第68節：亨利·明茨伯格(2)
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第68節：亨利·明茨伯格(2)
傳統學派將戰略的形成看做是源於“能預知一切”的戰略領導者的雅典娜式的智慧——一種完美的感知能力。戰略的形成是深思熟慮的、有意識的和清晰明白的：首先由組織中的高階人員加以制定，再由組織中的其他人員執行。明茨伯格認為戰略並不需要深思熟慮，而需要靈光乍現。因此，本田公司的總裁在洛杉磯公寓的樓梯上休息時，發現美國人想要的正是他們所能生產的小型汽車，而不是那種大馬力的用於比賽的汽車。戰略的形成，並不是有意識的行為；本田汽車手把的靈感就來源於佛像的眉毛。最後，當人們能夠了解並且掌握關於組織環境的知識時，戰略就不一定非得由那些獲得MBA學位的人制定。正是戰略的“實施”形成了戰略，兩者互相融合，而不是一分為二。
在他的博士論文中，明茨伯格抽取了一些高階管理者樣本，並跟蹤調查了他們的活動。他發現，做得最好的管理者只花很少的時間進行理論上所極力宣稱的計劃、組織、協調和控制工作，他們也不是透過學習商學院的案例或透過摘錄資訊進行決策以實現組織平衡的。相反，他們在不斷迴應處理那些不斷變化的環境情況，透過面對面的談話和電話溝通積累個人的判斷力。
顯然，傳統的戰略觀點有些理想化和規範化：“我們知道管理者總是疲於應付隨時出現的事件，但是如果能提前做好計劃，他們會做得更好。”明茨伯格反對這種觀點，但並不是簡單地反對追求戰略完備，而是反對這個理念本身。可能戰略規劃的同時，環境也正發生著變化。要完全將戰略規劃與戰略執行分離開來是不可能的，因此事先制定好的戰略總是制約意識的發展，就像讓一個笨蛋領導一群聰明的人必然會導致失敗一樣。這個過程缺少的是遠見以及陷入困境前的快速反應和學習能力。戰略意味著某種程度上的穩定，當環境發生了意料之外的改變時，就將導致錯誤的發生。
這就是為什麼明茨伯格不教授MBA課程的原因。在他看來，對於缺少真正管理經驗的人來說，對人的行為的判斷力不能夠透過教授，也不能透過三言兩語表達出來。日本以及許多亞洲公司都是透過人際關係實踐來實現企業的凝聚力和目標的一致性的，這是廣為人知的；但事實上，他們得經驗是從20世紀50年代的西方學到的。為什麼西方公司本身沒有吸取這些有價值的精華，其原因在於這些是沒有組織有序的概念，是活生生的實踐，對於那些沒有實際經驗的學生們來說，不考慮實際情況，只靠課堂講授，則教授們能傳給他們的只是低能的技術。在行動之前我們需要努力瞭解的不僅僅是商業政策的缺陷，還要將個人知識和突然浮現的戰略置於次要地位。美國管理教育存在著結構性的缺陷，這也是為什麼號稱“世界企業的教師”的美國卻陷入了嚴重的危機中的原因所在。錯誤的根源在於基礎，因為它混淆了因果關係。
明茨伯格認為正確的戰略設計應來源於應急計劃，是即興發揮的、適應性的、從基層開始的戰略設計。引用愛因斯坦（Einstein）的一句名言：“手段和目的的混淆成為了我們這個時代的特徵。”
4.評價
什麼原因致使明茨伯格成為一個如此好爭論的人，也許部分是因為其自身的弱點，他幾乎沒有停止過批判他人。他攻擊的物件是戰略“設計學派”，而該學派保留了全部戰略形成觀點中的重要部分。明茨伯格推崇“突發的戰略”學派的思想，以及這個學派對戰略制定所做出的貢獻。但是明茨伯格仍然認為管理者應該根據基層員工的任務完成情況制定戰略。事實上，兩個學派的觀點可以用一句話概括：員工的最佳表現可以透過高層管理者的意願得以實現。明茨伯格充滿叛逆的觀點在當時是比較危險的，會促使組織理論發生瓦解，其他形形色色的學派應運而生。
明茨伯格的聰明才智和尖銳的批評有助於完善他細心研究多年的組織理論，也有助於完善他的生活，促進其智力發展。他的成長是個人的完善有賴於社會系統的完善的最好例證。
撰文：查爾斯·漢普登·特納