第一章 自我管理別讓你的權利睡著了
逍遙佛闖花都 冷麵律師偷個娃 女董事長的貼身保鏢 戀你上癮 惡少纏愛之公主不嫁 惹上豪門冷少 亡者系統 無限聖道 末日仙界之系統 武田家的明國武士
第一章 自我管理別讓你的權利睡著了
沒有沉不了的船，沒有垮不了的企業，一切取決於自己的努力。員工要三倍的努力，領導要十倍的努力。管理就是樹立榜樣，領導者以身作則，員工才會奮力追隨。
權威效應以身作則，讓自己成為領袖和榜樣
權威效應，又稱為權威暗示效應，是指一個人要是地位高，有威信，受人敬重，那他所說的話及所做的事就容易引起別人重視，並讓他們相信其正確性，即“人微言輕、人貴言重”。
世界上最複雜的事兒莫過於“人事”，領導者最頭疼的事當然是“管人”。管理者通常只看到下屬的缺點，卻沒有意識到：下屬之所以有這樣或者那樣的毛病，多少是受領導的影響。
李嘉誠說：“在我看來，一個好的管理者，首要任務就是自我管理。”也就是管好自己。因為你的言行舉止直接影響著下屬。
在迪斯尼，每年有一個星期，高階經理們要離開他們的辦公室，脫下西服，換上某種特殊裝束，動手去售票、賣爆米花、駕駛小火車、幫助遊客上下游樂裝置，或者去做任何一種使遊樂園變得活潑可愛的各色各樣的前臺工作。這就是在打造高階管理者以身作則的精神。
臺灣第一大民營製造企業鴻海集團執行官郭臺銘，從做黑白電視機配件起家，短短5年內征戰全球各大洲，營業額從新臺幣318億直衝到2450億，被美國《商業週刊》評為“亞洲之星”中的最佳企業家。
郭臺銘成功的一個祕訣就是身先士卒、以身作則，親自帶領下屬去執行。他性格十萬火急，隨身帶著小鬧鐘。他看不得年輕人不上進，看不得事情沒效率。為趕出貨，他可以三天三夜不睡覺，可以直接衝到生產線，連續6個月守在機器旁，硬是盯著磨出技術！他曾說：“管理哪有什麼訣竅？主管帶頭做，底下照著做，就是如此。”
國外的知名企業就更是這樣。美國有一家著名的專業服務公司，它要求每個管理人員都要花時間去做一些所管轄範圍內的下層工作，比如到醫院去清潔走廊、病房甚至廁所和馬桶。而且，不論職位高低，每年管理人員都要騰出一天時間到第一線去做面對顧客的服務，這一天被稱作“我們服務日”。
這就是當今時代最需要的領導藝術當領導者以身作則、身體力行時，他就會成為員工學習的榜樣。
其實，儒家創始人孔子早就對領導者以身作則、率先垂範特別重視。他說：“君子之德風，小人之德草，草上之風，必偃。”意思是說，領導者的所作所為就像風，臣下的行為舉動如同草，風向哪裡吹，草就向哪裡擺，領導怎麼做，臣下就怎麼做。
所以說：其身正，不令而行；其身不正，雖令不從。
作為現代企業的領導者就應該以身作則，給部下樹立一個好榜樣。那麼，怎樣成為一名優秀的領袖？如何脫穎而出？
要做到成功必須養成一系列的好習慣：
第一、懂得做人。
會做人，別人喜歡你，願意和你合作，才容易成事。
怎麼讓別人喜歡自己呢？好的企業管理者都習慣於能真誠地欣賞他人的優點，對人誠實、正直、公正、和善和寬容，對其他人的生活、工作表示深切的關心與興趣。臺灣著名企業家張忠謀在黑金橫行的社會大環境下依然從來不走後門、不走政商關係，更拒絕鑽法律漏洞，贏得企業界和民眾的極大尊重，官員也因此從來不敢故意刁難他的企業。
第二、善於決策。
面對不斷變化的市場，企業經營方案總是不止一個，決策就是要對各種方案進行分析、比較，然後選擇一個最佳方案。企業管理者的價值在於“做正確的事情”，同時幫助各階層的主管“把事情做正確”。
第三、相信自己。
一個人若想事業有成，就必須有堅定的信念，堅毅的自信，否則很難成就大事。作為領導更應該對自己充滿自信，這樣才能為下屬們樹立榜樣。
成功的企業管理者都有很強的信心，他們既會在自己內心裡相信自己，也會在公眾面前表現出這種自信心。成功學的研究成果表明：成功的**是創造和擁有財富的源泉。英特爾總裁葛洛夫認為“只有偏執狂才能生存”，堅持與自信成就了英特爾今天的偉業。
第四、明確目標。
世界級企管大師班尼士下了個定義：“創造一個令下屬追求的前景和目標，將它轉化為大家的行為，並完成或達到所追求的前景和目標。”企業管理者們知道，要使員工能奉獻於企業共同的願景，就必須使目標深植於每一個員工的心中，必須和每個員工信守的價值觀相一致；否則，不可能激發這種熱情。有“神奇教練”之稱的米盧蒂諾維奇已經創造紀錄，他所帶的每支隊伍都有一個明確的目標，就是打進世界盃的決賽圈。
第五、充滿熱忱。
熱忱有時候比管理者的才能重要，若二者兼具，則天下無敵。產生持久的熱忱方法之一是定出一個目標，努力工作達到這個目標，而在達到這個目標之後，再定出另一個目標，再去努力達到。這樣做可以提供興奮和挑戰，如此就可以幫助個人維持熱忱而不墜。
第六、頑強精神。
如果說有一種素質幾乎為所有的成功企業管理者所擁有的話那就是頑強精神。所謂頑強，並不是達到愚蠢地步的頑固，它是一種下決心要取得結果的精神。在管理實踐中，作為一個管理者，你手下的人都希望管理是一個不屈不撓的人。只有你的競爭對手希望你放棄這種精神。
第七、重視人才。
企業最好的資產是人，企業管理者的美德在於挑選好的合作伙伴。選一個適合的人，比選一個優秀的人來得重要。除了專業所必備的素質之外，找人最重要的要看3種東西：一是必須精力充沛。有精神、有氣派，這樣的人可以走長途，可以感染人，適應變動。二是要正直。考慮個人利益的同時，能夠考慮到公司的利益。三是要有智慧和膽識，有進行思考的能力和魄力。
