第40節：弗裡德里克·赫茨伯格(4)
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第40節：弗裡德里克·赫茨伯格(4)
在不考慮其他理論運動貢獻的情況下，赫茨伯格激勵理論的成功應用是無法被理解的，因為其他運動合併了許多的原則並增加了一些細微的差別。這就是建立在倫敦塔比史特克協會（Tavistock Insitute）先瞻性著作基礎上的社會文化運動的結果。早在第二次世界大戰之前，這些人就開始以心理學和心理分析為出發點進行了研究。這個團隊的主要觀點是，為了修正個人行為，個人必須對團隊有影響。一個小的工作團隊中的成員，當被給予其所屬組織的自治權和信心時，他們將比在舊系統下工作得更加有效。小的自我組織的團隊工作要優於傳統的以等級層次經營和組織工作的模式。這種觀點被解釋成要引入半自治團隊。
1950年，對煤礦中工作組織的著名實驗被認為是對工作型別和工作組織之間的重要關係的證明（Tristand Bamforth,1951）。在某種技術條件下，特殊任務的組織會使其成員沮喪。透過給予礦工隊在組織工作中更多的自治權和創立自治化團隊，員工計程車氣和集體產出將會得到相當大的提高。而最大的成果就是得到了上班時間、曠工和工作事故的關係。同時，另一些實驗也證實了這些結果。半自治化組織的觀點取得了成功，而當時赫茨伯格思想的影響力也正日益強大。這兩種趨向的影響逐漸結合起來。
這兩個理論的共同點是提出個人指導下的行為準則。這裡的的個人或者是赫茨伯格理論中的個體本身，或者是塔比史特克協會在運動研究中提出的團隊影響下的個人。因此，作為這些運動的結果，公司引入改革，並且幾乎總是把工作豐富化和自治與半自治團隊結合起來。
4.巨大變革
赫茨伯格與塔比史特克學派是一致的，都是依據企業和工業社會所經歷的困難來制定一些步驟。下面要討論的就是一些最著名的案例。
第一個是20世紀70年代初，處於瑞典卡爾瑪(Kalmar)的沃爾沃工廠所引入的變革。由於當時社會風氣不良——裝配車間的曠工率極高，產品質量也很差，嚴重影響了沃爾沃的品牌形象和銷售。因此，管理層決定撤消汽車裝配線，而代之以生產小組。汽車的各部分都在同一車間內進行組裝，由一支工人團隊對裝配線負責。這個團隊（其大小與原來的相同）自己組織分配工作，在規定的時間裡實施並控制其產品質量。因此，在這種情況下，工作得到了擴充套件和豐富，工人也獲得了多種技能。與獲得團隊工作一樣，工人也為新的維護工作和控制任務而獲得了額外培訓。根據員工、管理者和工會的反映，這項改革的效果相當好。而企業逐漸形成一種良好的社會風氣，曠工率大幅度下降，質量也得到了極大的提高。此外，該企業的成功也吸引了全世界的關注。
與此同時，其他歐洲國家也採取了一些措施，通常由政府和政治集團主導。在德國，政府於20世紀70時代提出了人本管理改革計劃，於是德國工廠中開始了與沃爾沃相似的重要研究和激勵性變革。這些變革都是根據上面所提出的赫茨伯格理論而圍繞工作的再組織展開的。1974年，法國政府也創造了國家鼓勵社會創新的具體方案。許多改進工作條件和工作組織的創新都得到了鼓勵，並堅持予以執行。
但這項運動在英國則顯得不那麼重要，原因有很多，例如，其工業化的歷史太悠久，很少發生像德國和法國那麼重大的社會激變，以及特別強調專業能力和技術工人。其結果是在車間中始終存在高度的自治和自我控制。但是，許多工作組織的新形式還是被引入了英國公司，如工作豐富化和擴大化、自治團隊。從兩個報告中我們可以看到這種印跡：唐納文(Donovan)委員會的報告——英國皇家委員會關於工會和僱主聯盟的報告（1968），其特別以職業關係的變革為中心；布洛克報告書(Bullock Report)——調查委員會對工業民主的調查報告，其更多的是以工業民主為出發點。
在美國，這一運動進行得則很緩慢，因為美國的傳統是集體談判，在談判中工會官員與管理層在那些無法變革或難以變革（如最高規則和工作描述）的規則的基礎上進行協商，這就使得工人們感到他們擁有了自己的權利（見《集體談判》）。當管理層引入這些組織工作的新變革時，並沒有引起工會的大的阻撓。但對赫茨伯格的定量評價很困難，他的母國對他的評價也不如其他國家所給予的那麼高。