第13節
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第13節
其實，b2c領域應該處處是黃金，看看亞馬遜當年上市時的盛況空前就能明白。在短短兩年內，亞馬遜股價從17美元左右一路飆升到140多美元。但後來，亞馬遜的股價卻一路跌回到十幾美元的，經過一番調整也只是回升到約40美元的價位。經過了這麼多年，b2c在整個電子商務市場中佔了不到1的份額，甚至落後於晚輩小生c2c的2。
早在幾年前，馬雲就預言：
各種電子商務形態在未來都將融合，結合在一個大平臺上執行。連通b2b和c2c平臺之後，一種全新的b2c模式將會產生。
從2005年開始，馬雲就在嘗試將阿里巴巴的買家和賣家引到淘寶，鼓勵淘寶網的賣家去阿里巴巴進貨，再把產品銷售給下游的消費者，希望透過這種形式打通b2b和c2c的界限。
馬雲對傳統的b2c並不看好。他曾說：
即使美國有那麼好的配送和物流基礎，但是亞馬遜只有5的利潤。在中國，b2c市場已經很成熟，但你看卓越、噹噹還是活得很辛苦，說明這個模式有問題。
在這樣的構想之下，淘寶網2006年5月10日推出“淘寶商城”，一個b2c交易平臺。淘寶商城成為了大品牌商家的樂園，這些被招攬的品牌都是線上拍賣網站最暢銷的商品門類中的超級品牌。這不僅僅是解決淘寶網贏利模式的問題，更是馬雲打通b2b、b2c和c2c的一個絕妙戰略佈局。
淘寶進入的b2c與噹噹、卓越等不盡相同，與ppg、紅孩子這樣的後起之秀也不同，噹噹、ppg這樣的b2c都是以產品為核心的電子商務方式，“電子”只是銷售的方式與手段，“商務”各有特點，而淘寶的“商務”則是以組織形式替代了產品主導形式。
實際上，可以把淘寶看作是一個依託網際網路生存的零售組織型企業，組織型企業就是在供應方與需求方之間提供了一個以契約製為基礎的第三方平臺。淘寶承接的是買賣兩方的組織任務，要制定基本的規則，調控雙方關係以求達到平衡。
淘寶一直試圖透過不斷修訂規則來使買賣雙方獲得最佳的平衡。淘寶網的新b2c模式，從其表現來看，其實質是完全融合了b和c的b2b2c形式，而這也是整個電子商務的走向。
馬雲的b2c與噹噹網總裁李國慶的b2c大為不同。李國慶的b2c是自己開一個商城，然後自己當老闆擺攤賣自家東西；馬雲的b2c是開一個商城，然後把櫃檯出租給廠商或者廠商授權的經銷商，自己只承擔管理職責。就這點而言，馬雲確實比李國慶棋高一著。馬雲堅信，融合了b2b及c2c模式的淘寶b2c新模式不存在物流、配送、支付等瓶頸，未來前景將不可限量。
淘寶網總經理孫彤宇表示，過去以亞馬遜為代表的傳統b2c模式需投入巨資建立倉儲、配送中心，中間成本極大，利潤則僅可維持在5左右，而融合了b2b及c2c模式的淘寶b2c新模式則不存在物流、配送、支付等瓶頸。
傳統b2c模式的贏利模式在於壓低生產商的價格，進而在採購價與銷售價之間賺取差價，在中國電子商務的近10年經驗裡，舊有b2c模式鮮見成效；而淘寶的b2c新模式將幫助廠商直接充當賣方角色，把廠商直接推到與消費者面對面的前臺，讓廠商獲得更多的利潤，進而將更多的資金投入到技術和產品創新上，最終讓廣大的消費者獲益。“淘寶網全新b2c模式目的就是幫助廠商賺錢，幫助消費者省錢，最大限度壓縮中間環節成本，最終達到廠商和消費者雙雙受益的結果。”孫彤宇如是說。
在孫彤宇看來，“b2c也好，c2c也好，模式並不重要，重要的是淘寶是一個購物網站，是一個讓消費者能買得到東西的網站，至於消費者是向企業買，還是向個人買，是買新的，還是買二手的，雖然會有些區別，但其本質就是購物，我們搭建的就是這樣一個能夠讓買賣雙方融洽的平臺。”
如今，包括摩托羅拉、阿迪達斯、蘋果ipd等在內的廠商都在淘寶網上開設了專門的網上店鋪，而華碩電腦、迪斯尼家電、馬克華菲等廠商還專門為淘寶網的b2c平臺推出了定製產品。