第八、充分授權。
人的精力是有限的，我們不可能一個人做所有的事。所以，作為一個企業管理必須學會把權力授予適當的人。授權的真正手段是要能夠給人以責任、賦予權力，並要保證有一個良好的報告反饋系統。美國前總統里根是一個出名的放任主義者，他只關注最重要的事情，將其它事情交給手下得力的人去負責，自己因此可以經常去打球、度假，但並不妨礙他成為美國曆史上最偉大的總統之一。
第九、激勵團隊。
組織起一個優秀的團隊，是一件非常艱難和重要的事情。激發起他們的熱情，挖掘出每一位團隊成員的聰明與潛力，並將他們協調起來，是成功的管理者必須具備的一種能力。一個企業管理人必須是一個能激發起員工動力的人。
第十、終生學習。
衡量企業成功的尺度是創新能力，而創新來源於不斷的學習，不學習不讀書就沒有新思想，也就不會有新策略和正確的決策。
以上幾點都能做到的話，你會是一個合格的管理者。
海爾的張瑞敏曾經說過：“管理者要是坐下，部下就躺下了。”只有管理好自己的人，才能管理好別人。現在的企業管理要求它的領導者都能以身作則，用自己的實際行動影響員工，帶頭變成員工的表率。
因此，管理者應以身作則、身先士卒，以自己無比堅強的意志感召部下，進而同心協力、共鑄輝煌。
管理學課堂：
1、人們容易對領導者產生信服和盲從，因此，領導要首先樹立自身的形象，做到以身作則。
2、人們總認為領導者的做法往往是權威的，按照領導的要求去做，會得到各方面的讚許和獎勵。
首因效應不可僅憑第一印象，要觀其貌察其行
首因效應有時又稱為第一印象的作用，具體說，就是初次與人或事接觸時，在心理上產生對某人或某事帶有情感因素的定勢，從而影響到以後對該人或該事的評價。
一位心理學家對大學生應聘者做過這樣一個實驗：讓兩個大學生都做對30道題中的一半，但是讓大學生甲做對的題目儘量出現在前15道題，而讓大學生乙做對的題目儘量出現在後15道題，然後讓決策者對兩個大學生進行比較：誰更聰明？結果發現，決策者認為大學生甲更聰明。這就是心理學講的首因效應。
首因效應說的就是人們根據最初獲得的資訊所形成的印象不易改變，甚至會左右對後來獲得的新資訊的解釋。
作為管理者不要僅憑第一印象或者別人的隻言片語來判斷一個員工是好還是壞。管理者要學會觀察人。那麼該如何觀察下屬呢？
請看這樣一個故事：
大多數的同事都很興奮，因為單位裡調來一位新主管，據說是個能人，專門被派來整頓業務。可是，日子一天天過去，新主管卻毫無作為，每天進辦公室後，便在裡面難得出門。那些緊張得要死的壞分子，現在反而更加猖獗了，認為他哪裡是個能人，根本就是個老好人，比以前的主管更容易唬。
四個月過去了，新主管卻發威了，壞分子一律被開除，能者則獲得提升。下手之快，斷事之準，與四個月前表現保守的他，簡直是換了一個人。年終聚餐時，新主管在酒後致辭：相信大家對我新上任後的表現和後來的大刀闊斧，一定感到不解。現在聽我說個故事，各位就明白了。
我有位朋友，買了棟帶著院子的房子，他一搬進去，就對院子全面整頓，雜草雜樹一律清除，改種自己新買的花卉。某日，原先的房主回訪，進門大吃一驚地問，那株名貴的牡丹哪裡去了？我這位朋友才發現，他居然把牡丹當草給割了。後來他又買了一棟房子，雖然院子更是雜亂，他卻是按兵不動，果然在冬天以為是雜樹的植物，春天裡繁花似錦；春天以為是野草的，夏天卻是錦簇；半年都沒有動靜的小樹，秋天居然紅了葉。直到暮秋，他才認清哪些是無用的植物而大力剷除，使所有珍貴的草木得以儲存。
說到這兒，主管舉起杯來說：“讓我敬在座的每一位！如果這個辦公室是個花園，你們就是其間的珍木，珍木不可能一年到頭開花結果，只有經過長期的觀察才認得出啊！”
“路遙知馬力，日久見人心”，一個員工的價值高低絕不能憑我們管理者一時的觀察或是隻看他表面的現象。要真正瞭解一個人，需要長時間的、持續的觀察。只有通過了細緻徹底的觀察，才能正確評估出一個人的價值並給他合適的工作。
首因效應職場上到處可見，“新官上任三把火”、“早來晚走”、“惡人先告狀”等等都是想利用首因效應占得先機。因此，在管理學中首因效應有其負面的作用，容易使一個人對另外一個人的評價有失偏頗。主要表現在兩個方面：
一、以貌取人。對儀表堂堂、販風度翩翩的容易得出良好的印象，而其缺點很容易被忽視。
二、以言取人。那些口若懸河、對答如流者往往給人留下好的印象。
管理者應該避免首因效應的負面作用。比如在選拔人才時，不可以僅憑第一印象取捨，而應該既聽其言、觀其貌又查其行、考其績，進行綜合評價。
領導者對周圍人的言行進行觀察，對其內心和言行進行剖析，方能成為真正的測人專家，以達到“觀人於微而知其著”的處世境界。
周亞夫可是漢景帝的股肱重臣，他在平定七國之亂的時候立下了赫赫戰功，以後又官至丞相，為漢景帝獻言獻策，也算是忠心耿耿了。可是漢景帝在選擇輔佐少主的輔政大臣的時候，還是把他拋棄了，原因何在呢？
在古代的時候，每個皇帝年老之後，皇位的繼承問題就空前複雜起來，碰到每個皇帝都會費一番心血，漢景帝也碰到了這個問題。當時太子才剛剛成年，需要輔政大臣的輔佐，漢景帝為此試探了一次周亞夫。
一天，漢景帝宴請周亞夫，他準備了一大塊肉，但是沒有給切開，也沒有給他準備筷子，周亞夫看了，很不高興，就回頭向主管宴席的官員要筷子，漢景帝笑著說：“丞相，我給你這麼大一塊肉你還不滿足嗎？還要筷子，真是講究啊。”周亞夫一聽，趕緊摘下帽子，向皇帝跪下謝罪，漢景帝說，起來吧，既然丞相不習慣這樣吃，那就算了，今天的宴席就到此為止了。周亞夫聽了，就向皇帝告退，快步出了宮門。漢景帝目送他離開，並說：“看他悶悶不樂的樣子，實在不是輔佐少主的大臣啊。”
