邊界問題，朱元璋要求“睦鄰守國，保境息民”。在攻克江浦時，朱元璋樹起“奉天都、統中華”的金牌，他親自出徵，以便更能激發起人們心中的鬥志。而此時敵軍人心本已浮動，見救援無望，有些軍官便聯合起來，開門投降。朱元璋順利進入婺州，在那裡設立軍政機構。接著，又分兵四出，佔領了婺州周圍地區。朱元璋還派人到慶元路（今浙江寧波），招降控制浙江沿海地區的割據首領方國珍。方國珍見朱元璋勢力強盛，知道自己不是對手，又想藉為聲援，便遣使進獻禮物，表示歸附。到龍鳳五年（公元1359年）下半年，衢州、處州等地也落入朱元璋手裡，元軍在浙東的據點都被拔掉。朱元璋經略東南的戰略決策，獲得圓滿成功。
若說領導者別有用心，那就是用心籠絡住員工，告訴職員要忠於企業，為發展企業做貢獻。
員工的忠誠和積極性是企業生存和發展的關鍵，它是凝聚整個企業組織的粘合劑，使企業得以贏得員工的信任。所以企業的領導一定要拿出籠絡之方，關心每一位職員，關心的動作勿需太大，從一件小事開始就行：
1、對工作上的關心，滿足員工的個人需要。
2、對員工家人的關心，雖然付出的不多，但收穫很大。
3、對職員的生活問寒問暖，能使職員深受感動。
4、對合理的工資要求儘量給以滿足。
5、與僱員多談心，溝通拉近彼此距離。
管理學課堂：
1、得人心者得天下這已經成為當代商業社會公認的競爭準則。
2、有時候，領導的一句話就可以買下一顆心。
容才之量心地無私天地寬
寬容是一種資源。領導者在寬容下屬的同時，也是為自己營造著良好的生存空間和有利的發展氛圍。寬容能使敵對的，消極的，緊張的，不利因素轉化為友善的，積極的，和諧的，有利的因素，讓我們的天地更加廣闊，道路更加平坦，前景更加沒好。
相傳古時候某宰相請一個理髮師理髮，理髮師給宰相修到一半時，也許是過分緊張，不小心把宰相的眉毛給刮掉了。哎呀！不得了了，他暗暗叫苦，頓時驚恐萬分，深知宰相必然會怪罪下來，那可吃不了兜著走呀！
理髮師是個常在江湖上行走的人，深知人之一般心理：盛讚之下無怒氣消。他情急智生，猛然醒悟，連忙停下剃刀，故意兩眼直愣愣地看著宰相的肚皮，彷彿要把宰相的五臟六腑看個透似的。
宰相見他這模樣，感到莫名其妙，迷惑不解地問道：“你不修面卻光看我的肚皮，這是為什麼呢？
理髮師裝出一副傻乎乎的樣子解釋說：“人們常說，宰相肚裡能撐船，我看大人的肚皮並不大，怎麼能撐船呢？”宰相一聽理髮師這麼講，哈哈大笑說：“那是宰相的氣量大，對一些小事情能容忍，從不計較的。”
理髮師聽到這話，“撲通”一聲跪在地上，聲淚俱下地說：“小的該死，方才修面時不小心將相爺的眉毛刮掉了！相爺氣量大，請千萬恕罪。”
宰相一聽啼笑皆非：眉毛給刮掉了，叫我今後怎麼見人呢？不禁勃然大怒，正要發作，但又冷靜一想：自己剛講過宰相氣量大，怎能為這小事給他治罪呢？
於是，宰相便豁達溫和地說：“無妨，且去把筆拿來，把眉毛畫上就是了。”
