第三章 溝通管理企業的生命線
獸人穿越炮灰之逆襲 相賤不恨晚 嫡長女 無良奸商 十兩王妃 英雄無敵之小領主崛 細雨斜陽入劍門 禽獸不如的穿越女 臣歡膝下 邪王獨寵王牌悍妃
第三章 溝通管理企業的生命線
溝通是人與人之間、人與群體之間思想與感情的傳遞和反饋的過程，以求思想達成一致和感情的通暢。一個成功的管理者願意聆聽員工意見，展現團隊合作的誠意，並且能夠耐心地傾聽並從工作夥伴身上學習，這是領導能夠成功的重要因素之一。
蜂舞法則領導工作離不開溝通
奧地利生物學家弗裡茨經過細心的研究，發現了蜜蜂“舞蹈”的祕密。蜜蜂即以“跳舞”為訊號，告訴同伴各種蜂蜜資訊，溝通完畢後一起去採蜜。這後來被演繹為管理心理學中著名的“蜂舞法則”。
世界上沒有一種動物能夠真正單獨地生活。它們要依靠各種方式和同伴相互溝通，才能存活下去。蜜蜂即以“跳舞”為訊號，告訴同伴各種蜂蜜資訊，溝通完畢後一起去採蜜。奧地利生物學家弗裡茨經過細心的研究，發現了蜜蜂“舞蹈”的祕密。蜜蜂的舞蹈主要有“圓舞”和“鐮舞”兩種形式。工蜂回來後，常做一種有規律的飛舞。如果工蜂跳圓舞，就是告訴同伴蜜源與蜂房相距不遠，約在100米左右。工蜂如果跳鐮舞，則是通知同伴蜜源離蜂房較遠。路程越遠，工蜂跳的圈數越多，頻率也越快。如果跳8字型舞，並搖擺其腹部，舞蹈的中軸線跟巢頂的夾角，正好表示蜜源方向和太陽方向的夾角。蜜蜂跳舞時頭朝上或朝下，與告知蜜源位置之方向有關：跳舞時頭向上時，表明找尋蜜源位置必須朝著太陽的方向飛行……???這後來被演繹為管理心理學中著名的“蜂舞法則”。
“蜂舞法則”揭示的道理是：資訊是主動性的源泉，加強溝通才能改善管理的效果。
企業經理人要像蜜蜂採蜜一樣，吸取各種溝通方式的特點，將“蜂舞”揉到自己的管理藝術中。著名管理學家巴納德認為：“溝通是一個把組織的成員聯絡在一起，以實現共同目標的手段。”有關研究表明：管理中70(百分號)的錯誤是由於不善於溝通造成的。由此可見溝通能力很重要。??????任何一個組織只有透過資訊溝通，才能成為一個與其外部環境發生相互作用的開放系統。尤其是在環境日趨複雜、瞬息萬變的情況下，與外界保持著良好的溝通狀態，及時捕捉商機，避免危機是企業管理人員的一項關鍵職能，也是關係到企業興衰的重要工作。面對現代社會日益複雜的社會關係，我們希望自己能夠獲取和諧、融洽、真誠的家庭關係，朋友關係，同事關係以及上下級關係，在市場的激烈競爭中，我們希望自己能夠鍛煉出一支上下齊心、精誠團結的企業團隊；我們希望自己的企業能夠生活在一種良好的外部環境中，能在與顧客、股東、政府以及新聞媒體的交往中，塑造出良好的企業形象等等。
上述問題的答案可能是由一系列相關的要素所構成的，但是，其中溝通是解決一切問題的基礎。溝通不是萬能的，但沒有溝通卻是萬萬不能的。
管理學大師西蒙曾經這樣描述溝通：“溝通可視為任何一種程式，藉此程式，組織中的一員將其所決定的意見或前提，傳送給其他有關的成員。”
不論是上司還是下屬，在工作時都會有這樣的牢騷，那就是互相遷怒說彼此間無法溝通，或溝通得不好，從而導致工作效率不高，進而影響到自己的收入。要解決這個問題，辦法其實很簡單，只要做好彼此間的溝通，一切問題就都迎刃而解了，可關鍵是這個溝通怎樣進行?
有這樣一個事實，我們應該承認，就是所有人都希望能夠與他人很好地溝通。這“他人”指的是一個相當廣泛的概念。但實際上這種渴望又被現實生活中的某種東西壓制著，使人在不知不覺中又拒絕著溝通。
所以說，人與人普遍缺少溝通，即使是有溝通，那所謂的溝通也只是表層的，很少會有人將自己真正地呈現給別人看，同時也不會有人這樣**著，在你面前進行彼此的溝通，這包括很親密的朋友。
朋友之間尚且如此，就更不要說是上司和下屬之間，因為這兩者之間存在著一定的等級差別。下屬不能夠在上司面前隨心所欲，願做什麼就做什麼，想說什麼就說什麼，而且上司也不允許下屬在自己面前這樣放縱，否則他沒有一點領導的威信，就很難服眾了。
若想真正地做好溝通，首先應該找出問題的根本癥結所在，這樣，才能對症下藥，做到藥到病除。
有很多人，其實並不真正值得溝通是什麼意思，他們只是以為把想說的話說出來，就是溝通了。其實完全不是這麼一回事，舉一個最簡單的例子來進行說明：
在一家公司裡，上司吩咐下屬去做一件事情，上司問下屬明白該怎麼做了嗎？下屬說明白了。可做完以後，卻惹得領導很惱火，為什麼呢？因為兩個人對工作內容的理解存在著很大的出入，結果下屬做的和上司想要的完全不一樣。這時候的上司會非常生氣，大聲責怪下屬：“沒有明白為什麼不來問我？”
這句話並沒有說錯什麼，有不明白的地方，就來問嘛！這很正常。可是如果換一下位置，讓上司去扮演下屬的角色，有了問題，他會那麼輕易地來找上司嗎？
這位上司看似沒有錯，其實他也錯了，他錯就錯在認為只要把想說的話都說出來，就盡到責任了，其實不是這樣。上面的例子就是充分地說明了，雖然把想說的話說出來了，但由於彼此間缺乏對這一件事情的溝通，沒有取得一致的意見和看法，結果做出來不盡如人意，事情沒有得到很好的解決。
上司與下屬既然是領導與被領導的關係，聯結兩者之間的最根本的紐帶就是工作，那麼工作就是第一位的，而其它的則放在其次。上司沒有必要對下屬的生活和**有過多過細的瞭解。當然了，瞭解一下他的家庭生活狀況是應當的，這樣可以根據工作的好壞來適當地進行獎罰，如果不這樣，也還可以有其他的用途。總之，如果作為上司，能夠多問一下下屬的家庭狀況，會讓他心裡感到有一種親切感。但事情發展到這裡就應該停止了，否則會適得其反。
除了這些以外，在很多時候，絕大多數上司和下屬之間就是純粹的工作關係，工作做得好了，彼此的關係也會更進一步。要想把工作做得更好，只下達命令是不行的，還需要溝通。也就是說要針對一件事情，各抒己見，表述自己的觀點和看法，然後進行綜合處理，拿出一套最好的實施方案，具體落實到某個人身上，由他去實施，並全權負責，這樣，成功的把握會更大一些。
