第四章 團隊管理把大家擰成一股繩
鳳冠遼宮 我不是花王 極品王者在都市 瘋狂的武神 豪門厚愛,顧少寵妻成癮 都市無命人 美女老總愛上我 英雄聯盟:無極劍聖 學長，你好！ 鐵肩柔情
第四章 團隊管理把大家擰成一股繩
團隊合作是一種為達到既定目標所顯現出來的自願合作和協同努力的精神。它可以調動團隊成員的所有資源和才智，並且會自動地驅除所有不和諧和不公正現象，同時會給予那些誠心、大公無私的奉獻者適當的回報。如果團隊合作是出於自覺自願時，它必將會產生一股強大而且持久的力量。
蟻球法則抱團打天下的祕密
???螞蟻，它們雖弱小卻靠著“團結一致，凝心聚力”而所向披靡，當它們一旦在遭遇自然災害和外敵時，成千上萬的螞蟻就會自動抱成一個“巨球”，以此來躲避災害、對抗外力，從而求得生存。它們身上散發出來的那種超常的“團隊精神”在給我們深深震撼的同時，也給了管理者以深深的啟迪，管理學上稱之為“蟻球法則”。
“蟻球”是指洪水到來時，密密匝匝緊緊抱在一起的一窩螞蟻，大的蟻球可有籃球大，小的也有足球大。當洪水到來時，蟻球隨波漂流，期間不斷有小團螞蟻被浪頭開啟。但如果能夠靠岸，螞蟻便得救了，此時蟻球便一層一層散開，像開啟的登陸透艇，蟻群迅速而秩序地一排排衝上江堤，勝利登陸。當然，岸邊水中也會留下不小的一團蟻球，那是最底層英勇的犧牲者，他們再也爬不上來了。但它們的屍體仍會緊緊地團抱在一起。
同樣令人震驚的場面也在南美洲的草原上上演：酷熱的天氣，山坡上的草叢突然起火。無數螞蟻被熊熊大火燒得節節後退，火的包圍圈越來越小，漸漸的螞蟻似乎無路可走。就在這時，出人意料的事情發生了：螞蟻們迅速聚攏起來，緊緊地抱成一團，很快就滾成一個黑乎乎的大蟻球，蟻球滾動著衝向火海。儘管蟻球很快就被燒成了火球，在噼噼啪啪的響聲中，一些在火球外圍的螞蟻被燒死了，但更多的螞蟻絕處逢生。
管理學中一條重要的有效的法則“蟻球”法則即由此產生。
“蟻球”法則提示了成功的企業“抱團打天下”的祕密：個人的力量無論多麼弱小，只要能夠依靠凝聚力組建成一個團隊，就可以發揮出神奇的力量。
當今，很多企業在招聘人才時，都會把“需有團隊精神”作為一項最基本的要求，從這裡不難看出團隊協作對企業的重要性。
微軟公司曾對外界傳媒說過：“一座偉大的建築的誕生，往往緣於一位偉大建築師的不朽貢獻，但是，一個偉大的軟體設計，卻需要成百上千人的智力去創造。”
當windows2000從胎死腹中的危機中走出，終於成功後，微軟公司決定為整個產品組成員拍攝一張合影，作為紀念。但是到了拍照那天他們才發現，只有把攝影機放在飛機上，才能完成這件事。因為windows2000的產品小組成員整整有5000人。
20世紀六七十年代，日本經濟的飛速發展，在世界範圍內造就了一個神話。為了解構這一經濟奇蹟，以美國為首的西方國家對許多日本企業進行了深入研究。他們發現，日本的員工對企業有一種極強的歸屬感，他們擁有無與倫比的“抱團打天下”的精神，這使他們工作勤奮認真，把全部精力都投入到了事業中去。在這一點上，歐美的員工就很難做到。歐美人習慣由少數拔尖分子來主導事務，凡事都由他一個人說了算。這使得整個歐美企業界形成了一股個人主義風氣，消耗了組織內部能源，形不成112的團體競爭力。但在日本，所有的組織成員都極富協作精神，管理者也會充分發揮全體員工的智慧，從而產生強大的競爭力。
這一發現，使許多歐美企業也開始注意團隊建設。到後來，團隊建設之風更是席捲了全球。名列世界500強之中的許多企業，無一例外都十分重視培養優秀的團隊。例如，豐田汽車公司一向強調以熟帶生，以強扶弱的“互助運動”等等。好的團隊，給企業帶來成倍利潤的增長，而且還能提升企業的競爭力。
西南航空公司，最初只是一個僅有三架飛機的地方性小公司，但是後來卻發展成為美國第五大航空公司，總資產達40億美元，員工近3萬人。不僅擊敗了聯合航空與大陸航空等兩家短程航空市場中的勁敵，還進一步向delta與usair挑戰。