“淘寶是個網上商圈，在這上面，任何零售業態都有。”孫彤宇說。“我們希望做的是嫁接，把傳統的零售經驗跟以前淘寶網的電子商務經驗加在一起，希望生出新的孩子來。我們現在還不知道這是什麼，但是我相信一定有這樣的東西在。”“沃爾瑪有的我們都有，沃爾瑪沒有的我們也有”淘寶的員工驕傲地這麼說。
2006年年底，淘寶網註冊使用者超過3000萬，人均在網購消費563元，交易總額突破169億元人民幣，超過易初蓮花100億元、沃爾瑪993億元的全年在華營業額，是國內零售業巨頭北京王府井百貨集團全年銷售額的26倍。
馬雲論阿里巴巴的成功之道
從創業的第一天起，我覺得任何一個創業者都要有這個心理準備，他每天要思考自己未來的10年、20年要面對什麼，你碰到的倒黴的事情，在這幾十年遇到的困難中，只會是小小的一部分。
堅信自己是對的
馬雲在回顧阿里巴巴的創業歷程時，總結了企業創新發展的經驗，其中有一條就是：堅持自己的理想。
初戀情人是最美麗的。任何創業者第一天創業的夢想是最美麗的，永遠要相信你的直覺。
馬雲認為一定要堅信自己在做什麼，一定要堅信自己是正確的。
阿里巴巴從成立以來一直備受質疑，從8年前我做阿里巴巴的時候一路被罵過來，都說這個東西不可能。不過沒關係，我不怕罵，在中國反正別人也罵不過我。我也不在乎別人怎麼罵，因為我永遠堅信這句話，你說的都是對的，別人都認同你了，那還輪得到你嗎你一定要堅信自己在做什麼。
我堅信網際網路會影響中國、改變中國，我堅信中國可以發展電子商務，我也相信電子商務要發展，必須先讓客戶富起來，如果客戶不富起來，阿里巴巴就是一個虛幻的東西。我希望阿里巴巴為中國的網商，為中小企業創造非常多的百萬富翁、千萬富翁。
在發展的路上，馬雲也遇到過很多的**，甚至在2001年、2002年，當時很多網際網路公司都處於一種危機狀態，於是他們都紛紛拋掉原來的發展方向，而選擇了一些比較掙錢、能緩解一時的出路。阿里巴巴當時也遇到怎樣掙錢的疑惑，但最終堅持走電子商務的道路，因為馬雲堅信自己是對的。
我發現有三條路估計會通向未來，第一條盈利最好辦法是收簡訊，第二條是迅速投資網路遊戲，第三條是走電子商務，如果我們投資簡訊很快會賺錢，2002年、2003年簡訊業務拯救了中國網際網路很多站點。只要投入這個就能夠賺錢，但是我後來發現它不可能拯救中國網際網路經濟，只能夠拯救一段時間。
我去一些門戶站點做調查，說你可以註冊一個免費的郵箱，我看到有一個很長的合同，在一個合同裡面我看到中間很細的一條寫著如果你這個免費郵箱3個月以後還將繼續使用的話，那麼我們將會從你這個手機號碼裡面扣除5塊錢到8塊錢。我想一般的人是不會去看合同，我不知道在座很多人你們會不會看每一份合同。我開始也很奇怪，為什麼註冊免費郵箱需要我手機號碼，我看了這個合同之後感覺到中國可能有很多很多的人，在免費註冊的時候給了自己的手機號碼，使得每個月都扣5塊到8塊，我認為這是一種欺詐行為。隨著人們對網路的瞭解，我相信不用很長時間，人們馬上就意識到這是一個騙局，所以阿里巴巴不希望透過欺騙客戶的錢來讓自己賺錢。所以我放棄簡訊。
不做遊戲這是跟我價值觀有關，阿里巴巴到現在為止沒有投入過一分錢在遊戲上面，那是兩年前我妹夫跟我說一個事情，改變了我對遊戲的看法。我妹夫一天早上跟我說，說我昨天跟你妹妹玩遊戲玩到早上3點半，你妹妹去上廁所的時候我又偷偷地玩了半個小時，我被他嚇了一跳，我妹夫是很能幹的一個小企業家，這麼一個成年人並且是一個很精明的人，竟然玩到三點半甚至沒有一點兒自控能力，想想我們孩子會怎麼樣。我不希望我兒子玩遊戲，如果中國孩子都玩遊戲中國就沒有前途可言了。而且我透過分析發現了在全世界時間不值錢的國家裡遊戲是最暢銷的。你會發現全世界最先進的遊戲國家是哪些美國、韓國、日本，但是這些國家永遠不鼓勵自己的老百姓玩遊戲，它用來出口。有一天我們的領導突然會醒過來問我們孩子在幹什麼在玩遊戲的話，一定要對它進行限制。因為遊戲不能改變中國的現狀。所以我說不做遊戲，餓死也不做遊戲。