上下級之間若想更好地相處，首先要從相互溝通這一步做起。
具體地說，溝通在領導中的重要作用體現在以下幾個方面：
1、良好的組織溝通，尤其是暢通無阻的上下溝通，可以起到振奮員工士氣、提高工作效率的作用。隨著社會的發展，人們開始了由“經濟人”向“社會人”、“化人”的角色轉換。人們不再是一味追求高薪、高福利等物質待遇，而是要求能積極參與企業的創造性實踐，滿足自我實現的需求。良好的溝通，使職工能自由地和其他人，尤其是管理人員談論自己的看法、主張，使他們的參與感得到了滿足，從而激發了他們的工作積極性和創造性。
2、在有效的人際溝通中，溝通者互相討論、啟發，共同思考、探索，往往能迸發出創意的火花。專家座談法就是最明顯的例子。惠普公司要求工程師們將手中的工作顯示在臺式機上，供別人品評以便大家一起出謀劃策，共同解決困難。
3、員工對於本企業有著深刻的理解，他們往往能最先發現出現的問題及癥結所在。有效的溝通機制使企業各階層能分享他們的想法，並考慮付諸實施的可能性。這是企業創新的重要來源之一。松下的意見箱制度就充分說明了這一點。
4、溝通的一個重要職能就是溝通訊息。顧客需求資訊、製造工藝資訊、財務資訊……都需要準確而有效地傳達給相關部門和人員。各部門、人員間必須進行有效的溝通，以獲得其所需要的資訊。難以想象，如果製造部門不能及時獲得研發部門和市場部門的資訊，會造成什麼樣的後果。企業出臺任何決策，都需要憑藉書面的或是口頭的，正式的或是非正式的溝通方式和渠道傳達給適宜的物件。
企業領導可透過資訊溝通了解客戶的需要、供應商的供應能力、股東的要求及其他外部環境資訊。任何一個組織只有透過資訊溝通，才能成為一個與其外部環境發生相互作用的開放系統。尤其是在環境日趨複雜、瞬息萬變的情況下，與外界保持著良好的溝通狀態，及時捕捉商機，避免危機是企業管理人員的一項關鍵職能，也是關係到企業興衰的重要工作。
管理者課堂：
1、人活在世上，都會與人有關；不管是誰，每人每天都在反覆地與人溝通，領導者更是如此。因此，管理者平時要注意瞭解溝通的方法。
2、良好的組織溝通，尤其是暢通無阻的上下溝通，可以起到振奮員工士氣、提高工作效率的作用。
威爾德定理學會傾聽，讓下屬說出心裡話
威爾德定理又稱為威爾德論斷，是英國管理學家l?威爾德提出的，“人際溝通始於聆聽，終於回答”。說的功夫有一半在聽上，有效的溝通始於傾聽。
我國古代有個故事叫《黃帝問路》也道出了溝通的要義。
故事說：???上古時代，黃帝帶領了六位隨從到貝茨山見大傀，在半途上迷路了。他們巧遇一位放牛的牧童。???黃帝上前問道：“小孩，貝茨山要往哪個方向走，你知道嗎？”???牧童說：“知道呀！”於是便指點他們路向。???黃帝又問：“你知道大傀住哪裡嗎？”???他說：“知道啊！”???黃帝吃了一驚，便隨口問道：“看你年紀小小，好像什麼事你都知道不少啊！”接著又問道：“你知道如何治國平天下嗎？”???那牧童說：“知道，就像我放牧的方法一樣，只要把牛的劣性去除了，那一切就平定了呀!治天下不也是一樣嗎？”???黃帝聽後，非常佩服：真是後生可畏，原以為他什麼都不懂，卻沒想到這小孩從日常生活中得來的道理，就能理解治國平天下的方法。
人們概述為：說的功夫有一半在聽上。一問一答之間就可以受益無窮。
威爾德定理：管理者的最基本能力有效溝通，善於傾聽。
《聖經》裡說，上帝賜給我們兩隻耳朵，一個嘴巴，就是要我們少說多聽。而世界上善談者很多，但卻沒有太多善於傾聽的人。原因在於很多人認為聽是一種被動的行為，他們很可能會感到煩悶，如果不參與談話還可能會感到無精打采。事實上善於傾聽並不是消極的行為，它是積極的行為。在說與聽的過程中，聽者對於交談的投入往往並不少於說話者。
在某種意義上，員工就像顧客。他們理應得到尊重。尊重人的方式之一就是傾聽對方的心聲。你也許沒法給對方提供他們想要的一切，但你可以聽聽他們想說什麼。
管理者常常在溝通上栽跟頭，特別是當涉及到傾聽員工的時候，因為他們不會問這樣簡單的問題：你是怎麼想的？這樣對你來說有意義嗎？你覺得這項工作怎麼做？
作為企業的領導，不僅要成為一名健談者，還更應成為一名善於傾聽的人。因為在實際工作中，傾聽這門藝術在員工與領導之間起著不可忽視的作用。可以這樣說，如果不能成為善於傾聽的領導，就不能成為員工心目中的優秀領導者。那麼，善於傾聽對領導而言有哪些作用呢？傾聽可以使員工感覺到被尊重和被欣賞。根據人性的知識，人們往往對自己的事更感興趣，對自己的問題更關注，更注意自我表現。領導如此、員工也如此，且員工更希望獲得領導的讚賞。一旦領導能專心聽取員工談自己的事時，他就會覺得倍受重視。由此，精神動力轉為對工作的熱情，員工會更加勤奮的工作，領導和員工的關係也將變得更和諧。傾聽能更真實地瞭解員工，增加溝通的效果。一位領導如果只顧自己一個勁地說這計劃如何如何的好，而不學會傾聽的話，是不會了解員工對這一計劃的真實想法的。因而，應儘可能地聽取員工的建議，說不定員工的方法更為切實可行。傾聽是解決衝突、矛盾、抱怨的最好方法。一位牢騷滿腹的員工如果情緒總是不佳，這也會給領導的工作造成一定麻煩，此時不必動怒，只需憑耐心去聽聽他抱怨的原因，領導願意傾聽，他就會把心中的煩悶說出來，一旦解決問題後，就相安無事了。透過傾聽可以向他人學習，使自己聰明，同時擺脫自我，成為一個謙虛的受歡迎的人。每個人都有自己的長處和短處，善於傾聽使我們能取人之長，補己之短，同時防備別人的缺點錯誤在自己身上出現，這樣使自己成為一位更完善的領導。作為領導，與員工交談時，注意力將會集中在傾聽員工的談話上，這樣便會很容易擺脫人們比較討厭的“自我”，使自己成為一位受員工歡迎的謙虛的領導。傾聽的優點很多，可是怎樣才能讓自己成為善於傾聽的領導呢？這需要注意下述幾點：在傾聽員工的過程中，不要分心。
如果你很忙或是有些心煩意亂，告訴員工當天不是一個好時機，並重新安排與之面談的時間。