所謂見微知著，漢景帝試探周亞夫的方法可以說是很巧妙的，輔佐少主的大臣，一定要穩重平和，任勞任怨，不能有什麼驕氣，因為少主年輕氣盛，萬一有什麼做得過分的地方，只有具有長者風範的人，才能包容這些過失，一心一意的忠貞盡責。從周亞夫的表現來看，連老皇帝對他不禮貌的舉動，他都不能忍受，一副不高興的樣子，以後又怎麼能包容少主的過失呢？賞賜他的肉，雖然不方便食用，但在漢景帝看來，他也應該二話不說，把它吃下去，這表現了一個臣子安守本分的品德，他要筷子的舉動，在漢景帝看來就是非分的做法，到輔佐少主的時候，會不會有更多的非分的要求呢？這是漢景帝不能不防的，所以漢景帝果斷地放棄了周亞夫。
與見微著相聯絡的是一種傳統的觀人法，相處觀察法。相處觀察，是常用的知人方法，自古到今流傳著車載斗量的相處知人佳話。20世紀20年代，英國首相艾登與斯里蘭卡總理班達拉奈克同在牛津大學讀書，當時他們都才是20多歲的青年。透過相處，艾登深知班達拉奈克的德才，他曾對同學說，班達拉奈克一定是他國家未來的總理，35年後，艾登的預言成為事實，班達拉奈克成了自己祖國獨立後的第一任總理。
相處觀察法要求知人者具有眼力，善於見微知著，從行為現象看到人的本質特徵。據說法國一位銀行家，年輕時因無工作曾多次去找銀行董事長，去過51次，都被拒絕。第52次又被拒絕，他失魂落魄地走出銀行大門時，見地上有一枚大並沒有針，他覺得如果有人為了它而受傷就不好，於是俯身拾了起來。這事正好被董事長看見。董事長認為，如此小心的人很適合銀行職員，決定僱傭他。
透過相處觀察知人，還要善於從具體情境中發現人的才幹，看到人的特長。
唐朝韓晃在朝廷當官後，一位遠方親友遠道而來，想找他謀個事。韓晃當面對他考核了一番，結果很失望，這位親友一無所長。韓晃打算送些盤纏讓他回去。在送行的宴席上，韓晃卻發現他不卑不亢，品行端正，覺得這也是一個難得的特點。於是把他留下，派他去監管軍隊的倉庫。這個人上任後，嚴明條律，以身作則，據說再也沒人敢隨便到倉庫去撈取公物了。
相處觀察法是傳統使用的知人方法。引申到現代的企業管理上，就是要注意細節。如果企業只注重大的方面，而忽視小的環節，放任的最後結果就是“千里之堤，潰於蟻穴”。
管理學課堂：
1、不要僅憑第一印象用人，觀察下屬是管理者給下屬定位的方法之一，不可疏忽。
2、用人先要學會觀察人。善於觀察你的下屬能夠促使管理者洞悉下屬的心理、想法、欲求，能夠真正發現下屬潛在的特質。抓住這一點，就能比較好的用好下屬。
自己人效應不要只用“自己人”，要懂得知人善任
“自己人效應”是指管理者和領導者以血緣關係作為用人的依據，往往喜歡把自己的親人安排在組織的各個重要崗位中，讓他們身擔要職，管理組織。其實，這種“自己人”的心理，扭曲了用人標準，壓抑了人才成長和能力的發揮，是一種混亂的管理模式，會導致嚴重的組織內耗，輕則不能達成組織目標，重則使組織崩潰。
1920年，王安出生在上海，先後就讀於上海交通大學、哈佛法學，1948年獲哈佛大學博士學位。不久，他發明了電腦“磁芯記憶本”，大大地提高了電腦的貯存能力。1951年，王安在美國馬薩塞諸塞州創辦了自己的實驗室。1955年，在此基礎上，創辦了王安電腦有限公司，生產和銷售計算機、聯網裝置和成像產品。自成立以來，公司始終遵循著王安“填補所需”的原則，不斷開發出新產品，使公司迅速的發展壯大。1956年，王安將磁芯記憶體的專利權賣給ibm公司，獲得近50萬美元的回報。繼此，王安將專利所得的錢全部用於支援研究工作。1963年，研製出半自動排字機，使公司1964年的銷售額超過100萬美元，開始在電腦界嶄露頭角。1965年開始經營計算器，並且引進革新專案桌面計算器loci。隨著計算器需求量不斷增加，1967年公司轉為公營，為其業務發展籌集資金。70年代中期，公司轉向字處理機市場，1976年開發了第一臺螢幕顯示（電視式）字處理機，到1978年，公司已經成為螢幕顯示系統最大製造商。1977年，公司引進vs微機系列一條置於現存和未來vs計算機相容的生產線。vs系列獲得成功，字處理機銷售猛增，這些使公司收入由1980年的5.43億美元增至1985年的24億美元。到1986年前後，王安公司可以說達到了鼎盛時期，年收入達30億美元，在美國《幸福》雜誌所排列的500家大企業中名列146位，在世界各地僱傭了3.15萬員工。而王安本人，也以20億美元的個人財富臍身美國十大富豪之列。1986年7月4日紐約自由女神100週年紀念儀式中，王安被選為全美最傑出的12位移民之一，接受了里根總統頒發的“自由獎章”。1988年，王安再獲殊榮，被列入美國發明家名人堂。
然而，幸運並非總是眷顧著王安公司，王安本人在80年代末患上了絕症，與此同時，王安公司由於內部出現了一系列重大失誤，致使公司開始由興盛走向沒落。1990年，王安病逝，王安公司因損失7.16億美元，不得不宣佈破產。
這裡，我們不禁要問：“是什麼讓一個強大而繁榮的年輕電腦帝國在短短的幾年內就崩潰了呢？”原因是複雜和多方面的。業內人士說，其中有一點不得不歸咎於王安所奉行的家庭經營管理模式。王安在1986年11月任命自己的兒子王列為公司總裁，又安排三子考尼特王做王安傳播公司總裁，後又提升為王安公司副總經理。對這種人事安排，公司董事會成員們紛紛表示反對，理由是王列才智平庸，不瞭解公司業務。但王安卻固執己見，認為自己的兒子王列就是有能力勝任總裁之職。
