第80節：彼得·M.聖吉(3)
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第80節：彼得·M.聖吉(3)
培養系統思考能力需要徹底地轉變思維方式。在“第五項修煉的法則”一章中，聖吉用了一系列說教式的標題來敘述必須吸收的新思維法則：“今天的問題來自於昨天的答案”、“欲速則不達”、“因果在時空上並不緊密聯絡”、“把大象分成兩半並不能生出兩頭小象”等等，其很多想法與近來許多被認可的管理真理都不同。
從整體上看，這五項修煉有助於創造學習型組織。但聖吉忽略了一個因素：實現這些修煉所需要的動力或願望。他意識到存在著困難，這些困難有些源於文化中根深蒂固的東西。他認為現代人也許不如他們的祖先更能迎接挑戰，因為文明已經改變了挑戰的本質，使它們變得不生動了：“沒有野獸被殺，沒有壞人被擊敗，沒有人會被責備——僅需要換個角度想想，就能理解這種基本的依存模式”。聖吉與他人共同建立的創新協會持這樣一種觀點：“我們已經明白組織學習是一個有機的過程，不是機械的過程。學習型組織是成長起來的，不是聚集在一起的。只要滿足這樣一個基本假設：員工真正所想與管理人員的相同（有真正的成功慾望和由此帶來的深深的滿足感），並且無需操控或外在激勵就熱情地為這些目標而工作，就表明學習型組織成長起來了”。
自從出版了《第五項修煉》，聖吉就一直在思考激勵的問題。他認為，成功的動機、努力工作的動機和學習的動機必須來自內在的而不是外在的刺激。作為學習“修煉”的一部分，個人和團隊需要了解三件基本事情：第一，認清並清楚表達對他們而言最重要的目標，並進行排序；第二，瞭解現代商業組織真正的複雜之處和相互聯絡（經常是看不見的），如果不注意這些聯絡，就可能造成“非故意後果”，妨害工作和戰略的實施；第三，引導人們談論彼此的困難和隨意談話，以創造充滿理解、同情、創造力、合作而不是逃避、責備的氛圍。
學習型組織的結構是不常用的金字塔形。在塔頂是聖吉所說的“導向性觀點”。他認為這是領導層的職能，應該由他們來創造和清晰表達這些思想。願景、價值和目標必須由領導層向下推行，以形成一個集體的認識，即諾娜卡(Nonaka，1991）所說的“組織的自我認知”。聖吉認為有三個關鍵的導向性觀點。
第一，整體第一的觀點（也就是相互聯絡的觀點）。
第二，自我的社會性，強調“我們之間的相互聯絡”：透過認識自我意識、自我處境，我們能意識到我們的合作伙伴是人，而非工具。
第三，“語言的創造能力”。聖吉引證了不確定性的哲學原則（一千年前孔子的著名哲學思想，但20世紀才清楚地表達出來），意思是指我們對一些事物的描述，從某種角度而言，界定了另一些事物。我們從沒有明白地抓住事實；語言是我們用來界定它的工具。我們如何去談論和描述事物影響著另一些人對它們的看法。
金字塔底的一角是“理論、方法和工具”。聖吉認為它們是相互聯絡的，而且他還故意模糊了哲學思想和實踐的界限。關於理論，他認為：
令人感到羞愧的是，今天我們已經失去了對理論的深刻理解。對我們大多數人來說，理論只與“科學”有關。一談到理論，人們就會認為它是冰冷的、分析性的和沒有人情味的。但事實是，科學家在構建新理論的過程中充滿了**、想像以及由於觀察到的新事物而產生的無比興奮感。
（聖吉等，1994）
理論必然會使工具變得更加有效，就像工具會使理論變得實際一樣。以新理論為基礎的工具“能改變我們思維的方式”。
4.評價
《第五項修煉》之所以暢銷，部分可歸功於它的風格。該書文筆流暢而簡單（至少與其他管理學教科書相比是這樣），使用了大量耳熟能詳的隱喻，而且基調樂觀。例如，與湯姆·彼得（Tom Peter）的作品相比，這本書循循善誘。它向我們說明了組織和人們都能夠和願意成功，沒有過多討論失敗的後果。