不要胡亂假設任何事情，不要猜測別人要對你說些什麼，並且不要讓員工認為上司要了解他要說的事情，即使已經真的知道。不要隨意打斷員工的談話，隨意打斷別人的談話是一種不禮貌且不尊重別人的表現。與員工交談時，應儘量讓員工把想說的話說完，如果中途有急事，可限定大概時間或另約時間再談。應對員工的談話有所反應。如果員工想要交談，必定是有好的建議或不便的事情提出，此時聽了以後，如對其所提建議有所讚賞，應適時地表示一下自己的看法。
做筆記。這樣可以向對方表明你在認真聽他說話，並且它們有助於你日後想起與對方的談話內容。
定時歸納員工對你說了些什麼。這樣做是為了讓你學會怎樣聽，並檢驗你理解得對不對。
儘量保持開明的態度，不要去預測員工將說什麼。
注意員工說話的方式、他們的肢體語言等。還有，如果員工沒有要求，你不要貿然給出什麼建議。當員工向經理陳述問題時，後者常常有些不耐煩，並想迅速解決它。他們會立馬給出一個解決方案，並對員工說：“你就這麼辦。”經理認為自己做了件好事，而員工卻發誓再也不帶著問題來找這個經理了。當你都還沒有搞清楚問題的重點，就給員工下命令他應該怎麼做，員工只會覺得自己被羞辱了。
傾聽，並不一定代表你對對方談話的認同，它僅表示對對方的尊重。每個人都有表達自己想法的權利。每個管理者都希望自己的講話能夠被下屬認真地傾聽，同樣，每位下屬也希望自己的聲音能夠被自己的上級傾聽。???
善於傾聽在所有的溝通方式中都是很重要的，要想成為員工歡迎的優秀領導，更應不只看等級而去接觸每一位員工，並且要認真積極地聽取值得聽取的聲音。
管理學課堂：
1、說的功夫有一半在聽上，傾聽是接觸的基本要素。
2、許多管理者不願傾聽，特別是不願傾聽下屬的意見。實際上，管理問題在很大程度上就是溝通問題，80(百分號)的管理問題實際上就是由於溝通不暢所至。不會傾聽的管理者自然無法與下屬進行暢通地溝通，從而影響了管理的效果。?
布朗定律開啟員工“心鎖”
布朗定律是指一旦找到了開啟某人心鎖的鑰匙，往往可以反覆用這把鑰匙去開啟他的某些心鎖。它是美國職業培訓專家史蒂布朗提出的。
有時候，當我們樂意與某些人溝通時，卻發生了困難以至於失敗。對方彷彿處於一個作繭自縛的桎梏裡，與任何人都格格不入，他的思想顯得乖僻，情緒非常不好，拒絕與外界的交流，暫時處於“絕緣”狀態，任何資訊的輸入都被阻擋，他呆若木雞、視而不見、充耳不聞，任何人都無法訪問他的心靈世界，不知他在想些什麼。
這種溝通障礙的現象其實並不少見，當一個人遇到重大的不快事件時，當一個人受到強大的外界不良刺激時，比如遭遇愛情、親情、友情的失落，比如在工作、事業上碰到挫折等等……此時你會覺得他判若兩人，表現反常，甚至有點奇怪。即便這個人與你同屬於一個型別、一個層次的，也曾經給你過不少好印象，曾經與你溝通得十分融洽，但是現在不同了，變得難說話，難溝通了。
對於這種情況的溝通，就不應當輕言放棄，草率了事。要看到你與他之間的許多共同點，就具備了溝通的條件。這種溝通的暫時性障礙是常見的，要堅持和努力，並且把握一定的技巧。只要你走進他的心靈，找到了開啟他心鎖的那把鑰匙，那麼，很多疙瘩也都會迅速迎刃而解的。
對於這種比較普遍的溝通暫時性障礙，美國職業培訓專家史蒂布朗就有一句精彩的對症下藥的話：“一旦找到了開啟某人心鎖的鑰匙，往往可以反覆用這把鑰匙去開啟他的某些心鎖。”這句話也成為當代企業管理學的經典定律而倍受人們的欣賞。
有一把鐵鎖掛在鐵門上，一根鐵桿費了九牛二虎之力也撬不開它。鑰匙來了，它小小的身子鑽進鎖孔，輕輕的一轉，鐵鎖就打開了。鐵桿奇怪地問：“為什麼我花了這麼大的力氣也打不開，而你卻輕而易舉地打開了？”鑰匙回答說：“因為我瞭解它的心！”
現在，很多企業都存在這樣的問題。員工之間不團結、對企業沒有責任感、安全感和信任感，和企業的矛盾越來越深。管理者們花了很大的力氣去解決，但是員工的心就象一把大鎖，怎麼都打不開。
為什麼會這樣呢？
首先，由於我國目前的勞動力市場是：“供大於求”，導致公司決策者們認為隨時都可以找到所需的人才，所以對員工的重視不夠，對員工的評價過於主觀，無法形成公平、公正的競爭體系。
其次，激勵機制的缺失讓員工缺失安全感和責任感。
第三，企業誤認為薪酬是解決問題的唯一方法，忽視了其他因素在組織中的意義。
第四,企業領導對員工進行評價與激勵的時候，帶有嚴重的情感因素，偏向才幹超群的或者是自己喜歡的人或部門。
要想真正解決這個問題，首先要做的是轉變觀念，將員工當作財富，才能找回員工的責任感和忠誠心。
如何得到並留住最需要的人才，是管理者最關心的問題。激勵和溝通可以幫助他們做到這一點。只有建立一個有保障的激勵機制，建立一個公平、公正的競爭環境，才是得到並留住人才的上策。同樣，溝通可以讓我們知道怎樣建立和運用激勵機制，知道如何開啟員工的心鎖。
如此，才是解決企業內部矛盾問題的最佳方法。
要提高領導的效率，在組織內部和成員之間需要有效的交流，這就要求有多種資訊渠道、多種溝通方式來加以保證。而閒談實際上也是一種溝通的方式。
國外一些企業為了促進非正式的資訊交流採用了很多辦法。如創造出合適的氣氛，以便於隨便交談或形成制度等。美國華特迪斯尼製片公司，從董事長到一般職員都只佩戴沒有職稱的標記，為的是大家交談時可直呼其名，以減少心理壓力，更隨便一些；另一家公司的總裁自稱批准了一項重要活動：把公司餐廳裡的只能坐4個人的小圓桌搬走，換上一種矩形長條桌。目的是讓素不相識的人增加接觸的機會，而小圓桌總是幾個熟人在一起。這是利用概率的方法，使用小小的措施來提供更多的非正式資訊的交流機會。
從人際關係的角度看，閒談對於領導者也是必不可少的。閒談多在八小時工作之外進行。領導者的工作特點決定他的工作要超出八小時。是否善於利用閒談的方式，常常影響眾人對他的看法。