更令人稱奇的是，在這個競爭激烈，經營策略、營運成本幾近透明的空中市場中，西南航空卻能將其成本維持在業界最低水準，並創下26年連續獲利的紀錄！最顯而易見的是，西南航空在1994年時，以可載量座位哩程為單位計算的成本約為7.1美分，1998年時為7.3美分；而在同期間，同業的平均成本水準卻較西南高出15(百分號)40(百分號)。
而且在追求低成本的同時，西南航空並沒有以降低服務品質為代價無論從航班是否準點起降、旅客抱怨申訴情況，還是從托執行李遺失率的評比結果來看，西南航空的服務品質均居領先地位。
是什麼力量支撐起西南航空公司這強勁的競爭優勢呢？
答案就是團隊精神。西南航空的團隊精神，產生出了驚人的生產力：西南航空班機從抵達目的地機場，開放登機門上下旅客，至關上登機門再度準備起飛間的作業時間，平均為15分鐘。短短15分鐘內，要更換全部的機組人員，卸下近百袋的郵件，再裝上數量相近的郵件，併為飛機加滿4500磅(2041.2千克)重的油料。一樣的作業內容，大陸航空與聯合航空則平均需要35分鐘才能完成。
特別值得一提的是，為了在短時間內完成換班歸航工作，西南的飛行機組人員，不論是空服員或飛行員，都會一起協助清理飛機，或是在登機門處協助旅客上下飛機。1998年，西南航空每位員工服務的旅客數超過2500人次，而聯合航空與美國航空則與業界平均水準相當，約在低於1000人次的水準。
然而更有趣的是，西南航空飛行員每月平均飛行70個小時，年薪10萬美元；其他如聯合、美國及delta等航空公司的飛行員同樣每月平均飛行70個小時，年薪卻20萬美元。在平均每人的工作量多，薪水又不比其他同業高的情況下，西南為什麼還能維持良好的服務品質，且仍吸引著世界各地的英才呢？
這又得從西南航空的團隊中尋找答案。西南航空內部有三項基本的經營哲學：第一,工作應該是愉快的，可以盡情享受；第二,工作是重要的，可別把它搞砸了；第三,人是很重要的，每個人都應受到尊重。這三項價值觀使西南航空成為“以人為先”的團隊。誰都不能否認，絕佳的工作環境，對於人才會有怎樣的吸引力。
一位西南航空主管，曾經在eds公司任過職。他說，在當初準備跳槽時，eds曾竭力挽留他，還為此開出比他剛進公司時高出2.5倍的薪水條件。但他最後還是投向了西南航空，對此，他的解釋很簡單：因為在西南，他覺得工作“很快樂”。
擁有一支優秀團隊的企業，競爭力是超強的。團隊精神能使企業將潛能發揮至極處，所以它對企業的作用是任何東西都取代不了的。正如西南航空公司的總裁赫伯凱勒赫所說的那樣：“無形資產是競爭對手最難剽竊的東西，因此我最關心的就是員工的團隊精神、企業的化與價值，因為一旦喪失了這些無形資產，也就斷送了可貴的競爭優勢。”
20世紀20年代後期，德國心理學家馬克斯瑞格曼將拔河比賽中的個人和團隊表現進行了比較。他預計，3個人拔河的力量應該等於其中1個人的力量的3倍，8個人拔河的力量應該為1個人的8倍。但結果卻顯示，3個人的拔河的力量總和，僅僅是1個人的2.5倍，而8個人的力量居然還不到1個人的4倍。
後來又有許多研究人員做了類似的實驗，都得出了同樣的結果：團隊人數的增加，帶來的是團隊中個體績效的減少。“人多力量大”，只是意味著4個人團隊的總產出，大於2個人團隊的總產出，實際上個人產出是減少了。
團隊效應並不是簡單的人數的累加，團隊可以產生正的協同效應團隊的產出多於成員單個員工的產出之和，也就是說2加2可以等於5；但團隊也可能會產生負的協同效應員工共同工作時的個人產出少於員工單個工作時的產出，也就是說2加2也可能只等於3。為什麼有這種結果呢？原因在於社會惰化效應員工在共同工作時，比他單獨工作時付出的努力更少。
正如松下幸之助所說：“一加一等於二，這是盡人皆知的算術問題，可是在用人上，結果就可能不同了。如果用得好，一加一加可能等三，等於四，甚至等於五；如果用得不當，一加一加就可能等於零，更可能是個負數。”
美國的邁克斯那公司，是一個相對較小的工業公司。公司在建立初期只有邁克和他的妻子，由於策略靈活，再加上夫妻倆的共同努力，使得公司的業務很快就上了軌道。隨著公司一步步壯大，邁克又招聘了兩個人，一個幫他打理業務，另一個帶妻子管理辦公事宜。兩年來，相安無事，公司的業務也在蒸蒸日上。
