第35節：每週的第五天……(1)
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第35節：每週的第五天……(1)
第十二章
每週的第五天……
而在Google，這條20%原則傳遞著不同的資訊——儘管將每週的一個工作日拿出來做一件你（而不是你的老闆）熱切想要做的事情，不用擔心諸如這個專案會不會賺錢、會不會變成成功的產品之類的庸俗問題。換句話說，你可以隨心所欲地進行研發。
克利什納 · 伯哈拉特（Krishna Bharat）是一名來自印度的31歲的Google軟體工程師。2001年9月11日，他正待在新奧爾良一間旅館房間裡，觀看在紐約和華盛頓發生的恐怖襲擊的報道，心中充滿恐懼。伯哈拉特不斷地轉換電影片道，瘋狂地搜尋網路，希望儘可能地瞭解到底發生了什麼。他在為自己的家人擔心，同時也擔心自己的旅行計劃泡湯，因為所有的航班都被聯邦政府停航了。他很快就把自己專程到新奧爾良來參加關於資訊提取的論壇的事拋在腦後，那些聚集到他的旅館房間來的其他與會人員也忘了開會的事。他的全部注意力都集中到了這次繼珍珠港事件以來對美國本土最嚴重的一次襲擊上來。有時候偉大的創意就誕生在這樣巨大的危機和災難時刻。而對伯哈拉特來說，“9 · 11”就標誌著這樣一個新的開始。
用這個來自印度的年輕人自己的說法來講，他是個“新聞癮君子”。他閱讀印度的報紙，觀看印度的電視節目，同時也閱讀《時代週刊》，還會跟與他同住的爺爺一起收聽來自BBC廣播臺的新聞報道。伯哈拉特發現新聞檢查制度和一些文化因素常常會妨礙新聞自由，很快他就形成這樣的認識——如果想要理解某個事件，就必須瞭解來自多個來源的資訊，尤其是，當這些新聞與印度有關的時候。有一些話題對印度的新聞機構來說太**，他們不能公開討論或是全面地報道這些事件，所以，每個星期伯哈拉特都焦急地等待《時代週刊》的到來。同時他也為自己的祖父隨時瞭解當地和世界新聞的方式而著迷，而年輕時代的熱情最終影響了他對自己成年之後要做什麼的想法。
從佐治亞技術學院博士畢業之後，伯哈拉特搬到了加利福尼亞，開始在位於帕洛阿爾託的DEC（數字裝置公司）工作，在那裡他的工作重心之一就是為AltaVista做顧問。這份工作加強了他對網路搜尋的興趣，這份興趣是建立在他資訊提取的教育背景之上的。在此期間，他遇見了Google的創辦者。“我理解Google的技術和AltaVista的技術，而且我真的很喜歡拉里和謝爾蓋以及他們的態度。”伯哈拉特回憶說。1999年他加入了Google，與同樣來自DEC的一位同事一起創辦了Google的研發團隊。
在新的職位上，伯哈拉特需要負責多項工作，因為搜尋引擎的許多領域還是從來沒有開發過的。在研發團隊中工作，也使他有機會將重點放在一些更長期性的專案上去，而他在Google的其他同事則需要完成一些現實性更強的任務。“我的研究工作是要了解數百萬使用者如何使用Google以及他們在使用Google時的行為。”
Google還有一個特殊的地方是伯哈拉特特別欣賞的：Google規定軟體工程師要將自己時間的20%，也就是每週一個工作日，用在任何他們感興趣的研究上。這條20%原則是一種鼓勵創新的方式。布林和佩奇都認為必須要建立和保持恰當的文化，創造出適宜的氛圍，使有才華的技術人員願意在其中工作，並能夠激發他們產生有突破性意義的創意。其他公司通常都不鼓勵對邊緣專案和想法的自主開發，這使那些有開拓精神的僱員想盡辦法瞞著老闆來偷偷進行研究。而在Google，這條20%原則傳遞著不同的資訊——儘管將每週的一個工作日拿出來做一件你（而不是你的老闆）熱切想要做的事情，不用擔心諸如這個專案會不會賺錢、會不會變成成功的產品之類的庸俗問題。換句話說，你可以隨心所欲地進行研發。
這條20%原則在現代企業中並不常見，不過也並非沒有先例。很多年前，3M公司，也就是消費品牌Scotch膠帶的母公司，發明了一條15%原則來鼓勵創新，規定它的工程師將工作時間的15%投入到他們自己選擇的專案中去。對於3M公司而言，這些時間是產生夢想的時間。比如，即時貼的創意就是在這個時間裡發明的。而更直接促使布林和佩奇為自己的工程師們每週留出一天自由時間的原因還是他們在大學中的見聞。大學教師們經常是每週花4天在辦公室裡，而在第5天進行其他專案的研究。因為謝爾蓋和拉里離開斯坦福建立Google公司以前，一直都在大學的環境中生活，所以他們將大學中自由和自主的學術氛圍移植到自己的公司來也是自然而然的事。
