第19節：第4章 管理是嚴肅的愛(2)

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第19節：第4章 管理是嚴肅的愛(2)

如何使這個OEC制度落到實處呢？蒙牛採取了罰款的方法。這個方法看似沒有什麼創意，卻是最為有效的方法。從最底層的員工到中層領導、高階主管甚至牛根生本人，都得服從這個規定。遲到、開會響手機、在食堂剩飯等都會受到處罰，罰款金額根據職位高低從10元到50元不等。

在我們企業裡，人人要管事，事事有人管，每個物件，就連衛生間裡的幹手器，都寫明瞭責任人。企業禁菸禁酒，飲酒後不能進工廠。就餐不準剩飯，否則向公益事業捐款50元。開會時絕對靜音，誰的手機響鈴了，也要向公益事業捐款50元。與產品有關的管理更是嚴格。出現不合格產品，員工與領導一起賠償。

剛開始，蒙牛一些員工對這種類似於軍事化的管理風格很不適應，甚至極為不滿。但是在牛根生的堅持下，經過了一段時間，員工就真的“播種了一種行為，收穫了一種習慣”，習慣形成之後，人們逐漸體會到了OEC的好處。

牛根生深知，要提高企業管理水平就必須對員工進行嚴格的制度管理，但與此同時輔之以人本管理也是必要的。這也就體現了“嚴肅的愛”的一個方面。事實上人本管理則是蒙牛管理中的非常重要的內容。

牛根生在《天變人變模式也要變》一文中，分析了人本管理的必要性：

定時定地定正規化，早晚考勤，中間督察，彷彿框框比效率還當緊，管行比管心還重要……曾幾何時，這就是全社會的管理“範本”。

有些工種是離不開這種“範本”的，越是多人協作的工種越需要程式與框框，因為如果某一道工序不能按時按地運作，其他各道工序就會窩工失序。但有些工種獨立性很強，越給予彈性越容易出效率，這時候，管行不如管心，管理模式就要由範本向人本轉移。

有一個小例子。前幾年，我們總部曾經規定辦公室不準飲水（發現一次罰一次），而設立了專門的飲水室。這種做法貌似“軍紀嚴明”，其實一點也不人性化，比如：盛夏季節，人急匆匆趕來，從溫水瓶裡倒出開水，卻不能馬上喝，需要賠上時間、耐力乃至心靈的不快；即便備上涼開水，渴極而飲，一次一大杯，從員工身心健康角度講也並非好事；再則，統一存放的杯子上雖然分別寫著各人的名字，但還是存在串用的可能，即使沒被串用有人也會生出這種隱憂……搬到新辦公樓後，我們就把這一條取消了。水是生命之源，辦公桌旁放一杯水，隨需隨取，這不是既人性化又有利於提高效率的雙善之舉嗎？

還有，雖然過程管理在許多時候是非常必要的，但對於一些創造性工種，我們不管過程，只管結果，反而更佳。

所以，範本管理要向人本管理轉型，不要把程式看得比人還重要。人是核心，一切管理程式都要向有利於提高人的效率與健康的角度傾斜與靠攏。

不論是法治還是以人為本的治理，都是“治人”，促使人的行為向更合理的方向轉變，即最大限度地提高勞動效率。法制的規範性可以使人們少犯錯誤，提高效率。然而事物總是不斷的變化，法制中的一些東西隨著時間、地點的變化需要再做調整，其不合理之處要考慮以人為本。只有當法制和以人為本的治理朝著統一的方向前進，相輔相成時，才能達到最大的效果。

向下經營人心

經營人心的含義是向下經營，而不是向上經營。牛根生在文章《最佳僱主：讓員工“51%給自己幹”》一文中，這樣寫道：