隨著業務的發展，公司擴大了，他們買了一棟樓，正式設立了許多部門，精英也越來越多。但是，邁克卻再也感覺不到以前的快樂了。以前只需一個星期就能完成的工作，現在卻經常需花上半個月；以前大家互相幫助，現在卻勾心鬥角……在他的團隊裡，員工們總會認為其他人沒為公司付出，認為其他人偷懶，就減少了自己的努力，但邁克卻對此視而不見。最後，團隊的問題日益嚴重，銷售與客服部門之間難以協調，居然出現了類似客戶調換產品需要等三個月的事情。企業的利潤當然也就大幅度滑坡。
邁克斯那公司的事例說明，簡單地把優秀人才拼湊在一起，並不能組成優秀的團隊。優秀的團隊，是需要激勵的。有效的激勵能使原本平凡的組合，變成最優秀的團隊。
微軟總裁比爾蓋茨說過：“你需要實力堅強的團隊，因為平庸的團隊只會產生平庸的結果，不論團隊的管理有多完善。”
將團隊打造成一支卓越的隊伍，讓它發揮出最大的效應，是企業成功的關鍵。優秀的企業之所以優秀，就是因為認識到了這一點，世界500強企業，始終都在追求建立一個高效的團隊。
要建立高效團隊，使團隊在最大限度上發揮效應，可以透過以下的策略：
1、精選共同目標
為自己的目標工作的人，比為別人的目標工作的人會幹得更持久、更努力。所以，共同目標必須適合每個員工的夢想，並要採取有效的管理措施，促使員工為實現這一共同目標全身心地奮鬥。例如：臺灣霖園集團把“人人都是‘小富翁’”作為團隊的共同目標。
被譽為臺灣金融界的“聚財神”的霖園總裁蔡萬霖，從販賣大米起家，1979年開創霖園集團，下轄國泰建設、三井工程等企業，經過20多年的不斷髮展壯大，現已有近20家分公司。據美國《財富》雜誌報道，1990年時，蔡萬霖個人資產就已達90億美元，在全世界富豪排行榜中排名第六。
蔡萬霖說：“我做大富翁沒什麼了不起，讓每個跟我做事的人成為小富翁，這才是我的驕傲。”希望員工緻富，使員工真切感受到工作給他帶來的高回報，從而更愛、更珍惜自己的工作這就是蔡萬霖的激勵之道。
後來，霖園的“人人都是‘小富翁’”的口號，又緊隨時代推進而被增加了新的內容。經濟富翁、知識富翁、精神富翁三者合一，成為了霖園團隊追求的新目標。
2、不斷完善機制與制度
如果說，精選團隊共同目標是建立高效團隊的核心，那麼建立合理的授權、激勵的約束、考核制度就是實現團隊共同目標的保證。
合理的機制建設主要包括：團隊紀律，上級對下級的合理授權，團隊的激勵與約束，建立公平考核制度，健全升遷制度。
希爾頓，現在已經成為世界旅館業的最高榮譽，可誰又能想到，唐拉德希爾頓在1919年創立希爾頓有限公司時，卻只有僅僅5000美元。希爾頓的發展壯大，離不開他們在經營旅館公司過程中，始終堅持培育的“團隊精神”，以及一套有效的制度和機制。
希爾頓培育員工的“團隊精神”，是透過獎勵和提高他們的榮譽感來實現的。希爾頓經常告誡員工，旅館的好名聲全靠他們去創造並維持，所以他們必須像經營自己的旅館一樣去工作。希爾頓還鼓勵所有僱員投資希爾頓旅館業，從而使員工更加關心旅館的經營和信譽及旅館形象，成為希爾頓旅館的真正主人。正是這種有效的團隊激勵機制，使希爾頓成為旅館業的象徵。
3、加強溝通和協作
團隊成員之間，難免會產生矛盾和衝突。所以，就必須加強團隊的密切團結和高效溝通，促進成員間相互瞭解、相互幫助和相互交流，使各成員發揮最大的作用，以實現團隊的整體目標。另外，溝通和協作還可以實現團隊成員間智力資源共享，促進知識創新。
英特爾在1968年成立時，還是一個名副其實的小公司，但30年後，其品牌就名揚天下。這很大程度上得益於其團結的、高效溝通的團隊精神。
當初由摩爾、格羅夫、諾宜斯共同創辦的英特爾公司，一直保持著優良的溝通和協作傳統。可以說，英特爾是矽谷半導體廠家中，最早、最持久注重溝通協作，開展團隊建設的公司，這使得它能在潮起潮落的全球計算機市場中始終走在前沿。
英特爾的工程師隊伍中華裔佔相當大的比例。為留住這些人才，英特爾從1982年2月開始，年年舉辦“英特爾公司中國新年慶祝會”，公司總裁格羅夫等高階領導層也會參與，氣氛非常融洽。另外，英特爾還成立了“多重化整合會”，定期舉辦各類活動，物件從華人擴大至猶太人、日本人，促進公司不同化背景的員工相互瞭解、相互溝通、相互尊重。