我們還是堅定不移地走電子商務，儘管我們相信電子商務也許三年，也許四年五年都掙不到錢，但我們堅信八年十年一定能夠掙到錢。所以我們堅持把錢投入到電子商務中，到今天為止我們覺得我們當時的戰略舉措是對的，在**面前，在壓力面前我們沒有改變。
在過去的幾年裡，阿里巴巴的模式是不被看好的，例如網易ce丁磊、搜狐ce張朝陽等人之前一直不看好b2b模式，但馬雲不在乎別人怎麼說，他只相信自己的感覺。在馬雲心裡，別人越看好，他越不做，別人越不看好的，他倒要出其不意地試試看。
阿里巴巴的投資者中有一些也曾質疑過阿里巴巴模式，為此馬雲在說服他們的同時，做出了一些很好的成績，使這些投資者都心悅誠服。
投錢給我的創投基金，說第一天開始已聽不懂我的話，但還是每年投錢進來，現在他們都說：jack，我不跟你吵，你去幹吧我跟公司的也是吵了6年了，每年我們打賭1萬元看我說出的話能否做到，結果第7年他都不跟我吵，也不再跟我打賭了。
自1999年創業，阿里巴巴以“讓天下沒有難做的生意”的強烈使命感和服務第一、客戶第一的價值觀，實現了驚人的跨越，從18人發展到如今的7000多人，成為了由五家企業組成的集團，產品市場佔有率超過80。馬雲認為，這是堅持自己理想的結果。
外行是可以領導內行的
很多人都認為，馬雲既然開的是一家以網際網路為生存的公司，那馬雲的網路技術一定差不到哪兒去。但事實是馬雲是一個十足的外行。到目前為止，馬雲也只會收發郵件。
外行是可以領導內行的，關鍵是要尊重內行，這個是我總結出來的很重要的一點。第二點，你可以把最優秀的人先請來。比方說你不懂技術，你可以把最優秀的技術人員請來；你不懂財務，可以把最好的財務官請來；你不懂管理，可以把最好的管理者請來。因為我不懂，我永遠跟他吵不起架來，他搞技術，當然我尊重他只要你有一種胸懷，眼光，你就會可以做到這樣，所以我說我們永遠吵不了架，技術人員不會跟我吵架。
早前的ib曾遭遇過一段“瀕危期”，遠不似今日輝煌。直到郭士納luisv眊erstner，jr鋇牡嚼矗才將它從困境中“解救”出來。而郭士納和馬雲一樣，不懂計算機，他也從未打算進計算機入門班。然而，在郭士納為ib舵的9年間，這家公司持續贏利，股份上漲了10倍，成為全球最賺錢的公司之一。
那麼外行為什麼能夠領導內行首先，這個外行雖然在這個企業所處行業來說是個外行，但他在管理上卻是一位十足的內行，而這正是他能夠領導內行的關鍵原因。
有很多的技術公司並不缺少能人和技術天才，但是公司總不見起色，因為這些公司的大多數癥結問題並不是什麼技術性問題，而是管理問題。這就是為什麼郭士納敢於以擔任過美國運通公司總裁的管理服務企業的經歷，接任像ib樣的世界頂尖技術公司董事長職位。
並且，外行領導往往具有更寬闊的視野和更客觀的視角。正如馬雲由於自己不懂電腦技術，他認為多數客戶和他一樣，因而，他要求做出來的軟體必須非常簡單，而且都必須透過他的測驗。外行由於不懂技術的細節，就更容易站在客戶的角度考察技術的方向，抓住技術的本質特徵進行思考，從而正確地做出重大的方向性決策。
因為是外行，作風就更容易民主；因為不懂，故而能夠兼聽則明。“不懂”並非缺點，精通有時反成侷限。對企業家和職業經理人來說，技術背景是重要的，但不是必不可少的，領導能力才是最重要、最稀缺的。
漢高祖劉邦如此總結其“外行領導內行”的成功經驗：“運籌帷幄之中，決勝於千里之外，吾不如子房；鎮國家，撫百姓，給饋養，不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之軍，戰必勝，攻必取，吾不如韓信。此三者，皆人傑也，吾能用之，此吾所以取天下也。”劉邦坦言，在出謀劃策、保障後勤、行軍打仗等各方面他都不如張良、蕭何、韓信這些專家。然而，恰恰就是這個幹不了參謀總長、後勤部長或者方面軍總司令的“外行”，卻能得心應手地駕馭，使用張、蕭、韓等“人傑”，領導這些“內行”破秦、滅項、“取天下”。
外行能夠“領導”內行，但領導決不等於取代，事情還得放手讓內行去做。假如劉邦不安於“外行”，要“改行”成為“內行”，取代“三傑”，且不說弄不好早就成了土木堡之變的明英宗，弄得好也一定會像諸葛亮那樣“食少事繁，豈能久乎”，最後活活累死
