第二章 目標管理與員工一起繪製藍圖
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第二章 目標管理與員工一起繪製藍圖
在企業中目標就像燈塔，不僅為航船指明前進方向，還能給航船以前進的精神動力。在鼓勵員工為你打拼之前，領導者應該有一個明確的目標，並且為企業的每一個成員都制定一個定性定量的目標，讓員工的**與能力能夠有的放矢，這樣才能充分地發動每一位員工為企業的整體目標而奮鬥。
手錶定理統一管理，目標明確
手錶定理，是指一個人有一隻手錶時，可以知道現在是幾點鐘，而當他同時擁有兩隻表時，卻無法確定時間。兩隻手表並不能告訴一個人更準確的時間，反而會讓看錶的人失去對準確時間的信心。
手錶定理在企業經營管理方面給我們一種非常直觀的啟發：作任何決定都要當機立斷，不要被左右所影響，受過多的因素干擾反而會喪失判斷力，不能做出正確的決策。在面對管理中的眾多問題時，要敢於放棄一塊“表”，迅速做出決定。
對同一個人或同一個組織的管理，不能同時採用兩種不同的方法，不能同時設定兩個不同的目標，甚至每一個人不能由兩個人來同時指揮，否則將使這個企業或這個人無所適從。
秦朝末年，天下紛亂，軍閥為了不同的利益相互混戰，其中，項羽的破釜沉舟鉅鹿之戰至今仍被人們傳誦。
當時，趙王歇被秦軍主力圍困在鉅鹿，請求楚懷王救援。而秦軍強大，幾乎沒有人敢去迎戰。項羽主動請纓，楚懷王封項羽為上將軍，進軍鉅鹿。
項羽先派手下大將率領兩萬人做先鋒，渡過灣水，切斷秦軍運糧通道。然後，項羽率領主力渡河。過河之後，項羽命令將士，每人只帶三天的乾糧，然後把軍隊裡做飯的鍋碗全部砸掉，把渡河的船隻全部鑿沉，連營帳都燒了。接著，項羽對將士們說：“我們這次打仗，有進無退，三天之內，一定要把秦兵打退。”
項羽的決心和勇氣，對將士們起了很大的鼓舞作用；同時，破釜沉舟之後，全體士兵都很清楚，這一仗只能成功，不能失敗，因而士氣高漲。楚軍把秦軍包圍起來，以一當十、以十當百，越殺越勇。經過九次激烈戰鬥，活捉了秦軍首領王離，瓦解了秦軍主力。
在破釜沉舟之前，楚軍的目標是打敗秦軍，但士兵卻未必如此，有的是想升官發財，有的只是活不下去了，想混口飯吃，還有的甚至可能是被逼無奈，如果帶著這樣的軍隊去開戰，士兵們一定各有想法，打得贏就打，打不贏就跑。但是破釜沉舟之後，從將軍到士兵，就只剩下了一個目的：打敗秦軍。只有打敗秦軍，自己才有活路；打不敗，只有死路。這樣，軍隊的目標就變成了每一個士兵的目標，軍隊的戰鬥力也就得到了前所未有的發揮。
同樣，現在企業管理中，首先是確定目標，對目標的完成很重要，至於員工用什麼方法解決，不要探究其過程。領導人不可能事事關心，對一些細小的事情，完全可以不管，要求屬下去完成，只要有一個很好的結果，這就達到了領導的目的。
無論面對任何問題，作為領導者都應該採取果斷的措施。合理制訂出自己團體能達到的目標。
這就要求管理者必須有勇氣、有魄力、有膽略、處事果斷、雷厲風行。這是管理者“勇”的素質。沒有這個素質，管理者無法在擁有兩塊手錶時仍然可以準確判斷時間的能力。
管理者也要具備辨別真偽的眼光，當你只有一塊表時，你可以非常堅定地相信它的準確度，但是當你擁有兩塊表，而這兩塊表的時間又出現差別時，你就很難斷定哪塊表的時間是準確的時間，這時更需要果斷的判斷力。
記住尼采的話：“兄弟，如果你是幸運的，你只需有一種道德而不要貪多，這樣，你過橋更容易些。”?管理學課堂：
1、在管理中，如何選擇出最佳的方案，是對一個成功管理者的能力的考驗。而這種能力是可以在日積月累的管理實踐中逐漸培養的。
2、管理者要懂得參考他人的意見，而非獨自判斷決策，吸取他人的意見才可以更加準確地排除那塊時間不正確的“表”。
湯普林定理用共同願景指引企業方向
湯普林定理是j湯普林在指揮英國皇軍女子空軍時說過的一段話：透過統一一種力量，使這種力量產生疊加升級，從而統一各個分散的力量，就必須有如磁石一樣給別人一種凝聚的目標。
一個即將死亡的人，為盼兒子歸來，與他見最後一面，其心理作用甚至可推遲死亡，這便是目標效應在起作用。一個盲人琴師，其師傅讓他每彈斷一根弦便在琴體上劃一線，劃至100線，便可得治盲祕方。他頑強地彈琴、生活，數十年後劃足100條線，開啟祕方，乃為一張白紙。不久，琴師死亡。而他就是依仗著這個心理目標支撐了數十年，即是目標效應在起作用。
海明威獲取諾貝爾學獎的代表作《老人與海》，可以看作是老人在海上與鯊魚作九死一生的搏鬥，最後回到岸上，生命力得到張揚的目標效應的作用。如果老人在筋疲力盡時，稍有點鬆勁兒，覺得“拼搏還不如痛痛快快地死好”的話，他肯定喪失理智與靈感，敗於鯊魚之手。
李白看到的那位“把鐵杵磨成繡花針”的婦女的毅力，也大有目標效應之趣。
齊白石出身貧寒，當了個木匠。他28歲才拜師學畫，決心要成為繪畫高手。在“自燃松子讀唐詩”的驚人毅力下，他勤學苦練，先習工筆，後練寫意，達到晚年畫出的蜜蜂能顯出翅膀顫動，畫蝦米能看到硬殼內的嫩肉的高超地步。這是他早年既定的目標在起作用目標效應。
同樣，作為一個高績效團隊。
