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第79節：彼得·M.聖吉(2)

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第79節：彼得·M.聖吉(2)

組織的中心是學習週期。學習新的技能和本領改變了我們看待世界的方式；新的學習可能會使我們以不同的方式看待顧客，或者對公司在市場概念基礎上提出的假設提出質疑。這些新的認知和洞察會演化成新的態度和信仰，即看待世界的新方式；在組織中，這些能促使新文化的發展。我們從新的、增強的世界觀那裡得到的信心會使我們向更新的層次和學習邁進。

在《第五項修煉》中，聖吉首先明確了五個關鍵的“構成技能”，當它們結合在一起時，就會產生學習型組織。這些技能包括自我超越、心智模式、建立共同願景、團隊學習和系統思考。按照他的觀點，系統思考即“第五項修煉”是最重要的，聖吉把它放在了首位。

按照聖吉的觀點，自我超越（Personal Mastery）不是指要超越別人，而是要把握好自己，就像掌握一種技能或手段一樣；“自我超越是指不斷明晰並加深個人的奮鬥願景，集中精力，培養耐心，並客觀地觀察現實。如上所述，它是學習型組織的本質基礎——學習型組織的精神基礎”。自我超越的修煉方法多種多樣，從準柏拉圖式的誠實地面對真理到道家的“無為而治”。自我超越的關鍵是瞭解如何運用潛意識，以及用聯絡的眼光把事物看成整體中部分的能力。

[ 書客網 ShuKe.Com ]心智模式（Mental Model）是指我們對組織、工作和自己所採取的基本假設或概括。聖吉認為，每個人都有心智模式；重要的是相信適當的心智模式有助於而不是有礙於組織。對組織的偏見和誤解常有礙於出現適當的心智模式。學習過程的一部分必定是檢視這些模式，看清“鏡子”裡的自己和嚴謹地審視自己的觀點。

建立共同願景（Building Shared Vision）的含義是要精心地創造和安排能準確表明組織目標和價值的心智模式。創造和安排這種願景是領導者的責任之一。聖吉用了一章的篇幅來敘述學習型組織中的領導者，他認為在學習型組織中的領導者就像設計師、乘務員和教師。他還認為能成功勝任角色的領導者不是下命令式的。

團隊學習（Team Learning）會遇到諸多困難。學習是一種社會行為，不過團隊學習比個人學習要慢。團隊學習並不總能夠成功，這是聖吉在書中面臨的許多自相矛盾的地方。與多數人的經驗相反，他認為，儘管團隊學習可能較慢，但團隊學習比個人學習的效果更好。他舉了運動團體的例子來說明，在那些表現藝術和科學的團隊中，“團體智慧超越了團隊中個人的智慧”。聖吉說，團隊學習的關鍵是深度會談，即“團隊成員拋開自己心中的假設，進而真正形成‘一起思考’的能力”。他提到希臘文中深度會談的原意，即在群體中讓思想自由交流。掌握群體的思維模式和互動作用是團隊學習成功的關鍵，而這又是學習型組織成功的關鍵。

系統思考（Systems Thinking），即“第五項修煉”，是“一項認清整體的修煉”，它要了解組織內部的相互關係而不是因果關係，瞭解組織內部的迴圈（即聖吉所謂的“因果關係的迴圈”）而不是簡單印象。為了說明他的思想，聖吉用了很大的篇幅進行討論，並以水龍頭的工作原理為例說明他的觀點。一個人拿著一個空杯子走到水龍頭前，這個人感知了一下水位，他的目標是將杯子盛滿水。他開始行動，擰開水龍頭；水從水龍頭流出來注滿水杯，接近目標水位，一個活動週期結束了。事實上，我們中很少有人為解析這個行為操過心。我們只是來到水龍頭旁，然後下意識地把杯子注滿。這是一個相對簡單的思維和行為的系列，但聖吉則認為我們用簡單的方式做了許多複雜的動作，例如開車或彈鋼琴。

事實上，系統思考有助於克服認知缺陷。我們無意識地進行的某種行為不是一步一步的，而是有序的、系統的。聖吉認為我們需要把這種思考轉化成組織學習，但這樣做並不是輕而易舉的事。過去，我們在對組織進行研究時，常常以一種高度劃分和職能角度來進行，特別對於商業組織的研究更是如此。但是，現代商業組織如此之大、如此之複雜，我們總是關注於對我們有影響的某些部分，就無法從整體上觀察組織。在研究過程中，組織中的任何部分都不應當被忽略，真正的系統思考應當既包括細節也包括藍圖，即聖吉所說的“既見樹木又見森林的藝術”。