英特爾還有非常獨特的“會議哲學”。英特爾有一句名言：“決策總在講座之後。”他們把會議分為“激盪型會議”與“程式型會議”兩種，前者的主要目的是集思廣益，憑藉大家的腦力激盪得到最佳決策方案。這種“激盪型會議”就是英特爾後來的“建設性對立”管理，即鼓勵員工與領導、員工與員工、領導與領導之間做到直言不諱，廣納眾議。
4、以人為本、善用人才
人，是企業生存之本，只有擁有一批高素質的人才，企業才會有成功的保障。但是，只擁有人才還不夠，還要善於培養和運用人才。要使人才的潛能得到充分發揮，就必須為人才的發展和成長提供廣闊空間。世界軟體行業的“巨無霸”美國微軟公司在重視和培養人才方面有它的獨到之處。
微軟能成為一個擁有2萬名僱員、年銷售額131億美元的全球最大軟體公司，其祕訣只有一個，即：善於培養人才，善於利用人才。
比爾蓋茨認為：“越是擁有大量聰明人的公司，越容易退化成一個由傲慢的、極端獨立的個人和小組組成的混亂集體”。所以，他提倡團隊應成為一個互相學習、交流的組織，相互協作是一切的基礎，一個注重協作的團隊才能是有活力、有效率的團隊。
微軟為培育人才、激發人才潛能定出了具體措施：微軟建立了團隊應遵守的三大理念。另外，微軟還大力提倡在非正式場合上的技術交流，如相同職能部門的經理層人員把每日的午餐會作為交流的場所，程式經理們就是在自助餐制的午餐中定期會晤。這種被稱為“藍色托盤活動”的方式備受公司總部的讚賞，總部派人錄影後在全公司內加以推廣。
?管理學課堂：
1、一個人無論多有能力，他的創造力和技術能力都是有限的。所以只有當一群人都在全心全意地貢獻自己時，才能將有限的能力聚整合一股巨大的力量。創造力和技術能力，又會因為結合而產生互動關係，彼此激盪，彼此互補，從而使企業永遠充滿活力。
2、目標決定了團隊最終要達成的結果，但高績效團隊還需要領導和結構來指明方向和焦點。確定一種大家認同的方式，就能保證在達到目標的手段、方向上團結一致。
大雁法則合作是一切團體繁榮的根本
動物學家研究發現，大雁飛行的隊形為“一”字或“人”字，這種與生俱來的飛行方式可以使雁群整體減少約30(百分號)的飛行阻力，而且帶頭的往往就是那幾只體格健壯，善於飛翔的大雁。它們交替承擔著全隊的遷徙重任，最後全部按期到達目的地，繁衍生棲。大雁的這種飛行特徵被稱為“大雁法則”。
???“大雁法則”體現的是一種很強的團隊合作精神。
每隻大雁在飛行中拍動翅膀，是為跟在後面的同伴創造有利的上升氣流，這種團隊合作的成果，使集體的飛行效率增加了70(百分號)。
如果有一隻大雁落在隊形外面，它很快就會感到自己越來越落後，由於害怕落單，它便會奮力回到雁群的隊伍中。
大雁的領導工作，是由群體共同分擔的，雖然有一隻比較大膽的大雁會出來整隊，但是，這隻帶頭雁疲倦時，它便會自動後退到隊伍之中，然後另一隻大雁馬上替補領導的位置。
隊形後邊的大雁不斷髮出嗚叫，目的是為了給前方的夥伴打氣激勵。
不管群體遭遇的情況是好是壞，同伴們總是會相互幫忙，如果一隻大雁生病或被獵人擊傷，雁群中就會有兩隻大雁脫離隊形，靠近這隻遭到困難的同伴，協助它降落在地面上，然後一直等到這隻大雁能夠重回群體，或是直至不幸死亡後，它們才會離開。
一隻兔子坐在山洞口打字，一隻狐狸跳到它面前說：“我要吃了你!”兔子說：“等我把這篇論寫完也不遲。”狐狸非常奇怪：“你能寫什麼論?”“我的論題目是《兔子比狐狸更強大》。”“這太可笑了，你怎麼可能比我更強大?”兔子一本正經地說：“不信你跟我來，我證明給你看。”它把狐狸領進山洞，狐狸再也沒有出來。兔子繼續在山洞門打字，一隻狼跳到兔子面前說：“我要吃了你!”兔子說：“等我把這篇論寫完也不遲。”狼非常奇怪：“你能寫什麼論?”“我的論題目是《兔子比狼更強大》。”……兔子又把狼領進了山洞，狼也沒有出來。過了一會兒，兔子和一隻獅子走出了山洞，獅子打著飽嗝說：“你幹得不錯，今天我吃到了非常豐盛的早餐。”
??管理者建設高效率團隊需要把握以下幾個要點：
