第3節
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第3節
用，那麼企業就能夠提高自身的競爭力。
決策需要得到嚴格執行和組織實施。一個好的執行人能夠彌補決策方案的不足，而一個再完美的決策方案，也會死在差勁的執行過程中。從這個意義上說，執行力是企業成敗的關鍵。
馬雲在創業之初就要求員工具有很強的執行力。阿里巴巴剛創辦的時候，公司內部對網站的未來還是充滿疑惑，因為那個時候資本市場寵愛的是新浪、搜狐這樣的入口網站。而阿里巴巴的模式是獨創的，當時還沒有多少人能認識它的價值。在長城看到的塗鴉式留言“張三到此一遊”、“李四到此留念”使馬雲受到了啟發，他認為阿里巴巴應由網上論壇bbs按行業分類發展而來。因此，馬雲當時要求技術人員將bbs上的每一個帖子檢測並分類。技術人員認為這樣做將違背網際網路精神，但是馬雲認為只有這樣才能讓使用者方便、快捷地利用阿里巴巴，所以他堅持己見。其他人不同意，拍著桌子同馬雲吵。爭吵達到最激烈時，馬雲仍不改初衷，他始終認為方便使用者才是對的，自己的思考也是對的。馬雲在外地，透過電子郵件要求技術人員立即完成這一程式，他們還是不同意。
馬雲發怒了，正在外地演講的他真想立刻飛回去，猛拍那些技術人員的腦袋。他抓起長途電話，尖聲大叫：
你們立刻、現在、馬上去做立刻現在馬上
由於馬雲的強硬要求，阿里巴巴的發展方向最終確定下來，並獲得了有效的執行。這也使得阿里巴巴在網際網路泡沫時期不僅堅持下來，而且實現了盈利。
2003年，馬雲提出了阿里巴巴全年贏利1億元人民幣的目標；2004年，馬雲為阿里巴巴定下了每天贏利100萬元人民幣的目標；2005年，馬雲為阿里巴巴定下了每天繳稅100萬元人民幣的目標。雖然公司內外對能否完成這些目標提出了極大的質疑，但出人意料的是最終都一一實現了。這也就是馬雲團隊為人所稱道的超強執行力。
阿里巴巴團隊的平均資歷，在網際網路公司中並非最高，但團隊執行力肯定是最強的。從一些小事中可見一斑。2006年中，阿里巴巴伺服器機房整體往市區大遷移，許多人都很頭痛搬家，因為在搬家的過程之中，難免會有一些東西遺失或者被損壞。然而，在這次遷移的過程中，由於工作人員的高效合作，居然一丁點兒問題、故障都沒有發生。在業內看來，這依靠的不僅僅是技術水平高超，而是一個團隊的認真、執著與責任心。這也是阿里巴巴的核心競爭力，在這一點上，阿里巴巴已經遠遠甩開了競爭對手。
馬雲論電子商務
將電子商務還給商人，就是讓商人來決定需要什麼樣的電子商務，用商人能聽懂的語言，開發商人能使用的技術，讓商人來控制電子商務的發展。電子商務就是利用先進的手段，增加貿易機會、提高生產和貿易效率、降低生產和貿易成本。再好的技術、再完美的產品得不到市場的認可，就不會對社會生產產生影響。因此，一個產品、一種服務的好壞不是由評論家或媒體來判斷，而是要看企業是否從中獲益。
阿里巴巴是一家服務公司
2002年，阿里巴巴推出了誠信通，目的是建立網路的誠信體系。
2003年，當所有人都認為阿里巴巴將在b2b領域businesstbusiness，意為企業與企業之間透過網際網路進行產品、服務及資訊的交換深度挖掘的時候，它突然建立了淘寶網，正面挑戰全球c2c領域的老大ebay。
2005年，這一年的夏天，阿里巴巴大手筆收購雅虎中國，在搜尋和門戶領域插上一腳。
2007年，阿里巴巴宣佈成立第五家分公司阿里軟體，進入企業商務軟體領域。
當人們都百思不得其解阿里巴巴到底要做什麼的時候，馬雲給出了答案：
阿里巴巴的發展方向是“達摩五指”，包括誠信體系、市場、搜尋、軟體和支付5個發展方向。
馬雲“蔑視”那些喋喋不休於“阿里巴巴是什麼”的人，因為其實就連他自己也不知道阿里巴巴為何物，“能夠說清楚阿里巴巴是什麼的人，我絕不把他當對手。”馬雲曾說：
我們現在好像在建一幢大樓，今天裝一根水管，明天安一個馬桶，所有的事情都是亂七八糟的，而且經常改來改去，現在只有一個大概的輪廓。