從社會心理的角度看，人們對領導者人格的評判，似乎更重視八小時以外的表現。人們常常透過他是否喜歡閒談，或怎樣與人談話來判斷他的性情、思想道德、是親切隨和還是孤傲清高等等。
一般來說，人們總是喜歡透過閒談來反映某種情緒要求，不善閒談的人常常對周圍的人事變化、生活瑣事一無所知，一旦得知時，某事已到了難以控制的地步。不屑於閒談的領導者，常被冠以“清高”之名，使人感到難以接近。這是感情溝通的障礙，因為人們對於嚴肅的人總是敬而遠之的。如果你在吃午飯時與別人談談食品營養、衛生，談談環境、服裝、橋牌、圍棋，別人在感情上與你的呼應是很明顯的。社會心理的調查證明：對於強人、能人所表現出的親切、隨和，人們是格外感興趣的。因為他們出色的工作業績，已經產生了與眾不同的影響，所以人們希望他們能在感情上與自己溝通，否則就會有相距甚遠、不可企及的想法，或者失去努力的信心，或者與他們產生隔閡。
據說，美國前總統里根是個人緣不錯的人，愛開玩笑，不擺架子。一次，記者山姆唐納遜誇獎里根的新西服很漂亮，里根說：不是新西服，己經穿四年了。過後，他回到白宮又打電話說，我糾正一下，不是四年，而是五年前買的。里根並不覺得為這樣的瑣事打電話有什麼不好，而很多人恰恰從這些事做出判斷，覺得里根隨和、可愛、容易接近。
作為領導者，並不是每時每刻都必須考慮工作，才是盡心盡職，他應該向人們展示他不同的側面，如生活、情趣、感情等。這樣，人們才能與他產生共鳴。在這些展示中，閒談的作用是不可忽視的。再如寒暄，也是閒談的一種，其主要作用就是傳遞感情資訊，這是人際交往的必要手段。寒暄式的交談也表示出對對方的關心，表示出自己願意保持良好關係的願望。有些人為了在寒暄中表示親近，花費大量精力記住別人的名字，結果是很容易地得到了別人的好感。
雖然閒談會產生一些弊病，如小道傳聞、捕風捉影等，但作為一種社會互動形式，它又是必然存在的。這需要領導者合理使用、揚長避短，加以引導。閒談如同一張巨大的資訊網，會有各種組織管理、人員情緒等資訊傳送過來，只要我們反應敏銳，捕捉及時，對領導肯定是有益的。
要找到開啟某人心鎖的鑰匙，是一個需要細心洞察、耐心尋找的發現過程，需要“由表及裡”，根據一些現象逐步深入分析，最後找到病灶；也需要“因小見大”，透過此人的一些細微的言談舉止，去順藤摸瓜，最後發現背後隱藏的那個“根”。
布朗定律就是要告訴管理者，找到心鎖就是溝通的良好開端，知道別人最在意什麼，別人的意願就會在你的把握之中。
管理學課堂：
1、知道別人最在意什麼，別人的意願就會在你的把握之中。
2、多為員工提供同管理層交談的機會。
3、建立信任的氛圍。沒有了信任，員工很可能不願意同他人分享自己的想法和意見。
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拉吉舍夫定律打破所有界限，倡導無阻礙溝通
管理學的“拉吉舍夫定律”原出自前蘇聯經濟學家ah拉吉舍夫的一句話“我們之所以會得到某些人的青睞，是由於我們的思想和行為能與他們的思想和行為彼此相似。”
“拉吉舍夫定律”無疑在告訴我們：人與人的溝通問題上，若“我們的思想和行為能與他們的思想和行為彼此相似”這一點不能成立，那麼其侷限性是客觀存在的。故，不是所有的人與人都可以達成良好的溝通。有些人，他們本來就不屬於同一層次和型別，硬要實現之間的溝通，這是相當麻煩的事情，也是非常牽強附會的事情。為什麼？就由於兩個人之間沒有共同語言，勉強對話，這種溝通也是強人所難的，不夠自然和愉快的。溝通難，這是大家不爭的事實。溝通如果不難，那麼歷史上全世界也就不會爭端、戰事頻發了。“拉吉舍夫定律”所言的“我們之所以會得到某些人的青睞，是由於我們的思想和行為能與他們的思想和行為彼此相似。”等於在暗示：人，只可以在有限的人群範圍內去爭取一些溝通，而很難促成不同型別層次人群之間的溝通。因為受青睞被尊重，是溝通的前提。故此，期望在各種不同型別和層次的人群中都獲得溝通是不現實的。貓與老鼠；黃鼠狼與雞；老鷹與蛇能夠溝通嗎？顯然很難或者乾脆就不能，因它們是屬於各自不同型別與層次的生命，很難找到共同語言。它們之間的思想和行為根本不能“彼此相似”。別說青睞、尊重對方，它們根本就是死對頭，天敵。顯然我只能有目標的去那些“思想和行為能與他們彼此相似”的群體中首先獲得青睞與尊重，再去實現溝通。當然，一個人能夠受到青睞，受到尊重，要進一步與對方溝通就容易了。很多時候，當我們遇到溝通障礙的時候，往往會陷入煩惱和茫然無措之中，懷疑起人的善良、友愛和真情，乃至“看破紅塵”，滋生出一些敵對他人的情緒。這是不足取的，也是一種錯覺。因為你的溝通失敗原因你都不能明白，溝通的規律你都不知，對“拉吉舍夫定律”也毫無瞭解，你怎麼能夠掌握溝通的起碼技巧呢？又怎能理解溝通的侷限性，明白溝通最好在“思想和行為能與他們彼此相似”的群體中去實現呢？
在一個組織內部，決策的暢通傳遞，尤其是思想和觀點的無障礙交流具有十分重要的意義。員工的思想往往是企業創新的源泉以及不斷提高生產力水平的堅實後盾。讓員工的建議和想法無障礙地流動並予以採納，往往會使企業的競爭力在短時期內大幅度提高。
韋爾奇在一次業務經理會議上說：“隨著市場的開放以及區域性障礙的逐漸去除，全球化不再只是個目標，而是個不得不履行的策略。單單隻做到改革、組織扁平化、機械化及自上到下的評估方法這些20世紀80年代的改革模式，已跟不上90年代變化的腳步。要成為90年代的勝利者，必須營造一種化，即讓人們能夠快速前進，更清楚地與別人溝通，以及讓員工能夠同心協力服務於多元需求的客戶。”
這種化的核心就是無界限、無阻礙溝通。無界限就是要清除各個部門之間、各個級別之間、各個地區之間的界限，直接與重要的供應商接觸，使他們成為企業運營流程中的重要一環，從而打破溝通障礙，實現決策、思想與觀點的暢通傳遞和自由流動。
日本本田公司之所以獲得了“日本汽車技術發展的排頭兵”稱號，就與它尊重員工的思想和觀念，允許獨創性的思想自由流動密不可分。