面對王安的任人唯親的做法，公司市場專家約翰卡寧漢和負責產品質量的副總經理喬恩布羅普實在不能苟同，最後先後向公司遞交了辭職信，離開了王安公司。而王列在接受公司不久後，事實就證明王列根本就沒有王安那種馭才之術，不會處理與手下的三個支柱考爾科、考布勞和斯加爾的關係，最後致使他們憤然離去。王安公司遭遇了大量人才外流，使得公司元氣大傷，危在旦夕。雖然後來高薪聘請了以擅長挽救瀕危企業而聞名的愛德華米勒來為公司出謀劃策，米勒也盡了自己的全力實施了很多拯救措施，但最終無力迴天，王安這顆電腦王國裡的巨星最終隕落了。
王安將自己的兩個兒子都安排在了公司裡，並讓他們擔任公司的重要職位，讓他們管理著公司和控制著公司，認為自己人說的話就是比較靠譜，自己人做的事情就是比較放心，這種任人唯親的傳統經營管理模式，在社會上已是屢見不鮮，是一種很普遍的現象。但這種做法和用人之道背離了現代化企業“專家集團控制，聘用優才管理”的通用方式，很容易會造成組織因為用人不當，從而讓組織蒙受損失。心理學上將這種只用自己人的管理方法，稱之為“自己人效應”。
把自己的親人安排在組織的各個重要崗位中，讓他們身擔要職，管理組織。其實，這種“自己人”的心理，扭曲了用人標準，壓抑了人才成長和能力的發揮，是一種混亂的管理模式，會導致嚴重的組織內耗，輕則不能達成組織目標，重則使組織崩潰。
所以，作為管理者和領導，如果要想讓自己的組織走向成功，讓自己的組織發展越來越好，就必須拋棄“自己人效應”的管理理念，懂得用人：
1、先人後事，找正確的人做正確的事
管理大師吉姆柯林斯曾說：“企業首先是要招聘和留住合適的人選，然後才能決定企業的發展方向和戰略，只有這樣企業才能從優秀走向卓越。”另外，他還強調衡量某人是否是為“合適人選”，主要看內在性格特徵和天賦能力，而不是專門知識、背景和實際技能等。
2、善用人長，發揮優勢
劉邦善用人長是出了名的。劉邦曾問韓信能帶多少兵，韓信說多多益善。問到自己，韓信說陛下最多能帶10萬兵。劉邦就問他，為什麼韓信反為自己所擒。韓信說，陛下不善將兵，善將將。韓信的一席話，可以說是真正道出了劉邦能成大業的真正原因。
3、善用人短，貴在組合
善於用人之長，很多管理者能夠做到，但善於用人之短，則既需要勇氣又需要智慧。完美的理想人才是不存在的，用人的關鍵是包容、組合和互補，既會用人所長，又會用人所短。清代楊時齋將軍讓聾子當勤務員，讓啞巴送密信，讓瘸子守炮臺，讓瞎子伏陣前的故事，就說明了巧用人短、貴在組合的問題。
有道是，一流的人才造就一流的公司，二流的人才造就二流的公司。管理者遇到公司管理問題時，不妨先看看自己的左右：我們到底擁有什麼樣的人才？
管理學課堂：
1、俗話說，人人都是人才，就看你用在何處！
2、管理不是獨裁。管理者在從事企業管理之際，尊重人權，重視個體，讓每一個員工都能夠積極的發揮出自己的水平，這樣的管理者才是真正做到了知人善任。
貝爾效應慧眼識才，為己所用
英國學者貝爾天賦極高，曾經不止一個人預計說，如果他畢業後進行晶體和生物化學的研究，一定會贏得多次諾貝爾獎。但他卻心甘情願的選擇了另一條道路甘當人梯，提出一個個課題，指引別人進行研究，登上一座座科學的頂峰。於是有人把這種甘為人梯的行動稱為“人梯效應”，也稱作“貝爾效應”。
宋朝太尉王旦曾經專門在皇帝面前誇讚寇準的長處，推薦他為宰相，但寇準卻多次在皇帝面前痛斥王旦的缺點。
有一天皇帝忍不住對王旦說：“你雖然誇讚寇準的優點，可他經常說你的壞話。”王旦卻說：“本來應該這樣。我在宰相的位子上時間很久，在處理政事時失誤一定很多。寇準對陛下不隱瞞我的缺點，越發顯示出他的忠誠，這就是我看重他的原因。”
有一次，王旦主持的中書省送寇準主持的樞密院一份件，違反了規格。寇準馬上將此事向皇帝彙報，使王旦因此受到責備。然而事隔不到一個月，樞密院有件送到中書省，結果也違反了規格，辦事人員興奮地把件送交王旦，以為王旦會報復寇準，可他沒有這麼做，而是把件退還給樞密院，希望他們修正。對此，寇準十分慚愧，見到王旦時便恭維他度量大，後來，寇準升任武勝軍節度使同中書門下平章事，寇準感謝皇帝對他的瞭解。不料皇帝卻說；“此乃王旦推薦。”寇準更加敬服王旦。
王旦做宰相十二年，推薦的大臣十幾個，大多很有成就。王旦身上體現出來的，就是現代人所說的貝爾效應。其實，也不妨叫做“王旦效應”。
管理者應該向貝爾和王旦學習一下，自覺運用貝爾效應。一個成功的管理者，應該以國家和民族大業為重、以單位和集體利益為先，發揚伯樂精神和人梯精神，慧眼識才、放手用才。
作為一名管理者，能夠很好的識人用人對企業的發展有著舉足輕重的地位。
臥龍先生的《識人七法》其實對廣大的管理者們有著一個很好的借鑑作用。雖然說對於當今社會不一定完全適用，但是我們可以從中學到很多古人在用人方面的心得。
下面是現在職場上管理者可以運用的幾大識人高招：
窮之以辭辯而觀其變。
和一個人就一些相關的爭論性話題進行爭辯，可以看出一個人的機敏反應能力及其心境是否開闊。
2、放之以許可權而觀其識。
曾有老外說：在中國做生意，最大的問題是人的問題。管理一個人，最好的辦法就是放權與深潛：給予足夠的許可權，讓人有個空闊的活動空間，但暗地裡監督其工作的辦事過程，一看其處理事情的能力，二看其對待工作的態度。