雖說阿里巴巴到底是什麼，很多人都搞不明白，但是事情總是有其存在的目的。阿里巴巴剛建立時，馬雲就將其使命定位為：“讓天下沒有難做的生意”馬雲要做的是那些數也數不清的中小企業的解救者。亞洲是出口導向型經濟，是全球最大的出口供應基地，中小供應商密集，眾多的小出口商由於渠道不暢而受制於大貿易公司。現在，只要這些小公司登入阿里巴巴網站，就可以被帶到美洲、歐洲等更廣闊的市場。
簡單來說，阿里巴巴要提供的是這樣一個平臺：將全球的中小企業的進出口資訊彙集起來。因此，“傾聽客戶的聲音，滿足客戶的需求”是阿里巴巴生存與發展的根基。
所以馬雲並不認同“阿里巴巴是一家電子商務公司”，他更傾向於“阿里巴巴是一家商務服務公司”的說法。
什麼是電子商務，這兩年電子商務被說得越來越神奇。說實在的，我不太願意參加it的論壇。人家一說馬雲是it的業內人士我就慌了，阿里巴巴不是一家it企業，阿里巴巴是一家服務公司。我們以網路為手段幫助我們的客戶，把客戶變成電子商務公司。如果明天發現有一樣東西比網際網路更好，我們就會用那種方法。我們不要成為高科技公司，那是為了拿優惠政策。跟客戶講的時候你越低越好，你跟客戶說你是高科技，客戶會崇拜地看著你，不會買你的產品。高科技太遠了。我們講高科技是說給別人聽的，你自己都相信了，那就麻煩了。所以我們說我們不是高科技，不是it企業，我們是商務服務公司，網際網路不是什麼高深的東西，網際網路是一個工具，電子商務就是一個工具。
正因為馬雲認定了“電子商務就是一個工具，阿里巴巴是個服務公司”，因此馬雲要求：
技術，就應該是傻瓜式服務。技術應該為人服務，人不能為技術服務。阿里巴巴能夠發展這麼好，主要是他們的ce不懂技術。大批懂技術的人跟不懂技術的人工作，蠻開心，我也覺得很驕傲，因為有85的商人跟我一樣不懂技術。我要求阿里巴巴技術非常簡單，使用時不需要看說明書，一點就能找到想要的東西。
電子商務只是一個工具，你拿回去之後，拿這個工具，自己解決自己的問題，這才是真正的電子商務。電子商務這個工具，跟傳真、電話沒什麼區別，它只不過是把傳真、電話、網路、電腦、電視、報紙、媒體結合在一起的工具。所以我們不要把電子商務看得太神祕。
馬雲給阿里巴巴的定位就是幫助大家在網站收集其他人的資訊，在網上促成交易，從而把企業的產品推到全國、全世界。
馬雲很坦誠地告訴客戶，企業要成長需要做很多工作，電子商務作為一種工具，不是救命稻草，它只是企業發展中運用的一種手段。所以，投多少錢進去要三思而後行。有效果就多投，沒有效果就少投。而對於為什麼沒有效果，這也需要多方面思考，搞清是電子商務本身的問題還是企業內部的問題。
馬雲倡導將電子商務還給商人。
將電子商務還給商人，就是讓商人來決定需要什麼樣的電子商務。用商人能聽懂的語言，開發商人能使用的技術，讓商人來控制電子商務的發展。電子商務就是利用先進的手段，增加貿易機會、提高生產和貿易效率、降低生產和貿易成本。再好的技術、再完美的產品得不到市場的認可，就不會對社會生產產生影響。因此，一個產品、一種服務的好壞不是由評論家或媒體來判斷，而是要看企業是否從中獲益。
每次遇到自己的客戶，馬雲總是和他們探討如何創辦、經營企業。
首先，你要想好自己到底想要幹什麼然後才能擺脫各種**，照著這個思路一路走下去，其次，你要知道哪些事情該做，哪些事情不該做選擇具有長遠空間的業務去發展。
正是這種勸告式的推銷，使阿里巴巴獲得了客戶的信賴。馬雲說，阿里巴巴的目標很明確，首先是幫助客戶賺錢，再過幾年幫助他們快樂地賺錢，再過幾年幫助他們賺大錢，最後幫他們省錢。阿里巴巴可以改變一切，但不改變“讓天下沒有難做的生意”這個使命。
馬雲還說，今天是用電子商務幫助客戶成功，如果明天有更好的方法幫助客戶成功的話，他一定會扔掉電子商務把它經營起來，客戶是最重要的，用什麼樣的辦法並不重要。
未來電子商務的贏家絕對不是純傳統企業，也不是純網路公司，未來的贏家一定是能把傳統企業和電子商務結合好的企業。
讓別人跟著鯨魚跑吧