本田公司認為，企業的創新能力並不取決於技術人員的多少和他們能力的高低，而取決於公司內所有員工的創新意識以及公司對這種獨創性觀念的態度。技術人員再優秀，他也只能從有限的幾個角度去思考和創新，但若所有員工都參與企業的創新，智慧的火花就會把企業的創新之途照亮。
儘管很多企業都明白這個道理，但在如何點燃員工的智慧火花這一點上，卻總表現得平淡無奇。本田公司認為，橫向組織、專案攻關制度只是一種保證，要想使員工的獨創性充分地發揮出來，企業還需採取更加強有力的措施。
本田在其國內各工廠設立了一個“新設想工作室”，室內備有機械裝置，員工一旦產生好主意就可以利用業餘時間到實驗室中將設想具體化。為了調動人們的創新思想，本田公司還舉辦了另類作品展覽會，讓員工充分發揮自己的創造性，“肆無忌憚”地提出好點子。
為了不壓制任何一個有價值的好點子，本田公司倡導“技術面前人人平等”，沒有上下級的區分。只要下屬的觀點有道理，上司必須虛心接受。比如為了使發動機更加環保，本田公司曾陷入風冷和水冷之爭，最後以一名普通員工為代表的“水冷”隊說服了公司創始人本田宗一郎的“風冷”的觀點。而正是由於採用了水冷技術，本田公司的發動機才開創了一個全新的局面。
本田公司沒有專門的市場調查機構，它只是開發部門工作的一部分。開發部門的全體人員都是市場調查員，他們用自己的耳朵、眼睛探索市場動向，同時開發相應的產品。事實上，這往往比依靠市場調查部門得到的資訊更準確。
正是憑藉著這種溝通無極限的理念，本田公司建立起了自己強大的競爭優勢，在風雲變幻的市場中脫穎而出。
埃克森石油公司，也是靠著打破界限，進行“無阻溝通”而著稱於石油界的公司。在埃克森石油公司，只要一進行提問研討會，每個員工都可以自由地提出並討論問題。他們的聲音可以提高八度，只要有異議，任何人都可以隨時打斷董事長和總經理，或者會上任何人的發言。
反觀許多其他企業，他們的高階經理人員，有的儘管一起工作了二三十年，但除了正式的會議外，很少聚在一起討論問題。這樣的公司在開會時，經理也只是一旁保持緘默，等各負其責的人提出方案，然後禮貌地評論一下。這種溝通只流於形式，不會帶來任何好的效果。優秀的企業對於這種“溝通”是深惡痛絕的。他們在溝通時往往不顧時間地點，也不像那些習慣於形式溝通的領導們那樣“紳士”。
美國德爾塔航空公司的高階經理經常在咖啡談話會上爭得面紅耳赤，美國凱特皮勒公司的最高層主管們每天都要進行無會議記錄、無固定主題的會議，麥當勞的高層領導每天也要進行非正式聚會，這都為他們提供了無阻礙的溝通。
在3m公司，有開不完的會議，但這些會議多半都是幾個來自不同部門的員工，自發湊在一起商討問題。3m公司的溝通氛圍如同校園，員工們的討論氣氛融洽而又熱烈，既促進了公司的發展，也使員工們的人際交往更加流暢。
在digital公司，總裁奧爾森定期會晤一個工程委員會。這個委員會由20多位來自分公司各階層的工程師組成，委員會成員還會不時地重組更新，使之不斷有新的構想。這使digital公司的創新和能力不斷地提高。
在新的競爭時代，一個優秀的企業不應該支付由各種界限所導致的高額成本。如發生在營銷與工程部門之間的，或在經理、正式工、小時工等不同員工之間的界限。此外，如果一個企業想變成一個真正的全球化公司，就不能容許地理上的界限阻礙溝通。
無界限、無阻礙溝通，不僅可以使組織內部的所有人自然地相互幫助，坦率地交談，促進企業內部的溝通學習；還可以使企業拓寬眼界，從公司外部學習的主意和想法，從而更好地為客戶服務。
無阻礙溝通的最終結果，是實現階段快速反應。以通用電氣位於肯塔其州的家電公司為例，自從進行了無阻礙的溝通，公司迅速改定了生產流程，提高了速度，同時也提高了顧客反饋的速度與質量，削減了庫存，公司從接受訂單到發貨本需8周，但有了無界限溝通後則縮短到了3.5周，平均庫存減少了35(百分號)。
任何限制思想和學習自由交流的界限，對企業來說，都是有百害而無一利的缺乏縱向交流的上下級之間界限，降低了決策效率，同時也浪費了太多時間。而各業務單元之間存在的界限則會導致協同效應的消失，使每個業務部門不得不單槍匹馬獨自應對市場競爭。所以只有打破所有界限，推行無阻礙溝通，才能使企業徹底走出溝通的困擾。
?管理學課堂：
1、情與情能相融,心與心易相通。1、
2、溝通是一門藝術，需要講求技巧。講求技巧，事半功倍；不求技巧，事倍功半。
喬治定理坦誠面對下屬的訴苦
美國管理學家小克勞德喬治提出：有效地進行適當的意見交流對一個組織的氣候和生產能力會產生有益的和積極的影響。
對於企業管理來說，管理的主體是人。管理就是如何做人的工作，所以說，人的因素是企業成功的關鍵因素。所有的管理問題歸根到底，都是溝通的問題。透過溝通可以增強員工的信心，可以把團隊的目標深入到團隊中每位成員的心中，集合每個人的力量，將之引向整個團隊最終追求的目標。
當你對有關工作、事務做出安排、指示後，下屬並沒有立即全力以赴地遵守、執行，而是向你訴苦，希望照顧和遷就他的個別情況。作為一名領導不願意面對這種局面，但這又是不可避免的。這就需要你既要果斷做出指令，又要注意方式方法，曉之以理，動之以情，確保工作順利開展。
任何一名領導，在對單位有關工作做出安排時，都無法事事、人人照顧周全。這時，如有下屬訴苦，你就應從一個領導者的尊嚴和權威出發，堅持決定，不輕易改變，以確保政令暢通。
小夏本是圖書管理員，工作輕鬆、悠閒。領導卻突然做出決定：將小夏調人辦公室任電腦操作員。小夏很不情願，找領導訴苦：自己對圖書館工作有熱情、熟悉，對電腦一竅不通，也無熱情；自己身體不太好，難以勝任繁瑣的大負荷的工作。領導聽後，態度明確地告訴小夏：這已經決定了，先執行吧，有問題以後再調整。領導的態度，既不把話說死，顯得客觀而合情理，又維持了決定的權威性。
個別下屬得知領導的安排後，一旦自己不滿意，就會產生不平的情緒，執意向領導訴苦，這時，你可採取避其鋒芒、冷靜處理的策略。