3、?醉之以酒而觀其性。
與人喝酒並勸酒，可以看出一個人的品性，有的人酒後喋喋不休，此人不能涉及你公司及其個人的重大祕密，因為說不準哪天他喝醉後就全給你吐出來了；再者，有的人對自己的控制力不夠，當眾就在桌邊大吐，說不定哪天你帶他見客戶就出現這樣的尷尬局面，弄得場面一塌糊塗，難以收場。
臨之以利而觀其廉。
觀察一個人或管理下屬，你需要給他製造很多可以貪小便宜的地方，看他是否清廉，並分析其貪小便宜的地方，確實為生活所迫的，你需要暗地裡給予幫助解決，並長期觀察，否則，這種人需要謹慎的提用。畢竟現在的小便宜即使丟失，損失也不算大，但當權限達到一定程度時，說不準哪天他就席捲而逃，那時不管採取怎樣的亡羊補牢措施，都顯得為時已晚，損失必然。
???5、??期之以事而觀其信。
???考察一個人的信譽程度，不妨用上面那種放權的形式，並詢問其完成的時間，事情完成的時間是他自己定的，你所要做的是暗裡觀察其工作態度，以考察是否在約定時間未能完成任務時的託詞是否是真的如此。否則，就是此人的誠信有問題。
???6、?觀其好友而辯其人。
“看一個人的底牌，要看他身邊的好友。”所謂物以類聚，人以群分，應該說他周圍的好友的品行決定了其人的品性。
古今中外，治理國家也好，管理企業也好，得一人而得天下，失一人而失天下，是一條公認的真理。因此管理者不要盲目選人，糊塗授權，而是睜大自己的一雙明亮之眼，遵循“看透人之後再用人”的方法，該避則避、該提則提。
管理學課堂：
1、只有先識好人，才能用對人。
2、鑑別人才的眼力並非人人都有。許多失敗的管理者都是因為他們缺乏識別人才的眼力，常常把工作分派給不恰當的人去做。
霍桑效應專門設立“牢騷室”，解決員工問題
霍桑一詞源於用於實驗的工廠，它是美國西部電氣公司坐落在芝加哥的一間工廠的名稱。由於工人長期以來對工廠的各種管理制度和方法有諸多不滿，無處發洩，“談話試驗”使他們這些不滿都發洩出來，從而感到心情舒暢，幹勁倍增。社會心理學家們將這種奇妙的現象稱之為“霍桑效應”。
霍桑是美國西屋電氣公司的一個製造電話交換機的工廠，這個工廠為員工提供了優越的生活條件和完善的福利保障制度，但在工廠裡工作的工人們仍然牢騷滿腹，生產效率極為低下。這讓廠方領導很是煩惱，如果長期以此，將會嚴重束縛廠子的發展。為了探求工廠為何效率低下，並改善廠子的不利工作環境，提高工人的勞動生產率。1924年11月，美國國家研究委員會組織了一批心理學家進駐這個工廠進行試驗研究。試驗期間，研究人員的研究中心就是和工人開展“談話試驗”。在兩年的時間裡，研究者和工人進行了兩萬多次的談話。每次和這些工人談話的過程中，研究員都會很耐心地傾聽工人們對廠方的各種不滿意見，和自己對廠方的看法，同時，研究人員還將工人們的這些意見做了詳細的記錄。
兩年後，這項長期的“談話試驗”收到了意想不到的結果，霍桑工廠的產量大幅度提高，工作效率明顯改善。由此，研究者們認為之前工廠效率之所以低下，很大一部分的原因就是工人的不滿情緒導致的。研究員說透過談話記錄，可以看出在這個工廠裡很多工人都對廠方的各種管理制度和管理方法有好大意見，而且因為管理嚴格，工人們無法將自己的情緒發洩出來。而“談話試驗”正好讓工人們的這些不滿全都發洩出來了，工人們由此感到心情舒暢，幹勁倍增，工作效率大大提高。於是，心理學家們就將這種奇妙的現象稱之為“霍桑效應”。
人的一生中會產生許多意願、情緒，而最終能實現或滿足的卻為數不多。壓抑，剋制意願和情緒，會在心理上積蓄能量。雖然它可以透過別的途徑轉移，卻不會被直接消滅。人們在壓抑、剋制階段往往意識不到它的存在，但如果一直找不到宣洩的途徑，那就會使人們在心理上形成強大的潛壓力。過份壓抑會造成人們從心靈深處與外界日益隔絕，導致精神憂鬱、孤獨、苦悶和窒息；一旦控制不住，會導致其衝破心理堤壩，嚴重的使人顯現一種變態的行為，甚至導致精神失常。
某局機關辦公室祕書小王具有碩士學歷，每當他看到那些學歷不高的人發了財，心裡就很不舒服。一天，他向該局江局長髮牢騷說：“現在的社會，學歷低、膽子大的人掙大錢；學歷高、膽子小的人掙不了幾個錢。”言下之意是埋怨待遇太低。對此，江局長說“現在的社會講究真才實學，學歷高的人不一定能力強，能力強的人也不一定學歷就高。別人有出息，不要不服氣，有本事你給我露兩手瞧瞧。咱們局下屬有幾家企業處於虧損狀態，正缺有能力的廠長、經理。你敢不敢立軍令狀，下去把企業搞活，如果達到目標局裡一定重獎你！”這話對小王的觸動很大，他想自己好歹是正規大學畢業的，與其整天窩在機關裡無所事事，倒不如下去大幹一番。於是，他真的要求下企業當了廠長。後來，經過他的努力使企業扭虧為盈。
由此，我們知道“霍桑效應”說得簡單通俗一點，其實就是對不滿和壓抑情緒的一種宣洩。要知道我們人在一生中都會產生很多的不滿情緒，如果這些不滿情緒一直找不到宣洩的途徑，那就會使人們在心理上形成強大的潛壓力，從而嚴重影響自身的生活和工作的效率。
所以，“霍桑效應”啟示領導者：面對市場經濟優勝劣汰的競爭壓力，面對制度不健全帶來的某些不公正、不公平、不健康現象和現代社會生活方式發生的巨大變化，不少員工壓力過大，產生失落感；或心理失衡，滋生失望情緒；所有這些都說明，在當前，暢通宣洩渠道，讓員工“放氣”、“減壓”確有必要。
