第36節：第9章 比競爭對手早到5分鐘(5)

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第36節：第9章 比競爭對手早到5分鐘(5)

兩個月後，無論是鋪市率、絕對銷量，還是單店銷量，蒙牛均已超越先行者帕瑪拉特。

伊利很快修正了自己的失誤，迅速跟進。接著，國內其他乳業也爭相跟進。以前這個備受冷落，甚至免費贈送裝置都不要的“利樂枕”，突然變成了國內乳業必備的產品。

到2002年，北京市場上的利樂枕競爭已相當激烈。有的買六贈一，有的買四贈一，有的買三贈一，有的買二贈一。但搶到先機的蒙牛，在利樂枕產品上的霸主地位已經無人能撼動。

蒙牛所獲獎項“利樂枕無菌包裝使用量全球第一”（2003年）創世界紀錄，不僅表明蒙牛是全球最大的利樂枕牛奶生產商，而且表明蒙牛是所有使用這一包裝的液態食品廠家中的老大。其實，利樂枕牛奶市場佔有率，早在2001年蒙牛即居全球第一，這一獎項可謂姍姍來遲。

蒙牛在“非典”的廣告營銷上，也體現了“一切從設計時開始”的競爭意識。

2003年5月，由於“非典”，冰淇淋市場萎靡不振，許多在中央電視臺播放廣告的強勢品牌不願再做“守望者”，紛紛撤退。連2002年銷量第一的冰淇淋品牌，也不堪重負，同樣撤下了在央視播放的廣告。

蒙牛的“一切從設計時開始”的思想，在這一特殊時期得到了充分體現。考慮到“非典”將人們堵在家裡，電視成為聯絡外界的主要視窗，牛根生認為這正是品牌傳播的好機會。如果別人都撤了廣告，那又橫添了一樣好處：品牌的相互干擾減少。因此蒙牛不但不撤廣告，反而加大了播出密度。如在央視一套電視劇前播放蒙牛冰淇淋廣告與液態奶的廣告，並且各出現三次。同時也在各地方衛視上加大了播出密度。

在人員促銷活動方面，蒙牛不但沒有放棄，還主動出擊。而其他品牌則是業務員放假的放假，觀望的觀望。這樣一來，蒙牛的產品就更加深入人心。

在蒙牛對抗“非典”的戰役中，我們並沒有看到蒙牛人因為“非典”而影響了士氣，反而士氣越來越高漲。“非典”期間，人們很少搭乘公交車，許多公交車的車體內廣告都被撤了下來。但蒙牛高層相信，“非典”不可能持續很長時間。因此，在2003年5月中旬，蒙牛北京分公司從經營者手中購得公交車內廣告發布權。而對方只收製作費用，總費用不及平時的十分之一。結果，形勢果然在蒙牛的預料之中，５月底剛剛開始履行合同，人們就開始走出家門，公交車上也熱鬧起來了。

在絕大多數同行業企業銷售停滯的情況下，蒙牛冰淇淋2003年5月份的銷量比上年同期翻了一番，工廠所有機器滿負荷運轉，仍然供不應求，一再斷貨。

做好準備工作，充分考慮各種狀況，找到產品的切入點，對於促進企業發展至關重要。蒙牛的成功有力地印證了牛根生“一切從設計時開始”的思想是正確的。

對於企業來說，最省錢的階段，或者說“最賺錢的階段”，不在製造階段，不在出售階段，而在設計階段。在設計上取得超越別人哪怕是“一點兒”的差異優勢，都決定著企業的未來。因為冠軍與亞軍的差別就那麼“一點兒”，畫家與畫匠的差別就那麼“一點兒”，天才與神經病的基因差別也是那麼“一點兒”。多那麼“一點兒”，可以把企業舉到天堂；少那麼“一點兒”，就可以把企業拖入地獄！

牛根生論資本運作