最大的財富是經歷過許多失敗
阿里巴巴最大的財富不是我們取得了什麼成績，而是我們經歷了這麼多失敗，犯了這麼多錯誤，我說阿里巴巴一定要寫一本書，這裡是阿里巴巴曾經的錯誤。這些錯誤，你聽了會笑著說，那時候我也犯過。所以有一天如果有重要專案就不要派常勝將軍上去。要派失敗過的人上去。失敗過的人，會把握每一次機會。
你不要看今天我很風光，我前面犯了很多錯誤，今後也會犯很多錯誤的。
當有人請教馬雲他對於成功的看法時，馬雲是這樣回答的：
成功不在於你做成了多少，而在於你做了什麼，歷練了什麼
成功是無止境的，對阿里巴巴公司來講，我們不談“成功”這兩個字。因為我們要做102年的企業。
關於成功，我們有三個指標：第一，要成為世界十大公司之一；第二，要持續發展102年；第三，只要是商人都要用阿里巴巴。在我看來，這三個目標的完成才能算成功，而目前距這三個目標都還太遙遠。
馬雲把阿里巴巴目前的發展歸功於時代。
如果沒有這個時代、沒有改革開放、沒有網際網路、沒有這個新的行業，哪裡會有阿里巴巴以及它這麼大的影響力是在這個時代我們才有了這樣的機會。
比如在美國高速發展的20年，誕生了微軟這樣的企業，在未來高速發展的1015年，也可能會誕生23家微軟級的企業。我不敢說去創造什麼價值，但15年之後，如果在我們手上沒有利用網路、沒有利用這樣高速發展的經濟、沒有利用我們這樣年輕的公司，就不能創造出像微軟這樣的企業，那麼一定要後悔死。從這個角度來講，成功是一種境界，是創造，絕對不是一條線下來就是成功，如果我們這麼認為那麼本身也不會成功。
馬雲把失敗看得很輕，把成功也看得很輕：
成功來了，我就知道肯定又有一件不好的事情會來。所以我跟很多年輕人，我的同事，還有外面學校的學友、學弟們講，如果我能成功，大部分人都能成功，你別放棄這一次機會，永遠不要放棄，你有這個夢想，有智慧，有勇氣，走正道，你一定會有機會的。
比兔子跑得快，但又要比烏龜更有耐心
1999年馬雲以50萬元起家時，中國網際網路先鋒瀛海威已經創辦了3年。瀛海威採用美國l的收費入網模式。馬雲正好相反，採用的是免費策略，即對買家和賣家都是免費的，以此來建立阿里巴巴的使用者基礎。後來馬雲用一個古老的寓言來解釋他的這一做法：
我們必須比兔子跑得快，但又要比烏龜更有耐心。
人們都知道龜兔賽跑的故事，烏龜的耐心使它出其不意地戰勝了兔子，而兔子雖有實力，但因驕傲輕敵，成為了後來人們引以為戒的物件。
1999年，網際網路在中國掀起了第一輪狂潮。這一年，中國上網人數達500萬人，而在1995年，這個數目僅為3000人。
然而在這股狂潮裡，馬雲卻是清醒的。
我喜歡開慢車，尤其是在我不清楚前方會有什麼障礙的時候。
網際網路是影響人類未來生活30年的3000米長跑，你必須跑得像兔子一樣快，又要像烏龜一樣耐心。在前100米中，誰都不是對手，你跑著跑著，跑了四五百米後才能拉開距離。
也就在1999年這一年，網易大舉北上，而馬雲卻做出了一個南歸的決定，他帶著幾個難兄難弟撤回了杭州。
把公司中國區總部放回杭州這讓我們躲過很多災難，如果放在北京就慘了，我會被媒體大卸八塊。我也會變得很浮躁，人家跳舞我也跟著跳舞。別人悲哀我也跟著悲哀。當時全世界都這樣，北京、美國、歐洲都一樣。
馬雲承認，他不一定能把持得住，“北京是一個很浮躁的地方，不適合做事。”當時馬雲只是認為電子商務的主要聚集地不應靠近資訊中心，而應靠近企業中心，沒想到這一決定使阿里巴巴得以躲過後來的血雨腥風。
1999年，當網際網路到處都是一片欣欣向榮的景象時，阿里巴巴在幹什麼
我們在閉門造車。從1999年回到杭州以後，我們自己商量確定，6個月內不主動對外宣傳，一心一意把網站做好。
經過1999年的修煉內功，加之阿里巴巴接連獲得兩筆融資，馬雲認為是時候對外進行宣傳了。2000年，馬雲打造了“西湖論劍”這個彙集全國最精英的互聯