因此，管理者在具體的領導活動中，一定要注重暢通宣洩渠道，努力營造一種使人們既生動活潑、又心情舒暢的良好氣氛。
在日本，很多企業都非常注重為員工提供發洩自己情緒的渠道。松下公司就是如此。
在松下，所有分廠裡都設有吸菸室，裡面擺放著一個極像松下幸之助本人的人體模型，工人可以在這裡用竹竿隨意抽打“他”，以發洩自己心中的不滿。等他打夠了，停手了，喇叭裡會自動響起松下幸之助的聲音，這是他本人給工人寫的詩：“這不是幻覺，我們生在一個國家，心心相通，手挽著手，我們可以一起去求得和平，讓日本繁榮幸福。幹事情可以有分歧，但記住，日本人只有一個目標：即民族強盛、和睦。從今起，這絕不再是幻覺！”當然，這還不夠，松下說：“廠主自己還得努力工作，要使每個職工感覺到：我們的廠主工作真辛苦，我們理應幫助他!”正是透過這種方式，使松下的員工自始至終都能保持高度的工作熱情。
日本公司的這種做法被世界許多國家的企業借鑑。在美國的有些企業，有一種叫做hopday（發洩日）的制度設定。就是在每個月專門劃出一天給員工發洩不滿。在這天，員工可以對公司同事和上級直抒胸臆，開玩笑、頂撞都是被允許的，領導不許就此遷怒於人。這種形式使下屬平時積鬱的不滿情緒都能得到宣洩，從而大大緩解了他們的工作壓力，提高了工作效率。
hopday提供了一種給所有人更好的溝通機會的形式，起到了調節氣氛的作用。所以，牢騷效應本質上是一種溝通效應，只是這種溝通更多是在員工有挫折感時發生而已。
美國威斯康星州格林貝市的兒童保育中心總經理帕特?布普納，每隔一個月就要請自己手下的22名員工出去吃一次比薩餅。就餐時先用一個小時讓員工們彼此隨意發發牢騷，也可以就管理問題提出自己的看法。他們先發洩牢騷，可能是“你上次從我那借的東西沒還”，或者是“你一遇到點兒事就慌亂”等等。隨後，再用一個小時發表積極的見解，並就新出現的問題提出改進的建議。舉行這種“正式的宣洩集會”的費用很低，不過效果卻很好。
能將一種消極的發洩變為積極的提供建議，顯示了這位美國經理的高人一籌。
企業需要員工之間產生彼此的認同、合作與信任。一起工作的人，可以不在同一間辦公室中，但必須同心協力，才會形成有效運轉的機構。而人與人之間的隔閡、猜忌、懷疑與衝突，不僅會阻礙個人能力的充分發揮，更損害了團體績效的產生。要避免這些，管理者就要建立一個有效的溝通渠道，激勵員工的工作熱情，瞭解他們的需要與情感，並加以有效地疏導和牽引。這樣，才可能真正達到企業利潤的最大化。
管理學課堂：
1、“牢騷”是最好的發洩方式，員工有壓力時，領導者不妨讓員工說出來。
2、對下屬的報怨，明智的領導要以準確把握下屬的心理為前提，透過各種技巧妥善化解。
充分授權將權利“分出去”
要避免事必躬親，放權就成為管理者唯一的選擇。對管理者而言，把手裡的權力分出去的好處顯而易見。把心神從繁忙瑣碎的小事情中拔出來，轉而思考部門的前進方向問題，價值明顯要比解決具體的小事情大得多。
孔子的學生子賤有一次奉命出任某地方的官吏。當他到任後，卻時常彈琴自娛，不管政事，可是他所管轄的地方卻治理得井井有條，民興業旺。這使那位卸任的官吏百思不得其解，因為他每天即使起早摸黑，從早忙到晚，也沒有把地方完全治理好。於是，他請教子賤：“為什麼你能治理得這麼好？”子賤回答說：“你只靠自己的力量去行事，所以十分辛苦，而我卻是藉助別人的力量來完成任務。”
一個人的力量是有限的。一個聰明的領導人，不會事必躬親，應該學習子賤，正確地利用部屬的力量，發揮團隊協作精神，不僅能使團隊很快成熟起來，同時，也能減輕管理者的負擔。
管理者既然要放權，必然會有幾個下屬需要承擔起責任，這樣不但能刺激下屬的工作積極性，更重要的是鍛鍊他們的能力，讓他們有機會成長為二把手甚至一把手。
諸葛亮就是不清楚這一點，否則憑著他的智商，歷史估計真要重寫。
在諸葛亮與司馬懿交戰的時候，司馬懿曾向一位漢使詢問諸葛亮的飲食及軍務的繁簡情況。那位漢使倒也誠實，說：“諸葛丞相早起晚睡，軍中凡是處罰在二十以上的，丞相都要親自過問。所吃的飲食，每天不過數升。”
司馬懿聞言，長鬆一口氣，說：“諸葛孔明吃得少卻事事煩心，肯定不會活得太久的。”諸葛亮的病，完全是因憂勞所致。十餘年來，諸葛亮集軍政大權於一身，太過自信，對誰都不放心，夙興夜寐，事必躬親，終於積勞成疾。他甚至不辭辛苦親自核對有關部門的賬本。
主簿楊顒曾勸道：“您要學會有所為有所不為啊。就像一個家庭，主人令奴僕負責耕種，令婢女負責做飯，所養的雞負責早晨打鳴，狗負責監視有無盜賊。這樣一來，家中百事俱興。如果主人什麼都去幹，為了些小事勞累不堪，結果卻什麼也做不好。”
用現在的眼光看，主簿楊顒更知道怎樣去做一個管理者：管理者最忌諱全權，不在其位，就不謀其政，否則會吃力不討好。很難得到下屬的敬重，相反還可能招致他們的埋怨，尤其對那些非常希望在工作中鍛鍊自己、提高自己的下屬來說，管理者這麼做，無疑大大阻礙了他們前進的腳步，束縛了他們自身能力的提升，限制了他們在職業生涯中的更大發展。
關於放權，有一個很形象的比喻。管理者要做的事情有兩件：一是告訴下屬到達哪座山頭，二是告訴他沿著什麼方向在什麼時間到達。至於下屬究竟會選擇什麼方式進行，走路還是乘車，單槍匹馬或者成群結隊，都不應該是管理者需要操心的問題。