“這20%的時間是專門留出來讓人們進行探索的，”伯哈拉特說，“人們在進行自己認為很重要的工作，進行自己的研發，或者為一些自己充滿熱情的東西努力的時候，會更有創造力。這也為取得根本性的創新創造了機遇。”工程師們既可以選擇每週用掉20%的時間，也可以選擇將這些時間集中起來，利用一個月的時間連續開發一個專案。“人們在午餐時間討論自己正在開發的東西，就好像他們是自己的小公司的執行長。一旦想法成熟一些，他們就會到一個更開放的論壇來討論它——當然，也可以只在公司內部。”伯哈拉特說。
讓大家知道自己正在做什麼的一個辦法，就是透過Google內部計算機網路上的公告欄釋出資訊。不過，公司還設定了專門的同行評審時間，在這個時間內，工程師們可以把自己正處於萌芽狀態的想法拿出來，接受大家的評價。“正面的評價意味著其他人願意和你一起努力，而此時你就具備了將這個想法變成專案的先決條件。然後你就可以著手建設這個專案了。Google提供專門的渠道來促使這些創意在20%的時間內萌芽並在創意論壇中開花結果。然後，會有一些創意得到資金支援，而公司管理層會關注它的進展以確保其見到陽光。”伯哈特拉說。Google不會讓它的員工在月光下自己在家裡進行開發。這種做法的危險是，要麼這個專案會因為缺乏資源而流產，要麼專案成功而開發它的員工會離開公司，全心開發自己的專案。於是，Google將自由和資源都放在了員工手中。“從根本上講，這是個非常棒的範例，它幫助許多Google的工程師完成了自己的創造。”伯哈拉特說。
20世紀90年代中期，當伯哈拉特還在佐治亞技術學院攻讀博士學位期間，他對新聞的熱情繼續高漲，併發明瞭一種新的“讀報”方式。他希望看看能不能發明一個像網頁捕獲器或者網路吸塵器之類的東西，把分散的網站中類似的新聞報道集中到一個地方，重新打包，以方便對這些話題感興趣的讀者閱讀。“這是我對線上新聞的首次嘗試，而當時並沒有多少線上網路新聞來源。”他說。另外，伯哈拉特對於資訊有著非常敏銳的注意力，他還擅長將資訊按照容易讀取的方式組織起來。他希望能夠找出一個可以根據每個讀者的閱讀習慣進行調整的新聞組織方式，而不是為所有讀者提供單一的新聞內容和設計。“我最初的想法是要設計出更好的新聞版式，我知道如何為顧客度身定做產品。網路新聞通常的格式是，你必須點選連結察看新聞，然後再返回。我對自己說，‘我能設計出更好的版式。’然後，我意識到，可以先觀察人們的行為方式，再根據觀察的結果，按照使用者的喜好提前安排好明天的新聞版面。”
而在9 · 11事件後，時機成熟了——伯哈拉特在印度被各種新聞來源包圍的成長環境，他就讀於佐治亞技術學院期間對新聞的研究，還有Google 對20%自由支配的研究時間和創新的重視，為他展開研究提供了支援。當獲得可靠資訊開始變得重要的時候，他開始著手開發一個更好、更快、更簡便的方法，幫助普通計算機使用者，特別是新聞工作者，發現世界上的人們都寫了些什麼、說了些什麼。在他的頭腦中，祖父在印度收聽BBC的形象總是揮之不去。“世界上在發生這麼多事情，而人們又持有這麼多不同的見解：美國的觀點，世界的觀點，阿富汗的看法，歐洲人的看法。這太有魅力了。我認識到網路可以幫助我們研究我們想要充分了解的話題。”伯哈拉特說，“每一份報紙都為了呈現出好的內容付出了努力，但是他們要麼沒有時間，要麼不感興趣，來同其他報紙建立連結。而且新聞還具有時效性，所以《華盛頓郵報》的記者不可能有時間去看其他人都是怎樣報道同一個事件的。當然，當時的搜尋引擎並沒有提供讓你找到其他相關文章的便利。如果成功，像我這樣的讀者，還有記者們自己，就都能夠從這個專案中受益。因為過去要花很多時間才能知道別人在寫什麼、說什麼。特別是關於9 · 11這個話題，人們有那麼多不同的觀點，我認為這是一個值得去解決的問題。”