首先，必須有一個清晰的目的或使命，這個目的或使命通常包含在企業的使命書中，它反映了企業的遠大目標。正是憑著這個目標，團隊才有了一種方向感。相對於整個團隊來說，小組也有明確的目標，而且小組每個成員的作用也很清晰明確。
其次，必須有充滿活力的領導者：他知道如何利用團隊各個成員的力量，能高質量地解決問題。
第三，在團隊中，溝通的方式一定是開放和坦誠的。團隊成員可以透過合作發現並處理分歧。小組的所有成員都參與決策，而且小組可以做出重大決策向前推動工作。
最後，高績效團隊的氣氛良好，每個人以成為團隊的一員為榮，做到榮辱與共。
企業的目標是成為吸引人才的強磁場，領導的主要任務之一就是不斷地向員工提出目標，凝聚人氣，讓員工永遠充滿希望使企業順利成長。確立目標是領導者的重要工作。
1969年7月20日，太空人駕駛的美國太空船阿波羅11號成功登陸月球，創下人類歷史上具有劃時代意義的偉大壯舉。在此之前，登陸月球只是人類的夢想而已。這次登陸月球的成功，可以說是眾多科學家和有關人士嘔心瀝血的結晶。需要指出的是，這項舉世矚目的阿波羅計劃，是從1960年美國總統肯尼迪的宣告開始的。當時肯尼迪總統向世界宣告，至20世紀60年代末，美國一定要把人類送上月球，從而確立了人類登陸月球的目標。由於許多人的智慧和力量不斷地向著這個目標集中，人類登陸月球這一目標終於伴隨著阿波羅11號的升空而實現，可見確立目標是件很重要的事情。確立目標是領導者的必備素質。領導者本身不一定要具備該項事業的知識和技能，但提出目標卻是領導者的工作，這項工作除了領導者本身以外，不能靠他人來完成。
企業管理是一門綜合性工作，既要有化知識，又要有社會知識，領導者只有具備多方面的綜合素質，才能確定適合企業發展的目標。為了確保目標切實可行，領導者平時就要培養能夠確立目標的意識。有目標才有動力，目標確立之後，針對這個目標，有知識的人貢獻知識，有技能的人貢獻技能，大家心往一處想，勁往一處使，才能成就大業。如果肯尼迪總統未曾提出過目標，即使很有才華的人，也有無從發揮之感，各種人才的力量也會因分散而削弱。所以，領導者應該基於自己的知識或經驗，確立一個最適合企業發展的目標。明確的企業發展目標是調動員工積極性的有效手段，員工越瞭解公司目標，歸屬感越強，公司越有向心力。不斷提出適合企業發展的目標，讓員工對未來充滿夢想，是松下先生的重要經營謀略。松下擔任社長時，常找機會向員工暢談自己對未來的設想，1955年宣佈了他的“五年計劃”，計劃用五年的時間，使松下電器公司效益從220億元增加至800億元。這種做法不但讓員工看到了光明的前景，也震驚了整個企業界，同行紛紛改變政策，向松下電器公司看齊。當然，這樣做到底有多少效果，是無法一概而論的，況且也有被其他公司獲悉自己計劃內容的反作用。松下明知這些問題卻果斷地發表了它，一方面是為了讓員工有堅定的目標與期待，另一方面，是由於他確信這是經營者的必備素質和應有做法。此後，他又陸續向員工提出採用每週五天工作制，並把工資提高到西方發達國家的水平的目標，同時請大家共同努力去實現。這些做法，從經營策略上說，可能遭遇很多批評，同時在推動事業時，也多少有不利的一面。但松下認為，讓員工徹底瞭解經營者的經營方針和信念，完全可以超越這種不利。五年後，松下先生在員工面前發表的“五年計劃”以及實現與西方發達國家相等的薪資勞動條件的承諾，都一一實現。從此員工士氣大振，與松下先生一道，築起松下電器王國。也許有人會說，松下電器之所以能夠把夢想變為現實，完全是因為松下電器公司的經營一直都很順利的緣故，如果經營狀態不那麼理想，松下先生的目標不可能實現。此話差矣，企業經營順利時，需要制定遠景目標，把企業做大做強；經營出現困難時，更需要制定或改進目標，凝聚人氣，走出困境。戰後的松下電器正處於慘淡經營中，但松下先生卻不曾因此放棄為公司制定目標。由於目標明確，松下電器才能在很短時間內走出困境，續寫昔日輝煌。適時提出企業發展目標，是領導者的重要職責。無論面臨何種困境，領導者都要讓員工對未來充滿希望，給他們以美好的夢想，如果做不到這一點，就沒有資格當領導者。
共同願景這一概念是由彼德聖吉在他所著的《第五項修煉》一書中率先提出的，也是其中的修煉之一，作為管理企業和組織的先進方法和手段，得到了大家的認可和贊同，被譽為“21世紀管理的聖經”。共同願景的含義是指大家共同願望的景象，也是組織中人們所共同持有的意象或景象。它的建立，能發出一股較強的感召力，創造出眾人一體的感覺，同時遍佈組織的全面活動，而使各種不同的活動融合到一起。這樣的景象無疑是任何組織單位追求和期望的，此種工作氛圍可展現每個成員的個人才華，形成強大的合力。