第一，團隊成員應對團隊具有強烈的歸屬感，把自己的前途和團隊的命運聯絡在一起，願意為團隊的利益和目標盡心盡力。在兔子和獅子的組合中，獅子可以得到穩定的美餐，兔子也可得到長期穩定的保護，二者都有建立這樣一個團隊的需求，都覺得自己是這個團隊不可缺少的成員，並且盡力維護這個團隊的存在。
第二，團隊精神的實質不是要團隊成員犧牲自我，而是要充分利用和發揮成員的個體優勢。在這個故事中，兔子和獅子事先肯定有這樣的約定：如果狐狸或狼不相信兔子要當場吃掉兔子的話，獅子要立刻出來保護兔子的安全，只有這樣，兔子才肯加入團隊充當洞口的誘餌。而這樣就要求獅子必須時刻保持警惕。同樣，獅子的這種付出是為了自己能夠得到飽食的回報，而不是利益的損失。任何一方都沒有以犧牲自己的利益為前提，換取團隊的存在。
第三，團隊成員之間應相互信任相互寬容，同舟共濟，緊密協作。協作的前提是信任，如果兔子不信任獅子，這個團隊將不存在。因為，一旦發生危險，兔子失去的將是生命而獅子不過失去一頓美餐而已。所以，成員之間的相互信任是非常重要的。
第四，嚴明的規章制度和組織紀律至關重要。紀律嚴明不僅是維護團隊整體利益的需要，也有助於保護團隊成員的根本利益。為了在一個團隊中生存，獅子必須承諾即使在找不到食物的時候也不能將兔子當美餐吃掉，並無條件的保障兔子的安全，而兔子也必須承諾盡職盡責這就是他們之間的紀律。???只有凝聚力異常強大的團隊，其成員才會為團隊的存在和壯大做出個人的犧牲。
管理學課堂：
1、企業的競爭就是管理理念的競爭、人才的競爭，要建立一個好的企業，首先要練就一支好的隊伍。
2、很多企業之所以具有強大的競爭力，其根源並不在於員工個人的能力有多強，而在於其員工“團隊合力”的強大。
破窗效應及時修好“第一塊被打碎的玻璃”
破窗效應是指如果有人打壞了一幢建築物的窗戶玻璃，而這扇窗戶又得不到及時的維修，別人就可能受到某些暗示性的縱容去打爛更多的窗戶。久而久之，這些破窗戶就給人造成一種無序的感覺。結果在這種公眾麻木不仁的氛圍中，犯罪就會滋生、繁榮。其實，這也就類似中國人常說的“破罐子破摔”的情況。
美國斯坦福大學心理學家菲利普?辛巴杜於1969年進行了一項實驗，他找來兩輛一模一樣的汽車，把其中的一輛停在加州帕洛阿爾託的中產階級社群，而另一輛停在相對雜亂的紐約布朗克斯區。停在布朗克斯的那輛，他把車牌摘掉，把頂棚開啟，結果當天就被偷走了。而放在帕洛阿爾託的那一輛，一個星期也無人理睬。後來，辛巴杜用錘子把那輛車的玻璃敲了個大洞。結果呢，僅僅過了幾個小時，它就不見了。以這項實驗為基礎，政治學家威爾遜和犯罪學家凱琳提出了一個“破窗效應”理論，認為：如果有人打壞了一幢建築物的窗戶玻璃，而這扇窗戶又得不到及時的維修，別人就可能受到某些暗示性的縱容去打爛更多的窗戶。久而久之，這些破窗戶就給人造成一種無序的感覺。結果在這種公眾麻木不仁的氛圍中，犯罪就會滋生、繁榮。
“破窗效應”說的更為直白一點，就是環境對人的暗示和誘導作用。
“破窗理論”更多的是從犯罪的心理去思考問題，但不管把“破窗理論”用在什麼領域，角度不同，道理卻相似：環境具有強烈的暗示性和誘導性，必須及時修好“第一扇被打碎玻璃的窗戶”。?
推而廣之，從人與環境的關係這個角度去看，我們周圍生活中所發生的許多事情，不正是環境暗示和誘導作用的結果嗎？?比如，在窗明几淨、環境優的場所，沒有人會大聲喧譁，或“噗”地吐出一口痰來；相反，如果環境髒亂不堪，倒是時常可以看見吐痰、便溺、打鬧、互罵等不明的舉止。?又比如，在公交車站，如果大家都井然有序地排隊上車，又有多少人會不顧眾人的明舉動和鄙夷眼光而貿然插隊？與這相反，車輛尚未停穩，猴急的人們你推我擁，爭先恐後，後來的人如果想排隊上車，恐怕也沒有耐心了。因此，環境好，不明之舉也會有所收斂；環境不好，明的舉動也會受到影響。人是環境的產物，同樣，人的行為也是環境的一部分，兩者之間是一種互動的關係。?在公共場合，如果每個人都舉止優、談吐明、遵守公德，往往能夠營造出明而富有教養的氛圍。千萬不要因為我們個人的粗魯、野蠻和低俗行為而形成“破窗效應”，進而給公共場所帶來無序和失去規範的感覺。?
