第28節：第6章 飛船速度(1)
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第28節：第6章 飛船速度(1)
——牛根生論市場開拓
三星總裁尹鍾龍有一個“生魚片理論”：在抓到魚後第一天賣出，一般都能賣個好價錢；如果沒有賣完，第二天再賣，最多能賣1/2的價格；到第三天，就只能賣到1/4的價格了。所以，三星總是將最先進的產品趕在競爭爆發之前上市，以最快的速度搶佔市場，實現“高額利潤——研發——更多的新品和高檔的品牌——高額利潤”的正迴圈。牛根生顯然深諳“速度使企業制勝”的真諦，蒙牛的飛速發展要得益於它總能比其他企業最先搶到商機。
一次就做成功
一鼓作氣，再而衰，三而竭，所以，牛根生特別強調“一次就做成功”。
類人猿變成人的緊要處只有那麼幾步，一旦走偏了，變成黑猩猩，就永無再變人的可能。一個產品衝刺市場往往也是這樣。
從資源利用角度看，每一次新市場的開拓都像挖一口水井，中途放棄，就等於前功盡棄，下次還得再挖“另一口水井”，所以，“首戰必勝”也含有節約資源的意識，強調“一不做，二不休”的拼勁。
牛根生做事情特別執著，因為他相信堅持不懈的力量。
2000年，蒙牛開始挺進上海。當時上海消費者的購買心理都講求“物有所值”、“物超所值”。所以要敲開上海市場的大門，必須要能開啟消費者的“心門”。在以價格較貴、保質期為8個月的“磚奶”初戰失利後，蒙牛決定選擇價格相對低廉的“枕奶”，以期縮小與上海巴氏奶的價格差距。“枕奶”只有45天的保質期，而且必須從1500公里以外的內蒙古運達上海，很多人對此並不看好。但是牛根生執意要做。他說蒙牛背後有兩個強大的後盾，一是利樂公司，二是上海煙糖公司——當時，該公司與蒙牛合作組成上海銷售公司，而且是大股東。這兩大公司承諾與蒙牛“三人齊上陣，合力戰上海”。
按照以往的產品營銷思路，一般都是先在強勢大眾傳媒上投放大量廣告，建立品牌認知度；然後再進入有利的零售終端——各大超市和便利店。但是，蒙牛營銷人員認為這樣的方式花費太高，這時，一個有效的市場推廣銷售平臺——易購365進入了蒙牛的視線。蒙牛決定憑藉自己牛奶的獨特品質，藉助易購365這個銷售平臺，開展免費品嚐活動和買贈活動，順利將蒙牛牛奶切入市場。
蒙牛將牛奶送給了經過分析後精挑細選的5000戶家庭，請這些消費者品嚐，並進行跟蹤和回訪，隨後，又委託易購365向目標顧客發放奶票，奶票的價值正好是一個家庭一個月的牛奶用量……整個買贈活動先後花了800多萬元人民幣。
正當活動如火如荼地進行的時候，蒙牛的營銷陣營發生了變化：煙糖公司和利樂公司頂不住壓力了，他們不願意再冒風險投錢了，先後退出。
面對這一情況，蒙牛並沒有退縮，而是堅持它的一貫信念——一次就成功！
當蒙牛在買贈活動上的投資達到1000萬元的時候，市場終於發生了變化，蒙牛牛奶的銷量開始大幅度攀升，上海市場終於拿下了！
2003年1月，牛根生在利樂中國年會上演講時回憶了這段差點功虧一簣的險戰：
有兩家強大的公司做後盾，我怎麼能不敢開發上海市場？但是，在戰爭進行到最殘酷的時候，仗打得最激烈的時候，首先，我們的大股東上海煙糖公司做了逃兵；然後，利樂公司的皮特爾也溜掉了。當時本來是三家公司共同開發市場的，但整個買贈的錢花到800萬的時候，一看投資這麼多的錢，這兩家都跑了！皮特爾只給我90萬塊錢。三家開發市場，兩家共支援了130萬。後來我一直在調查市場：怎麼樣？喝過牛奶的人說好沒？說了！喝過牛奶的人有沒有不買的？沒有！好，繼續投！當總的買贈投資增到1000萬的時候，“譁——”整個市場開了！上海人就要喝“蒙牛”，就要喝“蒙奶”，沒辦法。這就是我享受的國際化大公司的特殊“待遇”。蒙牛人有骨頭！上海市場終於拿下了。如果不是蒙牛公司全力搶灘，上海市不會有這麼多的利樂包裝，光明就不會和利樂公司這麼親。如果蒙牛不來的話，肯定不會那麼親！
蒙牛進軍上海市場也說明了“一次就做成功”這一思想是正確的。試想如果蒙牛中途退縮，恐怕上海市場到今天仍然是光明牛奶的天下。
終端要影響開端
終端要影響開端。終端是資訊最集中、最周全的地方，無論是顧客分析、競爭隊友分析，還是環境分析、趨勢分析，都具有“一滴水折射太陽”的功效，應當成為企業“再決策”的基礎。
什麼叫做終端？終端是指與消費者直接發生買賣關係的經營場所。現在的營銷已經演變成一場“終端戰”，企業如能掌控終端，不僅能拉動銷售，還可以獲得直接的市場反饋，以便及時改進產品質量與服務。而且，終端也是企業提供增值服務的發力點。把銷售終端控制住，就等於找到了創造客戶價值的通路。
現代企業開拓市場有兩種方式，一種是巨量廣告狂轟濫炸，終端促銷蜻蜓點水；一種是提倡廣告和終端促銷結合的深度行銷。兩種方式在不同市場效果不同，蒙牛選擇的是後者，儘管會加大企業產品開拓成本。
牛根生團隊把終端市場的反饋資訊加以分析，根據各類終端的性質，對不同終端進行了相應的價值定位，量身打造渠道個性促銷策略。