共同願景就像燈塔一樣，始終為企業指明前進的方向，指導著企業的經營策略、產品技術、薪酬體系甚至商品的擺放等所有細節，是企業的靈魂。讓我們看看那些世界級企業如何描繪他們的願景：沃爾特迪斯尼公司：讓人們快樂。3m公司：創造性地解決那些懸而未決的問題。惠普公司：為人類的幸福和發展做出技術貢獻。玫琳凱化妝品公司：給女性無限的機會。今天的索尼公司，將願景定位在“體驗發展技術造福大眾的快樂”，但20世紀50年代初，索尼追求的是“成為全球最知名的企業，改變日本產品在世界上的劣質形象”；今天的沃爾瑪公司，將“給普通百姓提供機會，使他們能買到與富人一樣的東西”的企業願景變得家喻戶曉。“共同願景”是企業中所共同持有的“我們想要創造什麼”的影象。當這種共同願景成為企業全體成員一種執著的追求和內心的一種強烈信念時，它就成了企業凝聚力、動力和創造力的源泉。共同願景喚起了企業的使命感。企業由此看到了自身在社會中的定位，看到了自身的歷史責任，員工感到他們隸屬於一個優秀的團隊。共同願景能使員工極具敬業精神，自覺投入，樂於奉獻。因為他們看到工作本身對於他們的意義非同以往，它不僅是謀生手段，更是一種社會責任，他們在工作中充滿**和樂趣，也從中體會到了生存的意義。共同願景能改變企業和員工的關係，所有的人會稱公司為“我們的公司”，視彼此為實現共同願景的夥伴，是生命的共同體。那麼，領導究竟應該如何建立共同願景？建立什麼樣的共同願景？以下四個方面很好地回答了這些問題。1、共同願景應建立在個人願景基礎上，得到員工的認同。共同願景就其層次和範圍來講，可分為組織大願景、團體小願景和個人願景。任何系統、部門或單位都可根據自身的工作性質、特點建立不同的共同願景，然而，不論何種共同願景的建立，都需以個人願景為基礎，否則，共同願景也就無從談起。團隊共同願景應建立在員工個人願景的基礎上，只有以此為前提，才能激發出員工工作的積極性，充分發揮其創造力。首先，在確立共同願景前，應瞭解每位員工的個人願景是什麼。共同願景不是個人願景的簡單相加，而是來自於組織各成員的共同關切，所以，必須對員工的個人願景進行測試，讓他們描繪並設計團隊在某一時期或某個階段的狀況以及希望達到的目標。其次，鼓勵員工拿出積極的實施方案來實現自己的個人願景。包括個人願景的可行性，透過何種策略和方法來達到所想象的目標，對未來的發展在實現過程中可能出現的各種局面作出預測，應對的方法，逆境怎麼辦，順境又如何等等，以此來分析和決定個人願景與共同願景的融合程度。第三，在共同願景決定後，應對員工的支援程度進行測試。不同的人可能有不同的態度，或冷漠面對或勉強遵從。這種心態必然會對共同願景的實現產生影響，所以，應瞭解每位員工對共同願景的態度，對這個願景能否認同，應該如何修正，如果將這個願景繼續堅持下去，你個人有何打算等等。藉此瞭解員工對共同願景的支援程度並適時進行修改和調整，最終確立一個能夠得到整體認同的、可發揮員工凝聚力和創造力的共同願景。2、共同願景應劃分為階段性景象，增強員工實現共同願景的信心。
共同願景是一個組織確立的在一定時期內所希望達到的景象，是組織成員為之努力的總目標。在確立共同願景的同時，應對其進行細化和分解，將願景根據工作規律和特點劃分為階段性景象，由分鏡頭組成共同願景。就團隊而言，可根據各員工的工作性質，確定某個階段所應達到的目標。譬如，刑事偵察機關對自偵部門制定年度工作目標，確定案件偵結率、判決率等，至某一時期所應達到的團隊的共同願景，形成全體員工共同為之奮鬥的總目標。這樣既便於及時掌握各部門工作的程序、情況，又便於對共同願景進行及時的修正和調整，更重要的是透過階段景象的實現，可增強員工對共同願景的信心，鼓舞士氣，強化隊伍的凝聚力和戰鬥力。3、共同願景應充分體現個人價值，增強員工的成就感。每個人都希望自己在人生舞臺上事業有所建樹，才華得以施展，情感得到尊重，這是所有個人願景都應包含的。因此，對於這樣的個人願景必須鼓勵和支援，平等對待成員中的每個人，彼此尊重，相互包容，形成一種快樂和諧的工作氛圍。在這樣的團隊工作和生活可使人精神振奮，自身潛能得到充分的發揮，使每個成員更加自信，充分體現每個成員的存在價值。團隊在制定共同願景中，必須將員工的個人價值融入其中，根據個人所長及崗位特點，量體裁衣，將其最擅長的方面在最適宜的崗位上得到發揮，這既可促進團隊工作的開展，又可使員工的才能得到充分發揮，讓他們在工作中認識到，這件事必須由我辦，我一定能夠辦好，使每個員工都突顯出個人價值並獲得工作成就感，從而在以後的工作中不斷實現自我超越。4、在建立共同願景的過程中，領導者應身體力行。一個團隊或一個部門，猶如一艘航行於大海中的輪船，作為這艘船的領導者，應成為何種角色，是船長還是舵手，是擺在每一位領導者面前的問題。可以說船本身就像一個組織，如果本身結構設計不合理，再高明的領導者也難以駕馭。共同願景是組織中的人們所共同持有的意象或景象，但對於領導者來說，這個共同願景也應該是他的個人願景，而且領導者的個人願景在共同願景中佔有很大的地位，因此，為了共同願景的實現，領導者必須身先士卒、身體力行，發揮“頭雁”的作用。
對於公司來說，管理層是希望公司越做越好，但那只是管理者的想法，對每一個具體員工來說，他關心的就可能只是我這個月能拿到多少薪水。所以，管理者就應該不斷地引導員工，把公司的前景展現給他們，讓員工關注自己的未來，同時也關注公司能早一點發展。哪怕最基層的員工，也應該使他明白，只有公司發展了，自己的收入才有保障，從而使其真正關注公司的長遠發展。