從“破窗效應”中，我們可以得到這樣一個道理：任何一種不良現象的存在，都在傳遞著一種資訊，這種資訊會導致不良現象的無限擴充套件，同時必須高度警覺那些看起來是偶然的、個別的、輕微的“過錯”，如果對這種行為不聞不問、熟視無睹、反應遲鈍或糾正不力，就會縱容更多的人“去打爛更多的窗戶玻璃”，就極有可能演變成“千里之堤，潰於蟻穴”的惡果。一家服裝公司的一名業務員為單位定購了一批羊皮。合同中這樣寫道：“每張大於4平方尺、有疤痕的不要。”需要注意的是，其中的頓號本應是句號“。”結果供貨商鑽了空子，發來的羊皮都是小於4平方尺的，使訂貨者啞巴吃黃連，有苦說不出，損失慘重。因小失大，是非常不值得和愚蠢的行為。
在企業中，同樣如此，一個企業如果想要順利地運營下去，一個公司想要發展壯大，就必須有嚴格的規章制度，並要嚴格照著規章行事。
美國有一家公司，規模不是很大，但極少炒員工魷魚，並以此而著稱聞名。可是一次，作為資深車工的傑克，他為了提高工作效率，在切割臺上工作了一會兒之後，就把切割刀前的防護擋板卸下放在一旁。沒有防護擋板，雖然埋下了安全隱患，但收取加工零件會更方便、快捷一些，這樣傑克就可以趕在中午休息之前完成三分之二的零件了。不巧的是，傑克的舉動被無意間走進車間巡視的主管逮了個正著。主管雷霆大怒，令他立即將防護板裝上之後，又站在那裡大聲訓斥了半天，並聲稱要作廢傑瑞一整天的工作。第二天一上班，傑克就被通知去見老闆。老闆說：“身為老員工，你應該比任何人都明白安全對於公司意味著什麼。你今天少完成了零件，少實現了利潤，公司可以換個人換個時間把它們補起來，可你一旦發生事故、失去健康乃至生命，那是公司永遠都補償不起的……
離開公司那天，傑克流淚了，工作了幾年時間，傑克有過風光，也有過不盡人意的地方，但公司從沒有人對他說不行。可這一次不同，傑克卻因為私自卸下擋板這一小事而被無情地逐出了公司，要知道這個公司是自己賣命多年的公司，自己為其創造了多少價值啊？公司怎麼可以這樣待他呢？
傑克想不明白，他覺得這只是一件再小不過的事情了，為什麼會嚴重到要開除自己。其實小事不小，如果真的出現安全問題，失去健康乃至生命後悔都來不及了。
因此，管理者，一定要及時修好“第一塊被打碎的窗戶玻璃”，否則，小心你的玻璃被打得精光，傑克的老闆清楚的看到了這一點，及時把小問題控制在萌芽當中，避免了大事情的發生。
管理學課堂：
1、在管理工作中對那些看起來輕微的、個別的事情一定要引起足夠的重視，不要因小失大。
2、“千里之堤，潰於蟻穴”管理者一定要從“打破第一塊玻璃”抓起，為的是防止今後更多的人“去打爛更多的窗戶玻璃”。
木桶定律發揮長與短的有效力量
盛水的木桶是由許多塊木板箍成的，盛水量也是由這些木板共同決定的。若其中一塊木板很短，則此木桶的盛水量就被短板所限制。這塊短板就成了這個木桶盛水量的“限制因素”（或稱“短板效應”）。若要使此木桶盛水量增加，只有換掉短板或將短板加長才成。人們把這一規律總結為“木桶原理”，獲“木桶定律”，又稱“短板理論”。
一隻木桶能裝多少水，取決於木桶中最短的一塊木板而不是最長的那塊木板。?
任何組織幾乎都有一個共同的特點，即構成組織的各個部分往往是優劣不齊的，但劣勢部分卻往往決定著整個組織的水平。問題是劣勢部分是組織中一個有用的部分，你不能把它當成爛蘋果扔掉，否則，你會一點水也裝不了，可它卻讓你那些長的東西白長了！
?劣勢決定優勢，劣勢決定生死，這是市場競爭的殘酷法則。
木桶定律告訴我們，領導者要有憂患意識，如果你個人身上某個方面是“最短的一塊”，你應該考慮儘快把它補起來；如果你所領導的集體中存在著“一塊最短的木板”，你一定要迅速將它做長補齊，否則，它帶給你的損失可能是毀滅性的，很多時候，往往就是因為一件事沒做好而毀了所有的努力。
在這個充滿競爭的年代，越來越多的管理者意識到，只要組織裡有一個員工的能力很弱，就足以影響整個組織達成預期的目標。而要想提高每一個員工的競爭力，並將他們的力量有效地凝聚起來，最好的辦法就是對員工進行教育和培訓。企業培訓是一項有意義而又實實在在的工作，許多著名企業都很重視對員工的培訓。
根據權威的idc公司預計，在美國，到2005年企業花在職工培訓的費用總額將達到114億美元，而被譽為美國“最佳管理者”的ge公司總裁麥克尼爾宣稱，ge每年的員工培訓費用就達5億美元，並且將成倍增長。惠普公司內部有一項關於管理規範的教育專案，僅僅是這一個培訓專案，研究經費每年就高達數百萬美元。他們不僅研究教育內容，而且還研究哪一種教育方式更易於被人們所接受。
員工培訓實質上就是透過培訓來增大這一個個“木桶”的容量，增強企業的總體實力。而要想提升企業的整體績效，除了對所有員工進行培訓外，更要注重對“短木板”非明星員工的開發。