某單位一段時間事務突增，人手短缺，領導想到了一直病休在家的蘭蘭。蘭蘭不能接受，感到有一肚子委屈要向領導說清楚。領導看出了蘭蘭的心情，一方面熱情接待，另一方面又採用岔開話題、打趣說笑等方式避開正面衝突、淡化矛盾，進行冷處理。
面對下屬的“訴苦”，你應首先陳明自己做出決定的根據和理由，從而贏得下屬的理解和認同。
張爽被從原崗位調入宣傳股。這本來是件好事，張爽心中也很感激，但又有自己的擔心：一是她對字工作很不熟悉，擔心辜負了領導的期望；二是宣傳股長與她素有怨隙，她擔心與宣傳股長恐難有好的合作。領導瞭解後告訴李琳：一、你的字有基礎，只要努力，完全可以勝任工作；二、股長對你態度如何，我已作過充分的瞭解，你的擔心是多餘的。張爽的擔心頓時煙消雲散。
領導要防止因維護自身的權威性，而表現出武斷情緒。要認真傾聽下屬的申訴，再對情況加以區別對待，可解釋的作必要的解釋和疏導，疏誤之處作積極的調整和糾正，才更能體現群眾觀念。
小於年輕有為，進取心強，領導有意培養他，便把小於列為下派千部安排到艱苦地區工作。小於很樂意，但又有著難以言說的苦衷。原來他同女友的戀愛關係正面臨著挑戰：女友的母親認為小於太呆板、老實，不是理想的未來女婿。這個時候要是小於又離開城市到鄉下工作，他與女友將面臨著更大的壓力……。領導認真傾聽了小於的申訴，從關心下屬的角度出發，作了靈活處理，既沒有違背原則，又照顧了實際，讓小於感激不已。
領導要了解下屬的困難和煩惱，消除下屬的後顧之憂。這樣不僅可做通下屬工作，而且會讓下屬樹立搞好工作的信心和決心。某學區研究決定大膽啟用工作才三年的小賀到一所小學擔任校長。可小賀卻找到領導“訴苦”：其一，這所小學教師大多是自己的啟蒙老師；其二，教師之間關係複雜，稍不留神，就會踩了地雷。
你可以把別人克服困難、圓滿完成使命的事例講給“訴苦”者，促其從狹隘的泥淖中跳出來，努力地工作。
一個企業要實現高速運轉，要讓企業充滿生機和活力，有賴於下情能為上知，上意迅速下達，有賴於部門之間互通訊息，同甘共苦，協同作戰。要做到這一點，有效的溝通渠道是必需的。權威調查資料表明，在一個企業中，中級領導大約有60(百分號)的時間在與人溝通，高階領導則可達80(百分號)，溝通的有效性對領導力和企業發展的影響由此可見一斑。國內外事業有成的企業無不視溝通為管理的真諦。正如英特爾公司的前任ceo安迪格魯夫所言：“領導公司成功的方法是溝通、溝通、再溝通”。
管理學課堂：
1、上能通，下情可致；下不隱，上令必達。
2、管理者多聽聽員工的不同意見，為他們的意見找到一定的渠道宣洩，這有利於化解組織內部的矛盾。
3、如果領導一聽到反面意見就大皺眉頭，甚至對獻策的人假以辭色，不接受部下的建議或批評，不參照他們的正確意見、方法、策略，部下的積極性就會受到限制。
有效溝通做好管理，溝通先行
管理是發生在人與人之間的工作，而人與人之間永遠離不開溝通。有效的、正確的溝通有助於管理者迅速地消除衝突和誤解，解決矛盾，並增強管理者與下屬、下屬之間以及本部門與外單位之間的親密度，使本部門內部更為團結，有利於管理者的成功與組織的發展。
安東尼羅賓說：“溝通是一門藝術。你不擁有這項基本技巧就不可能獲得事業上的成功，這項基本技巧就是溝通能力。”
在許多企業中，領導者和員工之間建起了厚厚一堵牆，阻礙了他們之間的溝通交流，也阻礙了企業效率的提高和團隊凝聚力、合作力的形成。一項調查表明，現代企業的領導者，70(百分號)的時間都是用在溝通上，例如開會、談判、做報告等等。但是，在企業中70(百分號)的問題又都是由於溝通障礙引起的。比如企業最常見的效率低下問題，往往是由於員工有了意見後，缺乏有效的溝通引起的。另外，企業的執行力差、領導力不高等問題，歸根結底也與溝通不力有很大關係。
真誠有效的溝通，能拆除領導者與員工中間的牆壁，正確運用溝通手段，可以幫助企業建立一支以協作工作為中心的強健的員工隊伍，可以增強企業的競爭力和凝聚力。
正如韋恩佩思所說：“溝通是人們和組織得以生存的手段，當人缺乏與生活抗爭的能力時，最大的根源往往在於他們經常缺乏適當的資訊，不充分吸取組織的資訊，除了本身的努力之外，很大程度在於他們是否擁有重要的資訊和完成工作的技巧，而這些資訊和技能的獲得，又取決於在技能學習和資訊傳遞過程中的溝通的質量。”所以，充分有效地溝通是一個組織提高效率、增強競爭力的關鍵。
成功的企業之所以成功，是因為他們都建有全方位的溝通機制。這些企業的溝通機制，都不是零散隨機的，而是一種有制度保障的經常性機制，用以貫穿於溝通的全過程之中。
只有建立了系統全面的溝通機制，才能在企業內部形成一種透明、暢通的雙向溝通環境，只有在這種有效機制下，員工們才能更好地提出自己的意見，更有效地全面吸收資訊。具有全方位溝通機制的企業，通常也更能吸引優秀人才的青睞。
英特爾的成功在很大程度上得利於公司內部溝通體系建設的重視。在英特爾總部，專門設有一個“全球員工溝通部”，促進英特爾溝通體系與團隊的發展。
英特爾推崇並採取開放式的雙向溝通模式，既有自上而下的交流，也有自下而上的反饋。
公司的高層管理人員，會經常透過英特爾內部網路，進行網上直播、網上聊天，向全球員工介紹公司最新的業務發展以及某項員工關心的情況，和員工進行互動溝通，回答員工提出的各種問題。
季度業務報告會，也是英特爾公司進行員工溝通的重要方式。這是一種面對面的溝通。在季度業務報告會上，不單是公司向員工通報最新的業務發展情況，還現場對員工所提出的問題進行回答。員工透過現場提問，面對面地與公司管理層進行交流。在英特爾季度業務報告會之前，為了瞭解員工所關注的問題與所憂慮的事情，各部門內部會透過員工問答的方法，預先了解員工的心聲。
此外，在英特爾公司，每個季度會定期出版員工簡報，讓員工瞭解公司的最新動向，連第一線員工也沒有被遺忘。在工廠裡，每個星期都會定期出版一期員工快報，把公司及工廠裡最新最重要的資訊，第一時間送到員工手中。