共同願景可創造出眾人一體的感覺，遍佈到組織全面的活動中，可使各種不同的活動融合起來。同樣，團隊的共同願景是全體員工的所想所願，能夠充分體現個人價值，實現自我超越，透過領導者的帶頭踐行，必然會產生強大的凝聚力，激發員工奮發向上的精神鬥志。
管理學課堂：
1、要定整體目標，須明共同利益。
2、組織目標愈能反映個人需求，個人需求愈能促進組織目標。
吉格勒定理站得高才望得遠，設立目標來“誘導”員工美國行為學家j吉格勒提出：設定一個高目標就等於達到了目標的一部分。
不少人認為天才或成功是先天註定的。但是，世上被稱為天才的人，肯定比實際上成就天才事業的人要多得多。為什麼？許多人一事無成，就是因為他們缺少雄心勃勃、排除萬難、邁向成功的動力，不敢為自己制定一個高遠的奮鬥目標。不管一個人有多麼超群的能力，如果缺少一個認定的高遠目標，他將一事無成。設定一個高目標，就等於達到了目標的一部分。
美國伯利恆鋼鐵公司的建立者齊瓦勃出生在美國鄉村，只受過很短的學校教育。儘管如此，齊瓦勃卻雄心勃勃，無時無刻不在尋找著發展的機遇。他相信，自己一定能做成大事。
18歲那年，齊瓦勃來到鋼鐵大王卡內基所屬的一個建築工地打工。一踏進建築工地，齊瓦勃就抱定了要做同事中最優秀的人的決心。
一天晚上，同伴們都在閒聊，惟獨齊瓦勃躲在角落裡看書。這恰巧被到工地檢查工作的公司經理看到了，問道：“你學那些東西幹什麼？”齊瓦勃說：“我想我們公司並不缺少打工者，缺少的是既有工作經驗、又有專業知識的技術人員或管理者，不是嗎？”有些人諷刺挖苦齊瓦勃，他回答說：“我不光是在為老闆打工，更不單純為了賺錢，我是在為自己的夢想打工，為自己的遠大前途打工。”抱著這樣的信念，齊瓦勃一步步向上升到了總工程師、總經理，最後被卡內基任命為了鋼鐵公司的董事長。最後，齊瓦勃終於自己建立了大型的伯利恆鋼鐵公司，並創下了非凡業績。憑著自己對成功的長久夢想和實踐，齊瓦勃完成了從一個打工者到創業者的飛躍。
開始時心中就懷有一個高的目標，意味著從一開始你就知道自己的目的地在哪裡，以及自己現在在哪裡。朝著自己的目標前進，至少可以肯定，你邁出的每一步都是方向正確的。一開始時心中就懷有最終目標會讓你逐漸形成一種良好的工作方法，養成一種理性的判斷法則和工作習慣。如果一開始心中就懷有最終目標，就會呈現出與眾不同的眼界。有了一個高的奮鬥目標，你的人生也就成功了一半。如果思想蒼白、格調低下，生活質量也就趨於低劣；反之，生活則多姿多彩，盡享人生樂趣。
半個多世紀前，管理大師杜拉克在《管理實踐》一書中就指出了管理的五大基礎之一是制定目標。他認為：管理者要完成的任務必須來源於公司的目標。所有組織都會因目標和獲取目標成果的方式不同而有所不同。沒有一個遠景目標，企業就不會有長久的市場競爭力。
2003年9月15日，中國航天飛船“神舟5號”成功實施載人航天飛行。訊息公佈，舉國歡騰，而第一個中國自己的宇航員楊利偉“一夜成名”，成為了中國家喻戶曉的英雄。而在30多年前的美國，當肯尼迪在1961年5月25日發表宣告，即“這個國家應該不遺餘力地為實現這個目標而奮鬥，也就是說，爭取在這個十年結束之前把一個人送上月球，並讓他安全返回”時，這一大膽的決定震驚了全世界，甚至讓人難以接受。因為在當時大多數科學家看來，登月計劃成功的可能性最多不超過50(百分號)。而且，要實現這個計劃，意味著要立即拿出549億美元，而且在以後五年中還得花費數十億美元，這在當時美國經濟不景氣的情況下是相當困難的。然而，登月這個遠大明確的目標和計劃，像燈塔一樣把所有美國人的努力都匯聚到一點，形成了一股強大的集體主義精神。正因為如此，美國才擺脫了二十世紀五十年代萎靡不振的狀況，開始大踏步地前進。
同樣，任何一個企業，如果沒有一個成長的願望，沒有一個目標，不知道應該幹什麼，那它的資源可能就會非常的分散，人心也就不能往一個地方想，這個時候企業就很難辦。有了目標，就有了明確的終點線，因此，公司清楚地知道自己的目標是否已經實現，員工們也會清醒地向著終點線衝刺。
美國的《幸福》雜誌公佈的2001年的世界500強排名，沃爾瑪公司首次榮登榜首。這個結果他的創始人沃爾頓沒有能親眼看到，但他預見到了，因為這是他早已為企業制定的目標。就在沃爾頓病情迅速惡化的情況下，他還為企業規劃著發展目標。1992年4月，已離自己死去之日不遠的沃爾頓為沃爾瑪公司規劃出了要在2000年使銷售額達到1250億美元的目標。這個目標像磁石一樣，吸引著沃爾瑪公司前進。這是沃爾頓留給企業的一座前進中的燈塔，這座燈塔產生了巨大的作用。2001年，沃爾瑪終於以2100億美金的銷售額，榮登全球500強榜首，實現了沃爾頓的設想。