馬雲預測，網路的普及將是對大公司模式的終結。他認為，在工業時代，一家公司要向全世界擴張必須擁有雄厚的資本，並藉助開設海外分公司、辦事處等方式才能如願以償。但在網路時代，一家公司要進入他國市場並不需要太多的資金，網路的即時和大量資訊使中小企業可以獲得原先只有國際公司才能獲得的商機。
馬雲把大企業比作鯨魚，小企業稱為蝦米。阿里巴巴就是為那些中小企業服務的，馬雲如此定位阿里巴巴的服務方向，是因為：
亞洲是最大的出口基地，我們以出口為目標。幫助中國企業出口，幫助全國中小企業出口是我們的方向。我們必須圍繞企業對企業的電子商務。無論是在“中國黃頁”還是在外經貿部做客戶宣傳的時候，會見一個國有企業的領導要談13次才能說服他，在浙江一帶去3趟就可以了。這讓我相信：中小企業的電子商務更有希望，更好做。我從新加坡回來時就決定：電子商務要為中國中小企業服務。這是阿里巴巴最早的想法。
國外的b2b都是以大企業為主，我以中小企業為主。鯨魚有油水，資金、人力、技術都很充足，像rcene、ariba這樣的歐美公司來到中國，他們的目標是找鯨魚。可是中國沒有多少鯨魚，即便為數不多的那麼幾條鯨魚，還有些是不健康的，貿易流程不一樣，資訊化程度低，等等。
可以說，這種以服務中小企業為主的模式也是阿里巴巴獨創的。馬雲不願意去模仿那些已經成熟的企業的做法。他認為：
在商業做法上盲目模仿大公司，這是不少創業者都容易犯的一個錯誤。不少出身大公司的人，會在自己創業的時候，不自覺地按照大公司的做法建立一些規範制度，等等。必要的規範當然是有益的，但大公司為了穩妥，一般都比較慢，大公司為這個“慢”付得起代價，但這對小公司來說將是一個災難。新創業的公司就像是隻兔子，卻以為自己是個大象，用大象的心態做事，在狼面前慢慢踱步，最後就會被狼吃掉。創業，就意味著你要有創業的做事方式。
創業公司不僅不要盲目模仿大公司的做事方法，也切忌抄襲其商業模式。那些知名企業在成名之前是什麼樣的你知道嗎他們是怎麼積聚自己的能量，才有了今天的成就簡單模仿它的現實，可能是南轅北轍，這樣的公司不是簡單模仿就能獲得同樣成功的。
選擇這種模式得益於馬雲對中國中小企業的瞭解，以及阿里巴巴自身的成長經驗。
我們是異軍突起後，就成為在全世界b2b領域裡我們可能現在確實是的第一位，無論訪問量、客戶數量都是第一位的，原因很簡單，美國都是為大企業服務的，在我想來要為大企業服務是很難的，第一，等到他搞清楚怎麼做的時候，他往往會自己做，他會把你甩了；第二，美國的電子商務都是為大企業省錢，我覺得中國要為中小企業服務，因為中國中小企業很多，因為中小企業最需要幫助，就像你可以造別墅，但客戶群是有限的，但當你造很多公寓的時候，就有很多人願意住，所以我是造公寓，為中小企業服務的，中小企業你不能去想辦法幫他省錢，因為他的錢已經省到了骨頭上面了為中小企業服務的思路是幫助他們賺錢，讓他們透過我們的網路發財
馬雲對中小企業進行了詳細的調查，他發現，中小企業商人頭腦精明、生命力強，相當務實，“他們才不管你什麼戰略不戰略，能讓他賺更多錢的東西他就會用”。
如果把企業也分成富人窮人，那麼網際網路就是窮人的世界。因為大企業有自己專門的資訊渠道，有鉅額廣告費，小企業什麼都沒有，他們才是最需要網際網路的人。而我就是要領導窮人起來鬧革命。
此外，馬雲對中國大局的正確分析，使他相信中國入關以後會成為世界貿易的中心，這也是他堅持從事為中小企業服務的電子商務的一個原因。
“1999年，中國申請加入wt失敗的時候，正是我們在杭州湖畔花園創業的時候。訊息傳來，我們大家都不免有些失落，雖然還沒看到未來的贏利可能會在哪裡，但就我們這群人對外貿的熟悉程度和從阿里巴巴上最為活躍的商人群落都是外貿企業來看，這樣一個訊息無論如何都不是好訊息。但是馬雲卻對中國入世十分樂觀，他告訴我們說中國入世只不過是時間問題，就像阿里巴巴的成長也只不過是時間問題一樣。”阿里巴巴的一位創業元老如是說。
馬雲的分析無疑是對的。中國是一個大的市場，世界需要中國，中國也需要世界。中國很快於2001年加入世貿組織。中國勞動密集型產業的發達，使得中國成為世界的工廠，一時間“中國製造”風靡全球。
亞洲的獨特模式以及發展中國家的獨特模式都是以中小企業為主的b2b模式的發展。
