第34節：第9章 比競爭對手早到5分鐘(3)

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第34節：第9章 比競爭對手早到5分鐘(3)

羚羊並不一定弱，獅子並不一定強，在羚羊的世界，獅子是強大的。然而在獅子的世界，羚羊又是他們必須要征服的。具有危機意識的羚羊永遠比沒有危機意識的獅子更強大。

正如牛根生所說：

做企業，永遠需要處在“創業態”。這世界只有“創業態”，沒有“守業態”。創業是唯一的“長生不老”藥，當你不再創業而妄想“守業”的時候，前面的路只剩下一條：萎縮，衰落，死亡。要麼自我革命，要麼被人革命，沒有第三條道路！

競爭對手與競爭隊友

在蒙牛,“競爭對手”這個詞被另一個詞——競爭隊友所代替。

在牛根生的辦公室，掛著一張“競爭隊友”戰略分佈圖。牛根生這樣解釋道：

競爭夥伴不能稱之為“對手”，應該稱之為“競爭隊友”。以伊利為例，我們不希望伊利有問題，因為草原乳業是一塊牌子，蒙牛、伊利各佔一半。雖然我們都有各自的品牌，但我們還有共有品牌——“內蒙古草原牌”和“呼和浩特市乳都牌”。伊利在上海A股表現好，我們在香港的紅籌股也會表現好；反之亦然。蒙牛和伊利的目標是共同把草原乳業做大，因此蒙牛和伊利是休慼相關的。

牛根生對蒙牛與“競爭隊友”伊利的關係做了進一步的解釋：

首先，競爭可以雙贏，一山可以容多虎。既然賓士和寶馬可以在德國並駕齊驅，風靡世界，百事可樂和可口可樂可以共同引領全球飲料市場，那麼伊利和蒙牛為什麼不可以共生共榮，共同做大？其次，同一地區的企業，還共同擁有一個大品牌——地域品牌。山西出了一種假酒，敗了全部山西酒的市場；比利時發生“二噁英”事件，敗了整個歐洲奶粉的市場。這說明相互競爭的企業其實是相互依附的，單個企業的生存環境其實是眾多同行共同維護形成的。

管理大師邁克爾·波特認為，“合適的競爭對手能夠加強而不是削弱企業的競爭地位。”好的對手能夠互相協助，做好市場開發，並防止其他“第三者”插足。正是蒙牛與伊利的共同發展，才使得內蒙古牛奶的草原品牌越打越硬，使得草原品牌一榮俱榮。

由於同處一城，蒙牛和伊利剛開始就成為競爭對手；由於有了伊利這個強有力的對手，也使得蒙牛在今後的發展過程中可以相互借鑑。牛根生顯然是以積極的心態來看待這一競爭關係的：

蒙牛和伊利，這兩年都發展得比較快，如果在一個地區出現兩家比較大的企業，這樣的競爭態勢非常好，因為會造成你追我趕。如果哪天伊利併購了蒙牛，或者蒙牛併購了伊利，那很可能會讓兩家企業80％的管理人員都睡著了——如果兩家企業都盯著對方，為了競爭，晚上不可能睡得很好。

這種競爭狀態也使得兩家企業在2006年獲得了很好的收益。這一年，伊利主營業務收入達到163?39億元，而蒙牛乳業銷售額達162?46億元。可謂是棋逢對手。正如波特教授所說：“好競爭對手是企業的挑戰，使其不會滿足現狀，固步不前，而且企業與這樣的對手競爭可以獲得穩固有利的產業均衡而不會陷入曠日持久的衝突。”

這種競爭，使得在全國乳品企業中，蒙牛、伊利兩家企業的產品同質化最高，但是同時他們靠著相互參照，產品上互相啟發，價格上你遷我變，渠道上你開我闢，促銷上你吟我唱……使競爭有了參照的物件，共同把市場做大。