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第65節：松下幸之助(2)

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第65節：松下幸之助(2)

20世紀70年代日本勝利公司（JVC）（從20世紀50年代初期開始松下幸之助一直擁有該公司50%的股權）及其同盟者同索尼公司展開了一場錄影機（VCR）標準化的競爭。當時，松下公司已發展了一個系統，但是聽說勝利公司開發了一個更好的“實用錄影系統”（VHS），谷井昭雄（Akio Tanii）（松下公司錄影機發展部領導者）為了使勝利公司的實用錄影系統更加完善而決定推遲這個系統。這一推遲意味著松下公司的產品將以勝利公司新的實用錄影系統為基礎，而索尼公司決定不分享此項技術，這就使得索尼公司的大尺寸磁帶錄影系統將享受一年市場壟斷的機會。但是，松下幸之助認識到索尼公司不具有充分的生產能力，勝利—松下聯盟仍然能夠進入市場，利用他們的生產和營銷優勢使實用錄影系統成為工業標準。

松下幸之助擔任松下公司的領導者直到1973年，在那一年，松下幸之助從管理崗位退下，但其仍是松下公司最有影響力的特聘顧問。退休後，他花費了大量時間編寫有關企業管理哲學的文章、書籍。1989年去世，享年94歲。他的遺產總額達到244.9億美元，是日本歷史上遺產最高紀錄保持者（Rafferty,1995）。

2.主要貢獻

松下幸之助從亨利·福特（Henry Ford）的傳記中瞭解到了透過大量生產、降低產品價格來擴大市場需求的重要性。在他的公司裡，他將拓寬和發展大規模生產的思想融入公司戰略中，成為日本管理者的典型代表。然而為了實現這個目標，松下公司不得不嘗試許多不同於傳統的大公司（如財閥、貿易公司等）的新型企業實踐活動。

他將公司視為社會大家庭中的一員，並賦予公司準宗教式的使命，“松下電器公司真正的使命是提供無窮無盡的物品供給，以實現國家的和平和繁榮”（Matsushita,1984）。他的這種促進公司戰略與結構和社會文化和諧發展的方法，贏得了很多贊同，受到很多尊敬（Pascale and Athos,1982）。在1946年的動盪期中，他創立了以倡導繁榮復興為目的的反戰研究協會——和平與幸福（PHP）研究會。後來此協會成為傳播其管理和培訓思想的媒介。1980年，他建立了以學習領導和管理為目的的松下學院，旨在為20世紀八九十年代的日本培養領導者。

1933年松下電器公司成為事業部組織結構改革的先驅，其目的是為了明確不同部門的績效和責任，明確公司的優勢和劣勢（Matsushita,1988；Suzuki ,1991）。事業部制所帶來的分散趨勢透過借鑑一些成功的經驗也得到了很好的控制（Pascale and Athos,1982）。隨後松下幸之助又將五年企業計劃和利潤中心這些新型管理模式引入日本。

松下公司透過有效的分銷、直銷建立了強大的單渠道銷售體系，並加強了對貿易資金的控制（Pascale and Athos,1982）。在銷售領域取得的成功使松下公司削減了成本，擴大了市場份額，建立了良好的商品迴圈體系，公司朝著透過大量生產實現大量銷售的目標前進。

限制解除之後松下幸之助渴望儘快地重建公司，松下公司是較早採取流水線生產的公司之一，這是松下幸之助在1951—1952年在豐田（Toyota）汽車的生產中學到的(Matsushita,1992)。他帶著他的管理人員去參觀豐田並從豐田的生產實踐中學習。

松下幸之助回顧1964年日本海岸發生大地震時期，公司由於過多的倉儲而造成了大量的損失，這使他認識到了“準時生產”和低庫存的優勢（Matsushita,1984）。然而事實上，早在20世紀30年代，透過和供應商建立強大的聯絡、拜訪有疑問的供應商和對松下所尋求的安全降低成本提出建議者的聯絡，松下公司已經有了自己的準時制生產體系。

松下幸之助一直強調要維繫良好的產業關係。他決定在蕭條時期維持穩定的僱傭關係以及支援工會反對佔領軍的命令就是他著意與工人保持融洽關係的很好例證。松下企業聯盟即日本電器工人同盟是工業聯盟體中最大的成員之一。這個同盟支援社會民主團體。透過這些聯絡，松下能維持一種合作而不是敵對的聯盟管理模型。在大多數國家反對建立聯盟的背景下，松下幸之助仍然支援工會，認為日本的企業聯盟能為發展中國家的發展提供一個參考模式（ Matsushita,1989；Whitehill,1991）。