在實際工作中，管理者往往更注重對“明星員工”的利用，而忽視對一般員工的利用和開發。如果企業將過多的精力關注於“明星員工”，而忽略了佔公司多數的一般員工，會打擊團隊士氣，從而使“明星員工”的才能與團隊合作兩者間失去平衡。而且實踐證明，超級明星很難服從團隊的決定。明星之所以是明星，是因為他們覺得自己和其他人的起點不同，他們需要的是不斷提高標準，挑戰自己。所以，雖然“明星員工”的光芒很容易看見，但佔公司人數絕大多數的非明星員工也需要鼓勵。三個臭皮匠，頂個諸葛亮。對“非明星員工”激勵得好，效果可以大大勝過對“明星員工”的激勵。
有一個華訊公司員工，由於與主管的關係不太好，工作時的一些想法不能被肯定，從而憂心忡忡、興致不高。剛巧，摩托羅拉公司需要從華訊借調一名技術人員去協助他們搞市場服務。於是，華訊的總經理在經過深思熟慮後，決定派這位員工去。這位員工很高興，覺得有了一個施展自己拳腳的機會。去之前，總經理只對那位員工簡單交待了幾句：“出去工作，既代表公司，也代表我們個人。怎樣做，不用我教。如果覺得頂不住了，打個電話回來。”
一個月後，摩托羅拉公司打來電話：“你派出的兵還真棒！”“我還有更好的呢！”華訊的總經理在不忘推銷公司的同時，著實鬆了一口氣。這位員工回來後，部門主管也對他另眼相看，他自己也增添了自信。後來，這位員工對華訊的發展做出了不小的貢獻。
華訊的例子表明，注意對“短木板”的激勵，可以使“短木板”慢慢變長，從而提高企業的總體實力。人力資源管理不能侷限於個體的能力和水平，更應把所有的人融合在團隊裡，科學配置，好鋼才能夠用在刀刃上。木板的高低與否有時候不是個人問題，是組織的問題。
在家電的舞臺上，百家爭雄，然而海爾卻一步一個腳印地跑在最前列。為什麼？海爾的資本不是比別人厚，引進的國際人才也並不比別人多，人才素質不比別人高……一句話，海爾的“高木板”並不多，但人家有一個好的團隊，其整體績效不比任何“高木板”差。
所以，在加強木桶盛水能力的過程中，不能夠把“高木板”和“低木板”簡單地對立起來。每一個人都有自己的“高木板”，與其不分青紅皁白地趕他出局，不如發揮他的長處，把他放在適合他的位置上。
一個企業要想成為一個結實耐用的木桶，首先要想方設法提高所有板子的長度。只有讓所有的板子都維持“足夠高”的高度，才能充分體現團隊精神，完全發揮團隊作用。
管理學課堂：
1、管理者與其把眼睛盯在員工的不足上，不如把精力放在員工的優點上。
2、“金無足赤，人無完人”，這是盡人皆知的道理。管理者要做到用人所長、避人所短。
酒與汙水效應防止內耗產生，及早清除掉企業內部的“汙水”
如果把一匙酒倒進一桶汙水，得到的是一桶汙水；如果把一匙汙水倒進一桶酒，得到的還是一桶汙水。這就是酒與汙水效應。
中國有部分人相互之間很難服氣，因而相關的合作很難開展。諺語有云：“一個人是一條龍，三個人是一條蟲”，內耗使部分人深受其害。一個明智的領導必須盡力降低內耗的損失，把破壞力轉化成推動力。制止窩裡鬥最好的方法就是讓大家同心同力，同舟共濟，心往一處想，勁往一塊使。
劉邦自碭山舉兵，進軍攻秦，最後又滅項羽，建立西漢，一步步通向成功，這在很大程度上不得不歸功於劉邦善於用人，團結部下的統治之道。
劉邦帳下有三傑，即張良、韓信、蕭何，對此三人，劉邦依其個性進行管理，使三人協調一致，各盡所能，堅決制止內耗的發生，以此保證劉邦奪得天下之後穩坐江山，建立功業，流傳美名。
他自己也曾親自對部下說：“運籌帷幄之中，決勝千里之外，我不如子房（張良）；治理國家，安撫百姓，供給軍需，我不如蕭何；指揮百萬大軍，戰必勝，攻必取，我不如韓信。這三人都是天下豪傑。我能使用他們，這是我取得天下的根本原因。”
除了此三傑，劉邦帳下人才頗豐。有人形容說：“猛將如雲，謀臣如雨”。但人才一旦眾多，且個個出色，那麼就很容易出問題。協調臣將之間關係，使其共同謀事，而不互相排擠，共建江山，便成了劉邦面臨的緊要任務。而劉邦憑藉過人的智慧和降人的天分，制止內耗，把大家統一到一個戰壕裡，徹底清除窩裡斗方面可謂遊刃有餘。
一個集體只有徹底消除互相壓制互不服氣的現象，才能從根本上保持全體向一個大目標統一邁進，劉邦對此使用的妙計之一就是論功行賞。
劉邦打敗項羽、安定天下後，開始評功封位。由於群臣爭功，互不服氣，一年多還評不下來。劉邦認為，眾臣中蕭何功勞最大，封地最多。眾臣不服，說：“臣等身穿盔甲，手持兵器，馳騁疆場，攻城掠地，九死一生，多則百餘戰，少則幾十回合，都有或大或小的戰績，而蕭何並沒有沙場立功，只憑舞弄墨，發發議論，其封位卻居於臣等之上，這是何道理？”