激勵理論認為：人的思維和行動都具有一定的目的性，設立一個恰當而又具體的目標，就可以有效地激發人們的動機，鼓舞和激勵人們提高工作效率。目標激勵法就是基於這一原理，運用目標的激勵作用，去激發人們的工作積極性和創造性。在運用目標激勵法時，設定的目標具有實現的可能性是個首要的先決條件。激勵理論認為，要使目標發揮最大的激勵作用，必須使目標本身有重要的意義和實現的可能性。這種正比例關係可用以下公式來表示：激勵作用=目標意義實現可能性。從這一公式中可以明確看出，目標意義和實現可能性越大，激勵作用也越大，反之亦然。如果某一目標所具有的意義看起來似乎很大，但實現起來非常困難或根本無法實現，其結果只能是“空中樓閣”，很難真正在實踐中發揮作用。在一家公司中，必然會有一系列的個人目標和企業目標存在。既然一般人對成功都懷有期盼，那麼由個人組成的企業則更是如此。可是當個人和企業兩者沒有同時獲得成功時，該怎麼辦呢？此時，為了提高工作績效，個人和企業就有必要對所有的目標有統一清醒的認識了。1、將個人目標與企業目標掛鉤把個人目標與企業目標間的直接關係準確、精練地描述出來，是一件很必要的事。個體應該看到怎樣取得成就與提高工作效率會有助於推動企業目標的完成。同時，也有必要去了解企業將會提供怎樣的報酬予以補償，以便幫助個體實現自己的目標。2、讓目標充滿樂趣人們常常樂意付出更多的嘗試去玩一場遊戲，其投入程度遠勝過他們所幹的工作，這其實很容易理解，因為在遊戲中，人們扮演自己喜歡的角色，每個人都知道該怎樣去做才會贏。遊戲中，人們大多表現得異常激動並精力充沛。遊戲和競爭這種法則，對於一個企業的工作及挖掘企業中員工的潛力來說，是一種可以借鑑的非常可行的方法。目前，很多企業正使用著這種方法。為使組織的整體工作水平得到提高，運用圖表法、遊戲法和競爭法使目標更富有趣味，從而使企業的行為充滿個性和趣味，與之相應的回報也必定會是高效率產出及不斷增長的利潤。遠見固然重要，有目標只是領導行動的一半，另一半則是要設法讓大家明白你的遠見和目標。必須以溝通來使受你領導的人目標一致。惠普電腦公司的總裁約翰楊就根據這項原則建立了自己的印刷廠。他自籌款10萬美元，購買裝置，訓練操作人員，找廠址，前後共花了45天的時間。正是由於他善於同屬下溝通，讓他們和他有一致的目標，事情才迅速地辦成。他的看法是：“一個祕密的目標，無法得到參與者和其他人的幫助。將目標解釋清楚，讓參與者全部都明瞭，可以激發他們的熱忱，使得他們發揮最大的力量，這是靠壓迫所得不到的無限力量。”成功的管理人在企業管理過程中，需要不斷地撰寫具體的計劃書，以白紙黑字作為提醒自己或是企業內其他共同參與人的依據。有了計劃之後，管理人更須身體力行地投入到工作程序中，組織人事，領導下屬，控制過程，管理實現目標的所有運作。當大計劃制定好之後，管理人還要不時檢討，因為大計劃是巨集觀性的，是總體性的，涉及很多主觀的構思，它是否切實可行還有待實踐的進一步檢驗。在計劃實踐的過程中，管理人會發現不少問題，同時也會受到客觀環境的限制。這時，計劃就需要按時作檢討和修訂，使之更加切實可行。
管理學課堂：
1、氣魄大方可成大，起點高才能至高。
2、將目標解釋清楚，讓員工全部都明瞭，可以激發他們的熱忱，使得他們發揮最大的力量，這是靠壓迫所得不到的無限力量。
參與效應讓員工覺得自己是企業的主人
對一個人最有效並持續不斷的控制方法不是強制，而是觸發他本人內在的自發控制。對管理者而言，就是激發員工的主人翁意識，讓員工在內心自動自發地產生工作的熱情。
韓國精密機械株式會社有一項獨特的管理制度，讓職工輪流當廠長管理廠務，即一日廠長。一日廠長和真正的廠長一樣，擁有處理公務的權力。當一日廠長對工人有批評意見時，要詳細記錄在工作日記上，並讓各部門的員工收閱。各部門、各車間的主管，都要依據批評意見隨時改進自己的工作。
自從這一企業實行了“一日廠長制”後，大多數做過“廠長”的職工，對公司的向心力得到明顯增強，管理取得顯著成效，開展的第一年就節約生產成本400多萬美元。
讓企業的每一個成員都身體力行地做一回管理者，可以使員工深刻體會到自己也是這個企業大家庭中的一員。
作為領導，要注意培養員工的“主人翁”精神。很多人對主人翁的理解有些偏頗，一個深愛著組織、深愛著公司、對組織有著巨大獻身精神的人就是主人翁嗎？這僅僅是主人翁含義的一個方面，“主人翁”精神對於員工還意味著，他們能對自己的工作以及與己有關的其他事情做主。實際上，領導們已經習慣了告訴員工們怎樣去做，認為讓員工自己做主是一種很大的風險，實際上這是一種錯誤的看法。交給員工一定的責任，“主人翁”精神也就深入人心。公司裡許多的規章制度本來是非常有意義的，能夠幫助實際生產，有利於實際工作的開展，但很多時間成了一種點綴，流於形式。組織的建立需要一種合乎邏輯的規則，但組織的建立與發展不是光靠這種規則的支援就可以的，還需要一種美好的感情，一種自豪的“主人翁”精神。可以說，“主人翁”精神是一種創造性的精神，它要求人們運用自己的判斷力去解決組織所面臨的困難和問題，用自己的自豪感、自信心及迸發出的巨大熱情去創造奇蹟。我們都希望員工以主人翁的態度去面對企業的任務，這些美好願望的實現，需要破除那種形式主義的思想障礙，為企業的發展負起自己應盡的責任與義務，需要有以企業為家的精神。
要樹立員工的“主人翁”精神，就應該讓員工積極參與管理決策，鼓勵員工發表不同意見。如果領導不去考慮多種不同意見，那麼他的思路往往會非常閉塞。所以，卓有成效的決策者往往不求意見一致，反而十分喜歡聽取不同的意見。
這樣的決策決非是在一片歡呼聲中做出來的。只有透過對立觀點的交鋒，不同看法的對話，並從各種不同的判斷中做出一個選擇之後，領導才能做出這樣的決策來。因此，決策的第一條規則就是：必須聽取不同的意見。
