第66節：松下幸之助(3)

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第66節：松下幸之助(3)

松下在與索尼的關於實用錄影體系標準的競爭中取得了勝利，充分證明了全面革新的重要性，以及把技術的鑑別力與營銷能力和產品優勢相結合的重要性。

3.評價

作為日本二戰後經濟成功發展的企業家典範，松下幸之助發展了許多組織和管理方法，直到現在這些方法還被認為是日本企業獨一無二的管理優勢。此外，他還創立了一套企業哲學，強調企業中不同的資源擁有者——顧客、僱員、供應商之間互相依存的關係。

透過鬆下幸之助的著作，我們看到他極富魅力的個性（Rafferty,1995）。儘管沒有強大的家族背景，但松下幸之助卻建立並經營了一間如此成功的公司。他將一個小工廠發展成為員工超過200 000人，分支機構超過100個，年銷售額總計超過359億美元的跨國公司。儘管缺少正規的教育，他卻成為一位既能管理公司，又能寫出有影響力的作品的優秀人才：這些都是極其顯著的成就。今天，人們爭論松下幸之助建立起的企業框架是否已成為企業進一步發展的桎梏，企業是否能適應20世紀90年代企業發展環境的改變？松下公司在松下幸之助的長期管理之下，能緊跟競爭者的技術創新腳步提供優於競爭對手的產品生產和營銷，以此建立了良好的市場信譽。但是由於松下公司相對較低的研發投入、相對缺乏的創新性人才以及創新土壤，公司能否適應未來的發展，我們將拭目以待。

4.結論

20世紀80年代中期，松下新一任領導者谷井昭雄提出傳統的日用電子產品市場已經趨於飽和，他極力主張進入新的市場，但又擔心難以吸引更多有能力的工程師投身於產品研發，認為公司下屬的600個分公司和部門對進入新的領域動力不強。他開始修訂公司政策，和25 000家核心店鋪建立了新型的合作關係，這些商店以前一直同松下公司保持著良好的合作關係，但現在卻面臨著那些折扣商店的威脅。但1993年，谷井昭雄因推廣大眾型冰箱失敗，牽扯到公司財政醜聞以及公司不活躍的表現等原因，辭去了總經理職務。在這樣困難的形勢下以及同松下家族的關係緊張，促使谷井想為公司建立新的形式和結構。松下幸之助的女婿強烈反對這個方案（Rafferty,1995）。松下正治，松下公司新一任領導者放棄了谷井昭雄的計劃而決定另尋他途重振公司，繼續沿著松下幸之助的道路發展。

我們公司的哲學是繼承公司創立者的觀念，而不是完全的改變。我們必須貢獻社會，為國民的身心健康服務，這是我們永恆的追求。但我們公司的創立者是有靈活性、勇於創新的人。我也將像他們一樣不斷創新。時間在改變，社會和經濟也在飛速發展，我們必須勇於改變來應對新的挑戰。

（Rafferty,1995）

撰文：凱文·麥考馬克