以生產石化產品abs而位居全球行業第一的臺灣奇美公司的董事長是許龍。奇美的規模雖然沒有王永慶麾下的臺塑龐大，但是它的生產力卻是同行業的4倍。20世紀70年代，其產品曾以品質高、價格低而掀起石化業的一場革命，以致連美國和日本的同行都畏之如虎只要是許想要投資的地方，眾多美日廠商無不退避三舍、取消計劃。說來奇怪，許龍管理企業的風格和觀念竟然是道家的“無為而治”，也就是所謂的“不管理學”。
許龍雖然掛著董事長的頭銜，這卻是一個地地道道的虛位，簡直就像英女王一樣。對於企業內大大小小的事情，許老闆始終是全部授權，從不作任何書面指令，即使偶爾和主管們開開會，也只是聊聊天、談談家常而已。很多時候，他根本不知道他的圖章放在哪裡，更奇怪的是，他連一間專門的辦公室也沒有。因為沒有辦公室，他只好經常開車到處去釣魚。有一次遇到下大雨，他想去公司看一看。員工看到他時，竟然很驚訝地問他：“董事長，沒有事你來幹什麼？”他想了想：“對呀！沒有事來幹什麼？”於是，他很快一溜煙地開車離去了。
管理者應該在信任的基礎上，根據具體需要，把可以授權的事，分派給下屬，讓他們發揮自己的才幹，為企業做出貢獻，從而把自己有限的時間和精力，用在更重要的決策上去。
日本經營之神松下幸之助認為：信任可以使部下心情舒暢，幹勁倍增，極大地激發部下的工作積極性和主觀能動性。他說：“對部下說明原委，表達信任的期望，他們就可以按管理者的目標完成任務。”
北歐航空公司董事長卡爾松，在改革北歐航空系統的陳規陋習時，曾給予部下充分的信任和活動自由。開始時，他的目標是：要把北歐航空公司變成歐洲最準時的航空公司。但是卡爾松想不出該怎麼下手，他到處尋找合適的人選來負責處理此事，最後他終於如願以償。於是卡爾松去拜訪他（合適的人選）。
“我們怎樣才能成為歐洲最準時的航空公司？你能不能替我們找到答案？過幾個星期來見我，看看我們能不能達到這個目標。”
幾個星期後，這個人約見卡爾松。卡爾松問他:“怎麼樣？可不可以做到？”
他回答:“可以，不過大概要花6個月的時間，還可能花掉你150萬美元。”
卡爾松興奮地插嘴說:“太好了，說下去。”因為卡爾松本來估計是要花5倍多的代價。
卡爾松的神情把那個人嚇了一跳，他定了定神繼續說道：“等一下，我帶了人來，準備向你彙報。他們可以告訴你我們到底想怎麼幹。”
卡爾松立即說:“沒關係，不必彙報了，你們放手去做好了。我相信你的能力。”
大約4個半月後，那個人請卡爾松過去，並給他看了幾個月來的業績報告。當然他已使北歐公司成為歐洲第一，但這還不是全部。卡爾松還看到：這個人還省下了150萬元經費中的50萬元，一共只花了100萬元。
由此可見，管理者的一個基本責任就是了解員工的價值，然後鼓勵他們主動嘗試。而其最基本的行為體現，就是給予員工更多的信任，放手讓員工去做。
美國福特汽車公司以生產質優價廉的轎車名揚四海，素有“汽車王國”的美譽。但是在20世紀後期，福特汽車公司卻被美國通用汽車公司所取代而屈居第二。
企業有興有衰，本為常理，但福特公司的三次跌落，卻戲劇性地展示出一個規律：信任下屬則公司興，否則必然使公司走向衰落。
亨利福特於1898年集資創辦了底特律汽車公司，但沒成功，1901年他創辦的另一個汽車公司又失敗了。亨利福特似乎生來就喜歡獨斷專行，從不肯信任別人，喜歡集各項大權於一身，更別說放手讓別人去做了。他兩次創辦汽車公司，擔任企業的經營管理工作，但都由於獨斷又與合夥人合不來，而使公司走向失敗。
失敗的教訓終於喚醒了亨利福特，他在1903年聘請了著名的汽車專家詹姆斯庫茲恩斯出任總經理，第三次辦起了福特汽車公司。庫茲恩斯上任伊始便採取了一系列措施。從1906年到1908年，福特公司先後推出了“n”型和“t”型兩種物美價廉的福特牌汽車，風靡市場，暢銷全世界，亨利福特從而摘取了“汽車大王”的桂冠。
福特的別克汽車新工廠，也是37歲的年輕建築師阿爾巴頓康在他充分信任、放權，並全力支援下大膽設計的傑作。在設計海蘭德公園工廠的時候，阿爾巴頓康設計了一個方案。
當時，他徵求福特的意見：“把工廠設計成長865英尺（約265米），寬75英尺（約23米），四方形的4層樓建築，以鋼盤混凝土為材料，可以嗎？”
“好的！”福特對康是相當信任的，毫不猶豫地同意了他的建議。
“玻璃佔建築外觀總面積的75(百分號)。”康繼續說。
當時，對一般人來說，這個設想簡直是不可思議的，幾乎所有的牆面都由玻璃圍成了，而福特卻對此讚歎不已。
福特滿心喜悅地說：“機械廠房在另外一邊，也是一棟玻璃屋頂的建築，此外，總廠和這棟玻璃屋頂的機械房在天井中由鋼樑相通，上有吊車，如此，製造完成的引擎或變速器就可以利用天井中的吊車搬到總廠了。”
接著，福特又表示：
“總廠四樓全樓面的天井也要加裝吊車。法蘭德斯先生所說的重力傾斜方式的生產流水作業臺是一定要建造的。”
“對呀，成品就可以由高向下自然滑動，人則可以不動，只要產品移動就可以了。”
福特93分鐘的造車祕訣就這樣誕生了。
充分信任，大膽任用，不加干預，正是福特汽車公司第一次繁榮的原因。
但好景不長，輝煌戰果衝昏了老亨利福特的頭腦，這個“汽車王國的君主”似乎“舊病復發”，忘記了當年創辦公司的慘痛教訓，突然又對總經理的職權垂涎欲滴。1915年正是福特公司高度繁榮的頂峰期，老亨利福特毫無根據地辭退了勞苦功高的詹姆斯庫茲恩斯，不再相信任何人，又開始實行個人獨裁，使福特公司的狀況又回到第一階段的水平。
福特聽不進別人的不同意見，也不願接受建設性的意見。他的這種行政領導方式，使全福特公司陷入了極度的混亂之中。1929年，福特汽車在美國汽車市場的佔有率降到31.3(百分號)，到1940年，跌至18.9(百分號)。到1945年，福特公司每月虧損900萬美元，瀕臨破產的邊緣。