美國某大企業的總裁艾爾弗雷德斯隆在一次高階管理委員會的會議上說：“各位先生，據我所知，大家對這項決策的想法完全一致。”與會者紛紛點頭表示同意。“但是，我建議把對此項決策的進一步討論推遲到下一次會議再進行。在這期間，我們可以充分考慮一下不同的意見，只有這樣，才能幫助我們加深對此決策的理解。”
斯隆做決策從來不靠“直覺”，他總是強調必須用事實來檢驗看法。他反對一開始就先下結論，然後再去尋找事實來支援這個結論。他懂得正確的決策必須建立在對各種不同意見進行充分討論的基礎之上。
之所以必須堅持聽取員工的不同意見，主要有以下原因：
首先，這是惟一可以保護決策者不被單方面看法所左右的一條措施。每個人都以自己的觀點來影響決策者，每個人都可能是一位說客，都希望決策符合自己的想法。惟一能使決策人擺脫這種特殊呼聲以及先入為主的辦法，就是在決策之前廣泛聽取各種不同意見，只有這樣，領導才能充分考慮種種不同意見。
其次，不同意見可以為決策者提供各種不同的選擇餘地。如果沒有充分的選擇餘地，那麼不管他把問題考慮得多麼詳細，決策也會成為孤注一擲式的冒險。決策有時會被證實是錯了，這種可能性隨時都會有，或許是因為決策一開始就出了毛病，也可能是因為外界情況發生了變化。假使領導在決策的過程中已經考慮過各種可選擇的方案，那麼在情況發生變化時，由於領導有一些經過思考的、作過研究的、自己深刻理解的方案可供選擇，就能夠有備無患。如果沒有這樣的後退餘地，一旦發現決策難以執行，那他就會感到束手無策了。
最後，不同意見有助於激發不同員工的想象力。若要尋找解決問題的辦法，想象力當然幫不上什麼大忙。可是，領導所要處理的是一些確實難以預料的事情，不管是政治方面的，還是經濟、社會或軍事方面的，都需要有“創造性”的解決方案，否則就難以開創新局面。從這個角度講，領導需要有想象力。因為缺乏想象力的領導不可能從另一個不同的、全新的角度去觀察和理解問題。
雖然有豐富想象力的人並不是太多，但這種人也並不像人們認為的那麼稀少。想象力需要被激發後才能充分地發揮出來，否則它只能是一種潛在的、尚未開發的能力。不同意見，特別是那些經過縝密推斷和反覆思考的、論據充分的不同意見，更是激發想象力的最為有效的因素。只有將想象力的“開關”開啟，想象力才能像自來水一樣不斷流出來。而想象力的“開關”不是別的，就是不同意見的有序爭論。
可見，講究效益的決策者懂得如何鼓勵別人發表不同意見。從不同意見中吸取“營養”，這可以幫他識別那些似是而非的片面性看法，使他在做決策時有更加廣泛的考慮和選擇的餘地。一旦決策在執行的過程中出現了問題或發生了錯誤，那麼他也不至於變得手足無措。不同意見還可以激發決策者及其同事們的想象力，可以將正確的意見轉化為好的決策。
卓有成效的決策者不能一開始就有先入為主的想法，似乎只有一種建議是對的，而其他所有的建議都一定是錯誤的。他也不能一開始就抱著這樣的想法：“我是對的，他是錯的。”決策者必須從一開始就要下決心搞清楚為什麼人們持有不同意見。
當然，作為領導也應該清楚，蠢人和搬弄是非者總是存在的。不過，決不應該認為持不同意見者不是蠢人便是狡詐之徒。應該懂得，除非有確鑿證據證明某人別有用心，否則就應該把持異議者都看作是頭腦正常的和沒有偏見的。假如他得出了一個明顯錯誤的結論，那也是因為他所關心的和看到的是問題的一個側面。卓有成效的決策者所關心的，首先是理解，然後才去考慮誰是誰非的問題。不管自己的感情有多強烈，也不管自己是多麼肯定對方站不住腳，一個想做出正確決策的領導必須要強迫自己瞭解不同意見，因為不同意見往往是極具參考價值的。它可以幫助決策者對問題的各個主要方面都能仔細地考慮到。
在微軟公司，每一位員工都受到賞識，體現在公司的管理上就是“責任到人”。在微軟(中國)公司的市場推广部，每一個產品專案下都有一個產品經理。如負責桌面應用系統的經理，完全由其制定和完成在整個國內市場的產品定位和推廣計劃等一系列的工作。這符合年輕人喜歡獨當一面的特點，年輕人在微軟工作覺得有足夠的挑戰性和吸引力。微軟公司的這些管理理念與其特殊的歷史、化有關。微軟早期主要由軟體開發人員組成，強調獨立性和思想性。這表明公司非常重視人的作用，願意給員工提供充分的空間，開發他們最大的潛能。因為在微軟每個人都受到賞識，所以每個人都把能在這裡工作當作自己的事業。
總而言之，作為領導，作為決策者，要充分發揮員工的主人翁精神，要讓員工積極參與管理決策，從而保證決策的科學性，提高企業的效益。
管理學課堂：
1、作為社會人，人們總在尋找歸屬感、認同感和成就感，而工作就是提供給他們實現這些願望的最好途徑。當員工把工作當作自己的事業時，無論企業提出怎樣高的目標和要求，他們都會努力奮鬥達到目標。
2、使命感對人的激勵作用是相當大的。領導者應該善於用使命感激勵員工。
零和遊戲原理讓員工看到工作成果，實現“雙贏”
一個遊戲無論幾個人來玩，總有輸家和贏家，贏家所贏的都是輸家所輸的，所以無論輸贏多少，正負相抵，最後遊戲的總和都為零，這就是零和遊戲。????
