第37節：每週的第五天……(3)
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第37節：每週的第五天……(3)
“我同另外一位產品經理討論了這樣一個事實，也許有些人訪問Google是希望能夠得到購物幫助，而我們卻未必能夠為他提供優質的服務。我們並不能囊括網路中所有能夠買到的商品，而且使用者還常常希望能夠比較同類的產品及其價格。我們開始考慮是否能夠更好地滿足這個需要。”他說。
內維爾-曼寧認真研究了網路中的各家零售商，包括亞馬遜網站，觀察它們是如何根據產品、價格和產品描述來提取資訊的。在大約6個月後，他將自己的想法轉化成一個原型。部分是出於逗樂的目的，他給儲存著自己新發明的編碼的計算機檔案起名“Froogle”，因為它同Google押韻，又能夠傳達消費者費盡心思比較價值的意思①。在公司內部，這個發明的官方命名是“產品搜尋”。2002年初，他把自己的原型帶給拉里、謝爾蓋和埃裡克看，徵詢他們的意見。他們很喜歡這個想法，但是不確定它是否值得進一步的開發。一個揮之不去的問題是，Froogle要成為Google核心搜尋的一部分，還是作為單獨的產品推出。內維爾-曼寧意識到，現在自己正確的選擇是專注於日常工作，改進Google的廣告體系，而暫且把這個想法放在一邊。“在Google，我們有上百萬個好想法，但是我們只能將大量的資源投入其中的一小部分。要做這個專案意味著好幾個工程師要花幾個月來開發它。所以，我暫時將Froogle束之高閣，回頭繼續做AdWords。”他說。
但是，隨著時間的推移，內維爾-曼寧發現自己越來越無法讓Froogle繼續束之高閣。他開始著手完善這個專案，然後說服自己，並最終說服大家，這是個值得努力追求的目標。公司高層對此卻不是那麼有把握。“那段時間，人們在考慮它的可行性，以及該將它放在哪裡。它的研究因此停滯不前，不過，我們對於這是個什麼樣的產品有了更清晰的概念，”他回憶說，“我們在這20%的時間裡會產生許許多多的想法，然後會用一個過濾機制進行取捨，因為我們不能把所有的想法都變成產品。現在Froogle就在試圖透過這個過濾器。”他時不時地走進謝爾蓋的辦公室去討論Froogle並向他展示最新的功能和創意。他必須克服的障礙是Froogle是否能夠像Google的核心搜尋引擎那樣包羅永珍並能夠適應網路的生長速度。
“對其價值的證明經常是這樣的——拉里說，‘我想要買一臺新的數碼相機’，然後他就把‘數碼相機’輸入了Froogle。或者謝爾蓋說，‘我知道有一種發出綠色光束的鐳射指示器剛剛上市。我們來看看能不能在Froogle上找到它們。’漸漸地，問題變為，‘你能不能找到那些新的或是不起眼的產品？’也就是那些Google擅長在網路的犄角旮旯裡找到的東西。這是最根本的問題，而它對拉里和謝爾蓋又有什麼用？”
最後，布林大發慈悲，為內維爾-曼寧開了綠燈，組建了一個新的工程師團隊來開發Froogle。編寫這套程式遇到的問題同其他Google專案不同，因為沒有辦法將它納入PageRank體系。網路中銷售的商品通常並不帶有標誌其受歡迎程度的連結，所以就需要找到不同的方法來確定什麼是Froogle搜尋最有用和最相關的產品結果。而為了讓Froogle趕上2002年的銷售旺季，研究工作必須爭分奪秒。然而各種混亂情況還是讓這個產品直至12月中旬才初次登場，它的遲到意味著它最初帶來的衝擊微乎其微。不過，在2003年又一個銷售旺季來臨之前，Froogle已經贏得了一定的使用者，大部分的訪問流量都來自試用過它的Google使用者。遵從Google的傳統，Froogle與其他的購物網站不同的地方在於，它拒絕在其主搜尋結果中包含廣告，相反，它提供的選擇是在產品列表的右側釋出一小塊清晰標誌的文字廣告。“使用者希望能夠進行一站式購買，在一個地方買到所有東西。”內維爾-曼寧說。
一場關於20%的自由時間的論戰在Google員工和微軟僱員之間展開了。他們爭論的焦點是這20%的時間真的有實質性意義，還是隻是一種吸引技術人員的作秀行為。這使兩家公司之間的形勢更加劍拔弩張了。Google的工程師喬 · 貝達（Joe Beda）高度讚揚了20%原則，並解釋了它為什麼能夠在Google內部執行良好。“對一個處於萌芽狀態的專案而言，被允許和被鼓勵之間有著顯著的差別，”貝達說道，“在Google，工程師被積極鼓勵去進行“20%專案”。這不是一個你在業餘時間做點什麼的問題，而是積極地找時間來做事情的問題。遺憾的是，我還沒有一個像樣的“20%專案”，而我急需這麼一個專案。如果我想不出什麼好主意的話，我確定這對我的形象會有負面影響。
“在Google，人與人之間的關係非常具有活力。如果有人想到了好主意，人們最常見的態度就是為這個想法感到激動興奮，並集思廣益、廣泛交換對它的意見。而權術、政治，還有爭奪這個創意所有權之類的情況則很少出現。自從我到Google以來，我還沒見過有誰真正提高嗓門爭吵或是大打出手。”貝達說。
“20%計劃”在其他公司也行得通嗎？我確信會有別的公司嘗試這種做法的。不過，我認為必須要認識到這種做法是與公司環境和哲學相適應的，它不是一個能夠簡單移植的做法。在這裡我想要強調一點，以上都是我的個人觀點，而不代表任何Google公司的官方態度。請不要隨意得出這是公司策略之類的結論。
但是一位微軟公司的技術人員有著不同意見。他宣稱，Google也許並不像這家公司及其員工假裝出來的那樣與眾不同。“為什麼微軟沒有‘20%原則’？從我自己的角度看來，如果比爾 · 蓋茨告訴我說我可以自由支配20%的時間，我會說，‘這很好，比爾。不過我已經在做我想做的事情了。’也許你會說我在微軟是個異類，但是我並不這樣認為。如果任何一位僱員不喜歡他待的地方，他有很多的機會換個職位。事實上，我需要花20%的時間去做那些我討厭做的事情，比如說做成本報告或處理雜務。現在要是有人能夠幫我做這些雜事，我會把這當成是我真正需要的員工福利。”