第35節：第9章 比競爭對手早到5分鐘(4)

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第35節：第9章 比競爭對手早到5分鐘(4)

在乳飲料領域，伊利出了優酸乳，蒙牛馬上以酸酸乳跟進；在酸奶領域，蒙牛首創“果粒”型（直接加入果粒），伊利則有“果味”型；在包裝上，蒙牛利用利樂枕打開了市場，伊利馬上上馬利樂枕……以前雙方還理論理論侵權，現在已經心照不宣了。

物競天擇，適者生存。我常想，如果缺乏參照物，缺乏警覺性，可能對市場的**度也會差……蒙牛超不超伊利已經不那麼重要了，因為我們與伊利同屬於草原品牌、內蒙古品牌。今後比較大的可能是，有時伊利超過蒙牛，有時蒙牛超過伊利。哪一方長期做第一，也不一定是好事。

對於伊利這樣的強勁對手，牛根生提及時總是抱著感恩的心態。

孟子有句話：“生於憂患，死於安樂。”我常想，蒙牛剛出生時，如果不是被強大的競爭隊友逼著趕著，我們究竟能不能發展這麼快，還真是個問題。實際上，競爭隊友每進攻你一次，如果你沒死，那你就會變得更加強大，是競爭隊友為你敲響了警鐘，促使你解決了甚至連你自己都沒有發現的問題，讓你變得越來越完美，這難道不是一件好事嗎？

優秀的競爭對手是一筆財富。企業要對這樣的競爭對手給予足夠的重視。從某種意義上講，企業是一枚硬幣的這面，那麼對手就是硬幣的另一面。而好的對手更是可遇而不可求。對企業而言，最具危險的，不是看到對手的日益強盛，而是目睹好對手的衰落，在很大程度上，這預示著一個產業正走向夕陽，或市場競爭方式的老化。因此尊重對手，尊重彼此之間的遊戲規則，就是尊重自己、壯大自己。

一切競爭，都從設計時開始

蒙牛能夠高速成長，與“一切競爭，都從設計時開始”有著密切的關係。比如，我們的蒙牛枕牛奶在市場上非常成功。它是怎樣開發的？2000年的時候，我們面臨著“生產什麼”的抉擇。當時，各種高檔的利樂包牛奶堆滿商店，巴氏滅菌奶也是無孔不入，如果我們也像其他企業一樣只生產這兩種產品，那明顯是一歲半的孩子與拳王泰森過招。怎麼辦？當時利樂公司剛剛推出利樂枕包裝，我們就選擇生產這種保質期為45天的純鮮牛奶，結果走了一條“中間路線”，打了一個空當市場，蒙牛枕一下子火了起來。

現在回過頭來看，我們還是沾了“早到5分鐘”的光，2000年，我們大概是第一個開發利樂枕牛奶的本土企業。今天，多少牌子的利樂枕牛奶發起一輪又一輪攻勢，但蒙牛枕銷量依然是全球第一。

這說明什麼？這說明速度非常重要。而速度來自設計，設計來自智慧。設計競爭是真正的“頭腦與頭腦的對抗”。

在“蒙牛利樂枕”營銷規劃中，蒙牛前期準備在8大城市陸續登陸，以買二贈一或買三贈一的方式迅速衝開市場大壩。

2002年5月18日，蒙牛利樂枕在北京率先上市。之所以首選北京，一個重要原因是帕瑪拉特在北京已經銷售一年多，人們對這種包裝的牛奶已經有所認識。同時，蒙牛還推出了“免費品嚐，買三贈一”的銷售模式，這在北京牛奶界是前所未聞的事情。於是，很快就把消費者吸引過來了，短短一個月，蒙牛枕的銷售量就達到了20噸／日。

此後，在北京幾乎所有大中型超市，蒙牛枕都緊緊貼著帕瑪拉特擺放，價格比帕瑪拉特枕低一角錢。當時有報道說“草原上的帕瑪拉特”來了！