後來，是福特二世挽救了福特汽車公司，進行了一次徹底的改革。他“三顧茅廬”請來了通用汽車公司原副總裁歐內斯特蒲裡奇，全面負責領導福特公司。1946年年中，蒲裡奇走馬上任，當年便使公司扭虧為盈。第二年除去貸款，取得了6636.7萬美元的淨收入，爾後利潤又逐年上升，到1950年，利潤高達2.58515億美元。
也許不輕易信任別人，又酷愛權力是福特家族的傳統。福特二世在20世紀50年代後期，又重複了他祖父當年的錯誤，變得越來越獨斷專行、剛愎自用，1960年，福特二世的作為，迫使歐內斯特蒲裡奇引退。亨利福特二世親自掌握了福特的大權，不管大事小事，只要他認為正確的事就去做，從不徵求別人的意見，也不與董事會商量，事後也從不作解釋。
福特二世的家長制管理使公司的人才紛紛另覓新主，汽車市場佔有率一年低於一年：1978年尚佔美國汽車市場的23.5(百分號)，1981年跌至16.6(百分號)，1980年到1982年僅3年時間，公司虧損30億美元。
1980年3月，63歲的福特二世終於被迫宣佈辭去福特汽車公司董事長職務，把掌管了35年之久的經營大權，讓給福特家族以外的管理專家菲利普卡德威爾，宣告了“77年的福特王朝的結束”。1982年65歲的福特二世正式退休了。福特汽車公司在新任領導的管理下實行了員工參與管理，日漸走上了復甦之路。
福特家族不信任員工，導致企業出現了大權獨攬的局面，最後產生了兩個問題：管理者幹了別人可以幹得更好、更有效率的工作，打擊了員工的積極性；耗費了自己的時間、精力和資源，最終使企業受到了不應有的損失。
優秀的企業管理者必須摒棄老一套的管理方式，增強員工的積極性和創造性，不能侷限於口頭上的信任，而是要盡力做到讓全體員工都參與到決策中來。透過參與，凝聚其心，激勵其人，發揮其力。除此以外，別無良法。如果管理者真正這樣做了，一流的創意、強勁的競爭力以及矚目的企業效益，都將是指日可待的事情。
當企業處於困境中，管理者需要重新審視自己，做角色轉換的嘗試。如何演繹好管理人的新角色，如何揣摩並掌握新角色的“竅門”便成為他們必須面對並解決的問題。?
問題之一：攬權不放
隨著公司規模的擴大，管理者“全面管”的角色應該過渡到維護外界關係和開拓公司市場工作上。然而有的管理者仍然難以改變“一人決策，萬事把關”的習慣性管理行為。
問題的癥結在於，管理者對於下屬及員工缺乏充足的信心和信任，事事心存顧慮以至於攬權不放是他們對於員工辦事不放心的表現。
首先必須要認識到，放權是必然的，不是主觀的要求，完全是業務發展的內在驅動和管理者有限性管理的約束限制。
問題之二：職責誤解
很多管理者，基於心理障礙，在委派工作時，應該放手的，卻“抱著不放”。結果讓自己分身不暇，在策略性工作方面沒能顧全大局，好好發揮，同時剝奪了下屬發揮的機會。
有些管理者，雖然會把工作下放，但下放時，又會犯上另一種通病，就是對下屬的進度緊盯不放，或吩咐自己家族內部親信對下屬負責專案跟進。致使下屬覺得不是滋味，壞的情況是，他們可能會以為自己力有不逮，士氣因而大受打擊。而管理者自己並不好過，工作時間一天比一天長。至於下屬，除會對工作缺乏投入感外，更甚者，會索性避開與領導溝通。
犯以上錯誤的管理者，還未能好好掌握管理人到底是個怎樣的角色。他們應該瞭解，一個企業的管理層，是有別於一般職位要求的。管理者的責任除了要統領員工完成公司發展的目標外，亦包括髮揮下屬的潛質及提攜下屬，這些無形的貢獻，將回報於公司的良性發展。
一個制度完善、分工明確的現代化企業，有健全的職能部門作為支撐。管理者如果能給予企業各職能部門應有的權利和信任，才能發揮企業整體作戰的實力。否則，形同虛設，孤木難撐。
問題之三：缺乏溝通
任何人內心都牴觸批評，普通員工與管理者無一例外。
工作中，對下屬和員工需要提出改進意見時，管理者應抱善意態度。例如“你近期的表現很好，我有信心你將有更好的前景，所以讓我們討論一下你在哪方面最缺乏信心……”便是一種正面的開場白，讓員工在一種虛心求上進的心態中接受管理者的意見。
至於惡意的批評，是管理者的大忌。“有沒搞錯呀，真是太不像話了？”“都不是我要的東西，我不管你用什麼方法，總之先改好再交給我。”這些措辭惡劣的評語，除缺乏建設性外，對員工造成信心打擊，使他們在驚慌失措的情緒中失去鬥志。
管理者就像老師，員工如同學生。老師知道因材施教，學生才會在恰當的學習方法中得到進步。作為管理者，對下屬因該“瞭如指掌”，知道哪些人具備什麼樣的才能，適合什麼樣的職位，能做出何種貢獻、創造哪些價值，這樣，管理者才能讓員工人盡其才。這其中，和員工必要的溝通非常重要。
真正的管理者，不一定自己能力有多強，只要有信任，懂放權，就能團結比自己更強的力量，從而提升自己的價值。
比爾蓋茨說：“我採取的領導方式就是：放任，不用任何規章去束縛員工，讓他們在無拘無束的信任氛圍中，發揮每個人的創意和潛能。”
管理學課堂：
1、合理的、適度的放權，是管理者所擁有的一種潛在的“管理武器”，正確運用這種觀念和方法，會使管理者獲得事半功倍的效果，同時也能激勵員工更加努力地工作。
2、優秀的管理者，最善於用信任來獲取員工的心，而且還懂得既“信”又“用”。信而不用，這種“信”就不是真信。用而不信，員工心中就難免存有疑慮，“用”也用不好。