第24節：第5章 為員工創造機會(2)

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第24節：第5章 為員工創造機會(2)

有的人認為這樣一種做法沒有人情味，但實際上，在使用合適的人之後，企業發展得更好，效益更高，可以給予員工更好的福利待遇，這也就有助於滿足員工的各種需求。

當一個人在一定的歷史時期作出了貢獻，完成了他的歷史使命，他就有必要退出歷史舞臺。牛根生自己就是履行這個規則的典範，他曾經公開表示，2006年，他會辭去總裁職務；2008年，自己50歲，如果條件允許，他將辭去董事長職務。2006年2月，牛根生已經兌現了他的第一個承諾，由後起之秀的楊文俊接任了他的總裁職務。

各級管理者應如何做好接班人交接工作呢？牛根生在他的一篇名為《儲備幹部等於處備乾布》的文章中這樣寫道：

對於現任管理層人員，人力資源一定要把“是否培養了接班人”這一條考核進去。“建立接班人制度”我們已經提倡多年，這個問題一定要制度化。蒙牛一定是大家的蒙牛，社會的蒙牛；從牛根生開始，蒙牛千萬不能成為某一個人的蒙牛。現任崗位，有沒有培養接班人？拿不出接班人，就是50%沒完成任務，沒達成目標。

中國有句俗語叫“打江山容易坐江山難”。有的人適合打江山，在戰場廝殺，有的人則適合坐江山，用韜略治國。牛根生認為企業經營也是一樣。總體上看，經過了9年高速發展的蒙牛，已經步入了國際化軌道，原來的人才結構顯然已經不能完全適應新的需求，新陳代謝勢在必行。

早在2005年5月，牛根生就在董事會下邊成立了顧問委員會，副董事長、總工程師、副總經理、各個部門年齡大的不適應崗位但有經驗的元老，都招進顧問委員會，創業時期定下的契約開始生效。這也被蒙牛內外戲稱為“杯酒釋兵權”。

宋太祖打下江山後，因為害怕部下謀反而採取“杯酒釋兵權”的做法，而蒙牛成立“蒙牛集團顧問委員會”則是為了企業的長治久安。牛根生對顧問委員會進行這樣的定位：

只搞建言的事，不搞建設的事；只幹服務的事，不幹業務的事；只管驗收的事，不管創收的事；只謀戰略的事，不謀戰術的事——總之一句話：給年輕人騰位子，為接班人出點子，成為公司發展的導航燈與智囊團。

牛根生本人兼任這個顧問委員會的主任，有多位高管人員進入這個委員會，而他們之前的崗位已經由新人接棒。

重用帶工具的人

很多人驚歎於蒙牛可媲美火箭的發展速度，而在牛根生看來蒙牛發展有這樣的速度是理所當然，因為蒙牛創立之初就擁有一支特殊團隊，他們是特種兵——在這個行業裡拼打、拼搏了將近20年的人才，且“大概是中國乳業最硬的幾顆腦袋”。例如牛根生本人在建立蒙牛之前已從事乳業將近21年，蒙牛的領導層其他團隊的成員至少都在15年以上。不僅如此，他們都不安於現狀，並擁有很大熱情。這樣的一群人，將蒙牛做到火箭般的速度，並不是一件令人驚訝的事情，他們最大的目標是將蒙牛推向世界。

人是生產力首要的能動的因素，工具是生產力發展水平的標誌，兩者的結合體就是我所謂的“帶工具的人”。

所帶工具可以是自創的，也可以是“拿來”的；可以是有形的，也可以是無形的；可以是務實的，也可以是務虛的；可以是反應堆，也可以是催化劑。總之，我們要的是“帶工具的人”。