劉邦便舉了打獵的例子回答眾臣：“以打獵而論，追趕野兔等走獸的是獵狗，而指揮駕馭獵狗的是獵人。而今諸位的功勞只相當於有功的獵狗，而蕭何的功勞則相當於有功的獵人。而且諸位追隨我，多者也不過族中二三人，而蕭何動員家族中幾十人來追隨我，這種功勞是不可埋沒的。”
眾人聽了，心悅誠服，所以劉邦之所以打得天下，在於用人的成功，而用人中堅持了十分重要的一條，即制止內耗，論功行賞，公平競爭，統一步調。這樣大家都能站到同一個戰壕裡，使系統內部處於有序狀態，適當的競爭只會增加其系統的活力，對外界做出更靈活的反應。韓信可謂國土無雙的大將之才，統兵百萬，氣勢非凡，更有明修棧道，暗渡陳倉的經典兵法流芳兵史。然而韓信初出時並未受重視，正是劉邦力排眾議，重用韓信，以此打得天下，建功立名。韓信原來在劉邦帳下只是個治粟都尉，不得重用，每日嘆息懷才不遇。“良金美玉何人曉，高山流水知音少”。因此擇一月夜，縱馬逃走。蕭何知道後，將其追回，保證引薦韓信。經蕭何力薦，劉邦封韓信為大將軍，統領三軍，並設立將臺，登臺拜將，規模浩大，極為隆重。眾將自然有些不服氣。因為，韓信原來只是一個都尉，如今直接升為大將軍，並無顯赫功績，更無服人之德行。而且，眾將都知道韓信辱於跨下之事，讓這樣一個**小兒位居我上，怎能服人。因此樊噲等性烈之人公開叫嚷，以示不滿。
而劉邦並未受此影響，而是盡力協調，安撫不滿之人，一面繼續任用韓信，讓其有機會顯示其軍事才能，以服眾議。試想，如果劉邦受窩裡斗的影響，耳根一軟、撤掉韓信，不僅事業難成，損失一員大將，更因縱容軍內歪風，最後必將使軍隊潰散，分崩離析。
劉邦手下人才眾多，且個個精幹，互不服氣現象常有，這時集體能否有效運轉則關鍵在於領導者有否能力協調內部，把部下統一到一個戰壕裡，一致對外，保證集體的戰鬥力。劉邦就採用了論功行賞，取長補短之策。論功行賞能使部下在一個公平的環境下有序競爭，各盡所長，使官位之遷升，賞賜之獲得都有了依據，公開、透明、能服人心，從而更加激勵諸臣透過正常手段獲取功名。同時透過有機組合，把互補型的臣下組合在一起，使之互相配合，競爭減少，因內耗而損失的能量也限制在極小的範圍，即使有了矛盾，也易協調解決。大家站到同一戰壕裡的直接結果，便是對內凝聚力的增強和對外威懾力和實力的增長。正因如此，劉邦帳內高度團結，三傑互相配合，最後功成名就。
任何一個組織，內耗一旦起作用，其效率就會下降，其合作就會渙散，其聯絡就會鬆弛，這樣的組織有解體的危險！
管理學的一個重要課題就是要對付內耗，要減少系統內部的損耗。那麼我們該如何減少內耗呢？
對於一個領導來說，要制止下屬的窩裡鬥，他就必須設定一個大家共同利益所在的目標，讓大家能放棄內爭，心往一塊想，力往一塊使，讓團隊精神以出光彩。領導一定首先要為組織中的個人劃定一條公平的起跑線，讓大家感到起點的平等，這將使他體會到公平競爭的前提，從而具備了認同公平競爭的基礎。
其次，領導必須創造出一個有利於競爭的社會心理環境。要在競爭面前人人平等，不允許搞特殊化；要創造出讓優秀人才脫穎而出的企業環境和輿論環境，要保護、培養、相信、尊敬那些新型的、具有時代開拓精神的、在改革開放中有實際作為的人。
對那些專好窩裡鬥、喜歡腳下使絆、背後造謠中傷的人，不但不能提拔重用，反而要嚴厲懲處，絕不能讓他們靠溜鬚拍馬、整人騙人、玩弄權術而高升，這樣才能讓辦實事的人開心，讓窩裡斗的人死心。這種管理導向可以使整個組織形成一個公平競爭的環境，大家都希望在陽光下競爭，獲取真實的勝利。只有樹立共同目標，懲惡揚善，將大家的行為導向共同奮鬥、公平競爭，窩裡鬥才會收斂起來！
俗話說：“一粒老鼠屎掉進一鍋粥裡”同樣是這個道理。幾乎在任何組織裡，都存在幾個難纏的“人物”喜歡到處搬弄是非、傳播流言、破壞組織內部和諧……
最糟糕的是，他們像掉在粥裡的老鼠屎，如果不及時處理，它會迅速傳染，把整鍋的粥搞的一團糟。”
一個真正能幹的人進入一個混亂的部門可能會被吞沒，而一個無德無能的人能很快將一個高效的部門變成一盤散沙。
你或許會詫異，為什麼破壞能力這麼強？其實就是一句話：破壞比建設容易。一個能工巧匠花費時日精心製作的工藝品，一頭豬一秒鐘就能破壞掉。如果一個組織裡有這樣的一頭豬，即使擁有再多的能工巧匠，也不會有多少像樣的工作成果。
當然，如果在這個過程中加入管理者介入的因素，結果會有所不同，但是向哪個方向發展，則完全要看管理者的介入表現。
組織系統建立在相互理解、相互妥協和相互容忍的基礎上，故而也狠脆弱，很容易被侵害毒化。所以，作為管理者，原該注意尋找組織內部的“汙水”、“老鼠屎”或“豬”，並馬上把他清除掉。
管理者課堂：
1、內耗往往給一個公司、一個企業的發展帶來極大的阻礙，內部爭奪過於激烈。那麼整體的對外實力就會大大降低，出現後退趁勢，長此以往，必然會喪失競爭力。
2、制止內耗，保持內部協調一致是團隊領導人的首要任務。