英特爾還經常利用一對一的面談來進行自下而上的溝通。公司與員工經常召開員工會議，由員工來制定會議的議程，決定在會議上探討的內容，包括員工對自己職業發展的想法，對經理人員的看法和反饋。經理人會定期和所有的下屬進行及時溝通，聽取員工的建議與想法，傳達公司的政策與各項業務決策。另外，在英特爾，每年都會進行一年一度的全球員工關係調查，英特爾總部會派人到全球各個國家與地區的分公司，對該公司的員工關係與溝通情況進行調查。
英特爾同許多著名全球500強公司一樣，採取門戶開放式的溝通。很多時候，有意見的員工不願意直接與自己的上司面談。為了使這些員工的意見能夠得以傾訴，英特爾就在人力資源部專門設定一名員工關係顧問。員工可以與這位顧問面談，顧問會對所瞭解的資訊進行獨立調查，考察員工反應的情況是否屬實，然後將調查結構通知公司有關部門，包括員工的經理。為避免經理人員對員工進行報復，英特爾還制定了一系列的規則，保護員工的權利。
英特爾的目標是構建起一個完整的溝通環，對獲得的訊息與建議採取後續的行動，給員工滿意的回覆，解決相關問題，而不是僅僅為溝通而溝通。
在構建和諧的溝通機制方面，西門子公司也是我們學習的榜樣。
西門子內部辦有許多雜誌和報紙，來傳達各種資訊，與員工進行良好的互動溝通。這些內部媒體包括：《西門子之聲》、《西門子世界》，以及各業務集團主辦的各種內部溝通雜誌。
西門子內部網站是一個龐大而高效的溝通平臺。比如，2003年“**（sars）”期間，關於sars的最新訊息每時每刻都會在西門子的網站上更新，關於事態的最新報道、公司的政策、領導層寫給員工的信等等，都會及時釋出，讓每一名西門子員工在第一時間獲取最新資訊。又比如，西門子人事部建立有專門的網頁，新員工可以登陸瞭解如何融入公司交流。此外，網頁還分別為外國員工、合資工廠、各地區開闢專門的連結，人事方面的招聘、培訓、出差、發展、投訴等內容也一應俱全，並隨時更新。
西門子內部網路還建立起了強大的員工電子郵件系統，為員工之間的溝通提供了最便捷的渠道。
在西門子，每名員工每年至少要與上司進行一次非常正規的對話（即cpd員工對話），讓上司瞭解自己對於某些問題的看法。透過員工對話，公司可以瞭解員工的想法，並針對其提出的問題制定解決之道。
公司每年至少進行一次“員工溝通訊息會”，在公司政策、員工福利、職業發展等眾多問題上聽取員工的意見，與員工進行雙向的溝通。員工在工作上若有不同的意見，也可以越過自己的上級向公司高層直接反應。
西門子公司為新員工開設了“新員工匯入研討會”。公司ceo會參加每一期“新員工匯入研討會”，為新員工介紹企業化、公司背景等資訊，面對面地與新員工進行交流。另外西門子的培訓，也為員工之間進行溝通提供了機會。在所有的集體培訓上，公司ceo等高層領導都會參加，與員工進行面對面的交流。
西門子還鼓勵員工為公司提出合理建議與意見，為改善公司業務與管理而出謀劃策。被採納的建議將迅速在公司中實施與推廣，而提出合理建議被公司採納的員工將得到公司的獎勵。
透過員工建議，西門子營造了非常活躍的氣氛，每個員工都充分發揮自己的聰明才智，為公司業務的發展與組織的健全出謀劃策。更重要的是，不論員工的建議是否被公司接受，這種溝通都為每一位員工提供了“說話、參與”的機會，大大增強了員工的主人翁意識，真正使每一名員工成為西門子“企業內部的企業家”。
西門子全球各地每年都會進行員工滿意度調查，來了解全球員工的想法。通常，由一個12人組成的小組負責員工滿意度調查的進行，從啟動到操作實施，全部由小組負責。小組成員每年都要更新，實行6進6出原則，保證了調查結果的客觀性。
透過各種有效的溝通渠道，資訊與思想在西門子的機構內部迅速地流動，就像肌肉的筋脈一般為西門子的龐大機體帶來了活力，使西門子這個產業巨頭變得更加靈活而敏銳。
明智的領導者提倡的是全面交流。在全方位交流中，公司的各種情況，包括贏利情況、組織成員的結構、面臨的困境及最新戰略，都能被所有的員工第一時間掌握，這樣，能建立互相信任的良好氣氛，讓所有員工更加真誠，使公司上下團結一致，保持高度的凝聚力和向心力。讓員工隨時瞭解企業的各種情況，客觀公正對待他們的意見和建議，員工就會感到受重視，進而就會產生與企業榮辱與共的意願，認真履行自己的職責，為公司承擔更多責任，千方百計提高自己的能力，併為企業的發展出謀獻策。在一個推崇全方位交流的企業中，每個人都明確知道別人對自己的期望，也知道自己該幹什麼和該怎麼做。
管理學課堂：
1、企業中往往會存在缺乏溝通的問題，這對企業的健康成長極為不利。管理者應當衝出缺乏溝通的困境。
2、完善的溝通制度不僅能創造財富，而且能增加公司的活力。一個有完善溝通制度的企業，一定是一個充滿活力的企業。
位差效應缺乏溝通就不能互諒
美國加利福尼亞州立大學提出：來自領導層的資訊只有20(百分號)25(百分號)被下級知道並正確理解，從下到上反饋的資訊不超過10(百分號)，平行交流的效率則可達到90(百分號)以上。
溝通的位差效應是美國加利福尼亞州立大學對企業內部溝通進行研究後得出的重要成果。他們發現，來自領導層的資訊只有20(百分號)25(百分號)被下級知道並正確理解，而從下到上反饋的資訊則不超過10(百分號)，平行交流的效率則可達到90(百分號)以上。進一步的研究發現，平行交流的效率之所以如此之高，是因為平行交流是一種以平等為基礎的交流。為試驗平等交流在企業內部實施的可行性，他們試著在整個企業內部建立一種平等溝通的機制。結果發現，與建立這種機制前相比，在企業內建立平等的溝通渠道，可以大大增加領導者與下屬之間的協調溝通能力，使他們在價值觀、道德觀、經營哲學等方面很快地達成一致；可以使上下級之間、各個部門之間的資訊形成較為對稱的流動，業務流、資訊流、制度流也更為通暢，資訊在執行過程中發生變形的情況也會大大減少。這樣，他們得出了一個結論：平等交流是企業有效溝通的保證。