中小企業特別適合亞洲和發展中國家，發達國家是講資金講規模，而發展中國家在資訊時代不是講規模而是講靈活，以量取勝，所以我們稱之為螞蟻大軍。阿里巴巴每年的續簽率達到75，要知道中小企業的死亡率都可以達到15，他們續簽首先說明他們已經存活下來了。
“讓別人去跟著鯨魚跑吧。”馬雲說，“我們只要抓些小蝦米。我們很快就會聚攏50萬個進出口商，我怎麼可能從他們身上分文不得呢”
以誠信打造資訊流
先做資訊流
資訊流在電子商務中處於非常重要的地位，由於中國的情況比較特殊，信用環境不好，所以馬雲和他的創業夥伴們開始做阿里巴巴的時候，就避開資金流和物流，只做資訊流。
與亞馬遜和8848網站在資訊、物流和配送幾個方面全線出擊的模式相比，馬雲始終認為電子商務的特質就是資訊流的整合。阿里巴巴不做電子商務全過程即交易前、交易中、交易後，只做交易前，只做資訊流。其運營模式遵循的是循序漸進的原則，依據中國電子商務界的發展狀況來準確定位網站。
中國沒有沃爾瑪，沒有完善的物流和配送，在中國三線作戰只能增加成本，你看中國的有些企業做到幾十億的規模，但仍在賠，為什麼如果電子商務只有那麼一點點利潤，還做什麼電子商務
馬雲認為在很長一段時間裡，中國電子商務只能做資訊流。
如果有人告訴你我能幫你做資訊流，而且還能做資金流，還有物流，我覺得他是在說謊。現在沒有一家公司能夠把資訊流、資金流、物流結合在一起。不是技術做不到，而是很多東西沒有具備，沒有準備好。
馬雲曾在2005年的電子商務研討會上對他的這一觀點作了進一步的闡述，他認為中國電子商務目前還停留在資訊流階段。交易平臺在技術上雖然不難，但沒有人使用，企業對線上交易基本上還沒有需求，因此做線上交易意義不大。
反觀與馬雲同一時期開始從事電子商務的同道們，由於沒有搞清楚電子商務的實質，什麼都做，既做資訊流，又做資金流，有的甚至已經開始做物流，但最終因為胃口過大而半路夭折。從某種意義上說，阿里巴巴的成功是因為它縮小了目標，把目標建立在一個可以操作的範圍之內。
在2004年，有人問馬雲：最近幾年線上廣告、簡訊、網遊等網際網路業務很火，相關企業上市的也很多，電子商務卻沒有大熱，是時機還不到嗎
馬雲回答得很有力：
時機很快就會到了。網際網路熱點從內容平臺、通訊平臺到交易平臺的遷移有一個過程，電子商務熱得較晚，商業模式也處於草創時期，可塑性極大，變數也極大。我們今天起跑得較快的要算是b2b了，但我們還沒有真正做到電子商務的交易，因為我們還在資訊流上面進行研究。
今天各大公司關心的是資金流，因為每個人做生意首先想到的是如何掙錢。對美國的企業來說，他們現在應該在資金流方面進行突破，因為他們獲得資訊的渠道很通暢，不過他們現在最頭疼的是怎樣從大量資訊裡提煉出最有價值的資訊。
而對中國的廣大企業來說，缺乏市場資訊還是很大難題。網際網路則給他們提供了一個很好的工具。今天中國的企業家需要資訊，阿里巴巴的價值是可以讓全世界的商人直接聯絡上。如今阿里巴巴的會員中，除了中國、美國和歐洲以外，還有印度、巴基斯坦等國家的2萬多名會員，他們的活躍程度令人驚歎。
關於資訊對商業活動的重要性，“現代管理之父”彼得德魯克也有過闡述：“網際網路很大程度上依賴於計算機所能做的事情，但它並不能使我們做一些從未做過的事情。而且還有某些事情它是做不來的。上星期來我這裡諮詢的一家消費品公司是歐洲少數幾個最先使用計算機的公司之一，我們當時談到如何選擇供應商。他們當中的一位先生說：我們作決策時最後一個考慮的因素是：我是否信賴這個人我問他為什麼這很重要。他說：因為每當你陷入某種危機時，你靠的是你的供應商幫助你來擺脫困境。那種眼睛裡只有金錢的供應商和那些將客戶關係放在第一位的供應商之間有很大的不同。這些事情是亙古不變的。而判斷力，正是計算機無法逾越的障礙。”因此，這就需要電子商務公司來解決資訊流的問題。
“中國供應商”
在很長一段時間，馬雲和阿里巴巴做的一件事情就是，吸引商家加入阿里巴巴這個網上市場。他們放低准入門檻，以免費會員制吸引企業登入平臺註冊使用者，從而