?零和遊戲之所以受人關注，是因為人們在社會生活中處處都能找到與零和遊戲雷同或類似的現象。我們大肆開發利用煤炭石油資源，留給後人的便越來越少；我們研究生產了大量的轉基因產品，一些新的病毒也跟著冒了出來；我們修築了葛洲壩水利工程，白鰭豚就再也不能洄游到金沙江產仔了……
發展是硬道理。人類在經歷了經濟高速增長、科技迅猛發展、全球經濟一體化及日益嚴重的生態破壞、環境汙染之後，可持續發展理論才逐漸浮出水面。零和遊戲原理正在逐漸為“雙贏”觀念所取代，人們逐漸認識到“利己”而不“損人”才是最美好的結局。實踐證明，透過有效合作，實現皆大歡喜的結局是可能的。?
一個企業成功了，我們往往稱讚的是企業的老闆，因為企業是“他”或者是“他領導”下獲得的成功，他們總是用一種自豪的語氣誇耀自己：“我的企業養活了多少員工……”。換言之，成功是老闆的成功，員工只是由於老闆善意恩賜下才得以生存的。究竟誰是企業的功臣，誰養活了公司？李嘉誠的一段話或許值得我們深思：“一個企業就像一個大家庭，員工才是企業的功臣……說老闆養活了員工是舊式企業的觀點，應該說是員工養活了老闆、養活了公司。”確實，沒有廣大員工的苦幹，再有本事的老闆也是孤掌難鳴。為什麼企業的風險要求員工共同承擔，而企業的成果就歸於老闆一人呢？這顯然是不合理的，員工既然分享了風險，那他們就有權分享成功。
有位心理學家為了解工作成果對員工的影響，他做了一個實驗。他僱傭了一名伐木工人，要他用斧頭的背面來砍一根圓木，在相同的時間裡給他更多的報酬。然而伐木工人在用斧頭背砍木頭砍了半天之後，他不幹了。心理學家問其原因，他回答道：“我要看到木片飛出來，否則就感覺到自己是在重複、賣力地做一件愚蠢而沒有成效的事。”“飛出的木片”，就是工作最直接的成果，其實每個人在做一件工作的時候，都有一種想要“看到木片飛出來”的願望，任何看不到“木片”的工作，都讓人覺得是在機械的重複無意義的活動，是對自身價值的湮滅。
很多管理者在疑惑：為什麼自己不斷地給員工增加工資，他們還是對工作提不起興趣，效率極低，甚至還跳槽到別的公司，是員工懶惰還是工作本身出了什麼問題？當然不是，而是你的管理上忽略了員工努力工作的最真實最自然的動機，即想要看到最直接的工作成果，瞭解自己每天為之忙碌的意義所在。因此管理者一定要讓員工看到自己的工作成果，讓他們瞭解自己的工作對於整個企業有什麼意義。
有個建築公司的老闆就深諳此道，他領導的工程總是最快最好的完工，為何同樣的工人，為什麼在他手裡就有那麼高的工作效率呢？大家百思不得其解。後來問了那些經常和他一起工作的下屬才得知，原來他每次開工的時候都會將所有工人招集起來，然後把設計得很精美的建築效果圖展示給大家，當工人們嘖嘖稱奇的時候，他就開始發表演說：“從今天起，我們要做的工作就是用每一塊普通的磚瓦堆積出這個漂亮的建築物。雖然工作很辛苦，但是非常有價值，因為最不起眼的建築材料可以透過大家的努力變成美麗的房子……”這麼一通話以後，大家工作熱情陡然高漲，雖然每天的工作都很辛苦，都像在做機械的重複，但是每當工人們抬起頭，看到工地上貼著的建築設計圖，好像真的看到一棟嶄新的建築屹立眼前，就覺得自己的工作真是非常有意義，於是擦擦汗繼續努力。這樣，這個老闆帶的工程總是能又快又好地完成，而且工人們還樂意跟著他幹，覺得既愉快又充滿動力。
這就是這個老闆的高明之處：讓員工看到工作的成果，和企業一起分享成功。
管理學課堂：
1、領導者要善於跳出“零和”的圈子，尋找能夠實現“雙贏”的機遇和突破口，防止負面影響抵消正面成績。
2、領導都有必要讓員工看到自己的勞動成果，及時與員工分享成功。這種成功不只是給員工帶來經濟上的利益，也會激發員工的潛力，鼓勵員工持續追求進步的動力。
皮京頓定理目標明確才有足夠信心
美國皮京頓兄弟公司總裁皮京頓提出：人們如果無法明白地瞭解到工作的準則和目標，他必然無法對自己的工作產生信心，也無法全神貫注。
有一個小和尚擔任撞鐘一職，半年下來，覺得無聊之極。
有一天，住持宣佈調他到後院劈柴挑水，原因是他不能勝任撞鐘一職。
小和尚很不服氣地問：“我撞的鐘難道不準時、不響亮？”
老住持耐心地告訴他：“鐘聲是要喚醒沉迷的眾生。你撞的鐘雖然很準時，但鐘聲空泛、疲軟，缺乏渾厚悠遠的氣勢，因而就沒有感召力。”
小和尚沒辦法，只好到後院去劈柴挑水。
“做一天和尚撞一天鐘”是由於住持沒有提前公佈工作標準和目標造成的。如果小和尚進入寺院的當天就明白撞鐘的標準和重要性，他也不會因怠工而被撤職。工作標準和目標是員工的行為指南，缺乏它們，往往導致員工的努力方向與公司整體發展方向不統一，造成大量的人力和物力資源浪費。因為缺乏參照物，時間久了員工容易形成自滿情緒，導致工作懈怠。
