第31節：第8章 經營人心就是經營事業

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第31節：第8章 經營人心就是經營事業

——牛根生論合作伙伴關係管理

孟子曰：天時不如地利，地利不如人和。可見“人和”的重要作用。無論是在牛根生的個人經歷裡還是蒙牛的建立過程中，“人心”是一個至關重要的砝碼。牛根生將經營人心當作一個事業來經營，故贏得了蒙牛企業生態鏈上的所有人的團結一致，良好合作。所以，蒙牛這個企業所具有的能量是驚人的。

品牌的“最後一公里”

銷售終端是離消費者身體最近的地方，售後服務是離消費者心靈最近的地方。這是品牌的“最後一公里”。只有走好了這“最後一公里”品牌才能最終真正樹立起來。

牛根生非常重視這“最後一公里”，他在文章《終端是“第二大腦”》中，就這個觀點進行了分析：

終端上的導購員，本來應該是“助手”，但許多人已經退化為“屠手”：強買強賣，喋喋不休，熱迎冷送，讓人避之唯恐不及。如果將導購員分為三種類型，理貨型，銷售型，諮詢型，相對而言，還是諮詢型既幫了顧客又讓顧客沒有心理負擔，比較有利於樹立品牌。其次是售後服務上的投訴受理員，有許多人為了保住今天的“一碗米”，丟掉了明天的“半畝田”。以牛奶行業而論，萬分之一的壞包率中外皆然，這是現代科技無法規避的難題，廠方、售方如果不能與買到這種產品的消費者很好地溝通，透過理解達成互諒並最終將其變為忠誠消費者，那麼，一個年產200億包產品的企業，一年之中所流失的直接消費者就將達到200萬人，如果每個人影響的潛在消費者為10人，那麼，一年就將失去2000萬消費者，十年下來就將失去2億消費者！——這是多麼恐怖的事情，如果任其蔓延，不要說“百年老店”是奢望，連“十年小店”也做不成。

產品、廣告和人成為終端資訊傳播的三個載體。在終端中，由於產品和廣告的階段已經完成，因而可變的因素只有人。只有在“人”這個因素上做出努力，才可以決勝品牌的“最後一公里”。

人的複雜性，也決定了“最後一公里”的複雜程度。只有提供了上好的服務，才能為這“最後一公里”加分。海爾因為在售後服務中使用了“一塊布”，使得海爾的空調得到消費者的信賴。在海爾買了空調之後，海爾的售後人員會到家裡安裝空調，上門服務時先套上一副腳套，以免弄髒消費者家中的地板，安裝空調時先把沙發、傢俱用布蒙上，服務完畢再用抹布把電器擦得乾乾淨淨，自帶礦泉水不喝使用者一口水、不抽使用者一支菸，臨走時還要把地打掃得乾乾淨淨，並請使用者在服務卡上對服務進行打分。正是這種服務獲得了顧客的忠誠，口碑相傳使客戶越來越多。

企業管理中有一個“80/20定律”，同樣適用於企業的銷售活動，即企業80％的銷售額來自20％的忠誠消費者。根據口碑效應，老客戶的忠誠可以帶來8筆潛在的生意；相反，一個不滿意的客戶會影響30個人的購買意願。此外，吸引新客戶的成本至少是保持老客戶的成本的5倍。因此，必須維護好老客戶。

2003年，蒙牛發生過這樣一件事：

一位消費者到超市買“綠色心情”棒冰，事前從導購員那裡得到確認：可得鑰匙扣。但付款後，從售奶點交涉到服務處，又從服務處交涉到贈品處，繞了一大圈，最後得到的答覆竟是：“為個鑰匙扣，你煩不煩呀？”這種回答破壞了消費者的好心情，進而可能會影響到他下次的購買，他可能不會再選擇蒙牛，轉而選擇別的牛奶品牌。

還有一個例子，天津一位消費者購買蒙牛牛奶時遇到兩個破包，打了三次長途,三次市話,跑了三次售奶點，問題依然無法解決。此消費者在忍無可忍的情況下，向報社寫了投訴信。不用說，這一事件的後果必然會使蒙牛的形象受到威脅。雖然這樣的事情僅是終端服務當中的個例，但蒙牛的高層已經認識到了危機的存在，那就是蒙牛的售後服務環節隱藏著缺陷。

因而，蒙牛透過改革進一步強化終端服務意識，不能為消費者提供良好服務的員工要麼改變要麼離開，務必為品牌的“最後一公里”把好關，讓整個服務流程完滿結束。

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牛根生論競爭與合作戰略