許多企業強調溝通，卻往往忽視有效溝通渠道的建立。企業規模不大時，這種問題可能表現不會很明顯。但當企業發展到一定規模的時候必定會出現溝通上的問題，從而影響企業的發展。如果不能很好的解決這些問題，企業發展就會嚴重受挫。在企業中，資訊的交流主要有三種：上傳、下達、平行交流。前兩種是非平等交流，後一種總體上是一種平等交流。要想擴大溝通的有效，就需要把平等的理念注入到前兩種交流形式中去。
以上傳而言，最大的問題就在於言路不暢，當管理層次增加以後，基層的聲音就很難傳達到高層領導那裡。要解決這些問題，最好的方法就是打破上下級之間的等級壁壘，實現儘可能的平等交流。在沃爾瑪，這一信條得到了完美的體現。
沃爾瑪公司一再強調傾聽基層員工意見的重要性，即使現在公司規模不斷擴大也是如此。在公司內，沃爾瑪實行門戶開放政策，即任何時間、地點，任何員工都有機會發言，都可以口頭或書面形式與管理人員乃至總裁進行溝通，提出自己的建議和關心的事情，包括投訴受到不公平的待遇。公司保證提供機會討論員工們的意見，對於可行的建議，公司會積極採納並用來管理公司。在沃爾瑪公司，經常有一些各地的基層員工來到總部要求見董事長。董事長沃爾頓先生總是耐心地接待他們，並做到將他們要說的話聽完。如果員工是正確的，他就會認真地解決有關的問題。他要求公司每一位經理人員認真貫徹公司的這一思想，而不要只做表面章。沃爾瑪重視對員工的精神鼓勵，總部和各個商店的櫥窗中，都懸掛著先進員工的照片。公司還對特別優秀的管理人員，授予“山姆沃爾頓企業家”的稱號。
1998年4月，摩托羅拉（中國）電子有限公司推出了“溝通宣傳週”活動，內容之一就是向員工介紹公司的12種溝通方式。比如員工可以書面形式提出對公司各方面的改善建議，全面參與公司管理；可以對真實的問題進行評論、建議或投訴；定期召開座談會，當場答覆員工提出的問題，並在7日內對有關問題的處理結果予以反饋；在《大家》、《移動之聲》等雜誌上及時地報道公司的大事動態和員工生活的豐富內容。另外，公司每年都召開高階管理人員與員工溝通對話會，向廣大員工代表介紹公司經營狀況、重大政策等，並由總裁、人力資源總監等回答員工代表的各種問題。
透過這一系列的舉措，摩托羅拉讓員工感到了企業對自己的尊重和信任，從而產生了極大的責任感、認同感和歸屬感，促使員工以強烈的責任心和奉獻精神為企業工作。
溝通還能化解矛盾、澄清疑慮，消除誤會。在聯想的企業化手冊中明確寫道：放開自我，讓別人瞭解你的需求，讓別人瞭解你的困難，讓別人知道你需要幫助。主動了解他人的需求，讓他人感到能得到理解和幫助。做到五多三少：多考慮別人的感受，少一點兒不分場合地訓人；多把別人往好處想，少盯住別人的缺點不放；多給別人一些讚揚，少在別人背後說風涼話；多問問別人有什麼困難，多一些燦爛的微笑。正是透過這些溝通渠道，聯想充分喚起了員工間家庭般的和諧與溫暖的感覺，營造了一個和諧溫馨，資訊暢通的工作氛圍，達到了一種真正的上下同心。古語云：上下同心，其利斷金。聯想取得的成就很好地說明了這一點。
管理者如何能讓員工願意同你交談？怎樣把你的公司變成一架精幹、平衡和適應性強的機器？如果你同人力資源專家和人際溝通專家討論這個問題，就能總結出以下3個提高溝通水準的必要條件：
使溝通成為你公司裡的優先事項，並且讓每個員工都知道你重視溝通。
為員工提供同管理層交談的機會。
建立信任的氛圍。沒有了信任，員工很可能不願意同他人分享自己的想法和意見。在如今精簡、重組、合併的收購成為主流的時代，員工們常常害怕說出他們的想法。
使溝通成為優先事項
在你的組織裡，如何能有效鼓勵雙向溝通？很簡單，向他們表明，你重視他們的意見。你需要向員工傳遞的最重要的資訊就是，對任何問題的解決辦法，永遠決不會是單向的資訊溝通，而一直都是互動式的，讓所有人都參與討論。換句話說，你必須確保員工知道你願意傾聽他們的意見。
鼓勵員工向上級的溝通，其關鍵之一是清楚地表達出你希望這種溝通，鼓勵這種溝通。在這種溝通出現時，你會重視它，並給予回報。在明尼蘇達礦業公司，明確期望員工進行跨組織結構的溝通，新的觀點總是受到鼓勵，這都是努力在公司內保持創新精神的措施的一部分。
盡力擴充有效溝通渠道
為了有效激勵員工參與溝通活動，你需要各種不同的正式和非正式溝通渠道。正式渠道可能包括提出建議的流程、企業內部的網上論壇或者反饋表格等；非正式渠道可能包括部分職員的開會和其他型別的面對面交談。員工們必須瞭解正式和非正式的所有溝通渠道。
員工通常不願意直接說出他們的想法。即使在最為開放的企業化中，總有些員工有了好主意，卻由於某種原因難以公開表達出來。在這種情況下，這些員工就可以考慮使用允許他們保持匿名的意見反饋系統，使用可靠的意見箱是另一個選擇。
建立信任氛圍
組織對於員工意見的處理方式，也直接影響到今後能夠收到什麼型別的反饋資訊。如果員工都知道，即使最尖刻的評論也能得到積極、誠實的迴應，不會有任何記恨，在員工的心中就會產生信任感。但如果出現相反的情況：如果他們的反饋被忽視，或組織的對策只是做表面章，要麼員工因為說了自己的看法遭到報復內陸們就不再敢於誠實地反饋資訊。
unisys的行政總裁weinhach正是促使該公司企業化逐步變得充滿信任氛圍的幕後推動力量。weinhach在就任第二天透過電視向全體員工發表講話：“嘿，寫信給我，我會回答。我想知道你們都在想什麼。”從此開始了改變氛圍的計劃。weinhach親自閱讀並坦誠回覆每一封收到的電子郵件的訊息傳開後，他繼續收到的反饋資訊數量呈指數級增長，幾個月內就收到4000多封電子郵件。
管理學課堂：
1、平等造就信任，信任增進交流。
2、孫子云：上下同欲，士可為之死，為之生。溝通可以創造和諧，贏得人心，凝聚出一股股沖天士氣支撐企業大廈。人心所向，發展何憂？以溝通管理企業，就是以成功鍛造企業。