俗話說：金無足赤，人無完人。人總是難免犯錯的，但如何對待犯錯的人，不同的人態度是不盡相同的。上述例中的宰相成就了寬容待人的典範。堂堂宰相何等威嚴，竟被粗心的理髮師刮掉了眉毛，這種事情就是發生在普通人身上也定會火冒三丈，更何況是注重官威、講求形象的宰相。盛怒之下打理髮師、打僕人幾十大板算是輕的，就是確了他們的頭，恐怕在當時的年代裡也不會有太多的人敢對宰相說三道四。但宰相寬容了理髮師。在這裡我們可以做“小人”之猜想：一是懲罰已於事無補，讓別人覺得宰相與常人無異，弄不好還可能會給政敵留下可乘之機；二是寬容會讓理髮師對宰相感恩戴德，定會逢人就說，見人便誇，成就宰相肚裡能撐船的美名，讓天下更多的有識之士投到宰相門下，追隨其左右。正所謂退一步海闊天空，忍一時之氣，修百年之福，成萬世之名。因此，寬容不僅是種領導藝術，能化干戈為玉帛，變壞事為好事，更是領導者的一種美德，讓下屬有一種寬鬆的心境和環境，更願意竭盡所能，為你所用。
朱元璋曾寫過一副對聯，內容是：“大度能容，容天下難容之士；慈顏常笑，笑世上可笑之人。”朱元璋這種重視人才的胸懷，對建立大明近三百年的基業是有很大作用的。“容天下難容之士”，是領導者的一種最高境界。領導在用人時，必須有豁達的氣度、寬巨集的量，才能成就大業。
管理者和下級相處，最重要的是胸懷寬廣，具有容人之量。要充分發揮下屬的作用，就要合理安排人才，做到人盡其才，才盡其用，注意與下級保持感情聯絡，這樣才能把屬吸引、凝聚到自己周圍。
寬以待人對上級領導活動的有效性有著重要的意義。寬以待人的核心是寬容，即“寬恕”和“容人”。寬容的度量也就是領導的成熟度，它標誌著管理者的自信心和迎接挑戰的能力，寬容的結果是創造出一個管理者與被管理者之間的和諧關係，創造出一個被管理者能最大限度地發揮其積極性和創造性的良好環境。
在協調上下級關係的問題上，上級若缺寬容的量，必將變成孤家寡人。這正如中國古語所說：“水至清則無魚，人至察則無徒。”
“海納百川，有容乃大。”能寬容地對待部下，不僅使上下級關係更加親密，而且確保了領導活動的全域性利益。對在某一方面比自己強的有才幹的下級懷有嫉妒心理的管理者，一般是那些心胸狹窄、能力淺薄的人，甚至會對比自己強的下屬倍加壓抑，不讓其露頭角，磨掉他們的鋒芒，透過貶抑他人達到排他目的。表面上，雖是管理者的權位保住了，威信維持了，但實際上這種嫉妒打擊行為嚴重破壞了上下級關係，結果是人才外流，眾叛親離，本單位或部門的衰敗只是時間問題了。
管理者一定要有寬容的氣量，要清楚領導不必在各方面都要勝過被管理者。俗話說：“水漲船高。”真正高明的管理者正是那些善用比自己強的人才的人。
寬容是美德，它能團結人、激勵人。作為領導者如果對下屬過於苛求，無論大小，不問緣由，有錯就罰，有責必究，其結果不是讓下屬循規蹈矩，不敢越雷池半步，失去創造力和活力，就是讓人不堪忍受，另謀他路。人要有寬容之心，也希望得到他人的寬容。但寬容是有限度、有分寸的，大是大非的問題是要講原則、講紀律的，寬只能是寬小過，否則就沒有規矩難成方圓，是縱容而不是寬容了。
因此，領導者要以一顆“公心”對待下屬的錯誤和缺點，成為一名受人尊敬、樂於追隨的領導者。
管理學課堂：
1、寬容要把握好度，不能只搞一團和氣。倘若不是理髮師刮掉宰相的眉毛，而是宰相手下因失誤延誤軍機大事，那麼宰相的肚子再大，這船也是不能撐的。
2、寬只能是寬小過，大事是要講原則的，要做到大事聰明、小事糊塗，給下屬一個努力方向的同時，也要給下屬一個自由工作的空間，以調動下屬工作的積極性和創造性。