亞里士多德說：“要想成功，首先要有一個明確的、現實的目標一個奮鬥的目標”。
要讓每個人瞭解團隊的方向，必須設定高目標，還要以量化的手法，務實地訂定能夠展現進度和成果的指標，這樣一來，每個成員就能站在自己的崗位盡一己之力。
英特爾是以“計劃式管理”來推動結果導向的理念。每一個事業部、每一部門以至於每一個人，都必須為自己設定一季的目標，並且為完成設立具體的目標，所有的目標設定都以公司的方向為指導原則。每一季結束之時，每個人為自己的成果評分。同時，也經由相同的步驟設定下一季的目標。
為了使所有的人瞭解公司的方向，每一季英特爾都為所有的員工舉行公司的營運會議。在會議中，英特爾公佈公司營運以及市場上的競爭狀況，還有當季事業計劃的完成度等等。英特爾也在會中討論公司下一季的主要目標。這樣的會議無非是希望每個人不至受限於自己的工作範圍，而能夠著眼公司整體的狀況，並對未來的方向有一致的腳步。如此一來，才有可能凝聚每一分力量，完成公司整體的目標。
英特爾習慣於為各個組織設定那種乍看之下讓人覺得無法達成的“高目標”。然後，葛洛夫再和相關的小組密切討論，找出合理的標的，並且對市場的需求和公司的資源作合理的評估。1993年，英特爾訂立pci晶片組的業績目標就是一個典型的例子。葛洛夫覺得英特爾能夠把晶片組的業務提升到100萬套；但是部門的總經理依照他的經驗，預估當年的業績是20萬套。葛洛夫向他指出，pci將會廣泛地被業界接受，所以100萬套的業績並非天方夜譚。但是部門經理提出了不同的看法，認為pci的市場還需要一些時間才能架構起來。最後，一致同意，60萬套是一個可接受的目標。經過一年的努力，在不停推動pci規格與新產品之後，終於在年底達成了預定的目標。
第二年，同一個經理人、同樣的團隊，提出了500萬套的銷售目標，這可是遠超過葛洛夫的預期。小組積極而自發地設定了高目標，他們再次實現了預定目標。
“看板式管理”是驅動所有組員往同一個目標前進的最佳工具。英特爾把進度張貼在會議室。每天，每個人都為各種進度而雀躍不已，英特爾也終於在年底達到了這個目標。對生產部門而言，進度非常明確，產量、庫存量、成本等等是最具體的指標。而對業務部門而言，接單、出貨以及即將敲定的案子，同樣是清晰可見的標著。
除了生產與業務之外，組織上的產值就沒有那麼容易評估了。通常，大部分的公司都不去評估市場行銷部門的產值，因為市場行銷的成果很難量化。早期，英特爾是用“用以設計”來判定市場行銷的成果。一旦一家公司投入資源，以英特爾微處理器展開設計，比如說購買英特爾的開發系統，英特爾就認定這是一個“用以設計”，因為客戶投入資金和人員，相當於對英特爾的一種承諾。一旦廠商採用英特爾的系統來設計，在產品量產之後自然會轉化為訂單，變成可見的業績。在80年代推動“致勝”計劃時，英特爾每週檢查“用以設計”的狀況，隨著數量節節上升，英特爾知道“致勝”計劃奏效了。當英特爾推動“intelinside”媒體計劃時，英特爾以市場的曝光率和使用者的喜好度作為成果的指標。英特爾直接蒐集世界各地使用者的意見，這是使用者對英特爾最直接的評分。隨著指數上升，葛洛夫相信“intelinside”逐步達成了原先期望的市場效果。
對開發產品的設計部門而言，產品是否能即時上市，就是最好的指標。評估的標準可以是由制定規格直到量產的種種階段，或者是由送樣到出貨100萬個晶片所需的時間。英特爾最早期的成就是486d2x晶片，從完成樣品到100萬個晶片出貨，只用了52周的時間。後來，英特爾更是一次又一次打破這個紀錄。
員工的工作熱情和動力來自於一個明確的目標。在企業裡面，當下屬的行動有明確的方向，並且把自己的行動與目標不斷地加以對照，清楚地知道自己行進的速度和不斷縮小達到目標的距離時，他們的行動動機就會得到維持和加強，就會自覺地克服一切困難，努力達到目標。而對於企業的管理和領導者來說，他最重要的一個作用，就是要為下屬們確定工作的目標，讓他們知道自己該幹什麼。
組織是由個體組成的，當組織的目標與個體的目標一致時，整個組織的力量就會達到最大。企業的管理者應該想方設法，使企業的目標也變成員工自己的目標，只有每一個員工都認同企業的戰略，才能達到最佳的管理效果。
管理學課堂：
1、目標可以讓員工明確地知道要做什麼，以及要付出多大的努力才能達到目標，這樣就讓他們有了一個要為之努力的目標。
2、我們在有明確目標的時候做得最好，進一步說，特定的目標能夠提高績效。