第71節：盛田昭夫(3)
後宮·如懿傳2 神武縱橫 琉球玉咒 第一萌夫 絕寵醫妃：皇叔，請自重 遠親,近鄰 再遇總裁不放手 花開婦貴 絕版校花pk極品校草 孤狼
第71節：盛田昭夫(3)
盛田昭夫認為他和他的同事們都沒經過正式的商業訓練，只是透過實踐來積累經驗、從事經營活動。作為一個講究創新的公司，相對來說索尼不是十分重視市場研究工作，而是著重於產品開發和與公眾建立良好的關係。
很少有公司能趕上索尼公司產品創新的紀錄。索尼公司始終保持著盛田昭夫和井深大創業之初堅持的信念：以協同工作和富有創造力的活動促進企業發展。時至今日，這種信念已發展成為公司固守的戰略。他們在研發上投入比競爭對手多得多的資源：例如，每年索尼公司的研發費用在銷售費用中所佔的比重都是松下公司的兩倍。此外，來自競爭者們利用自身有效的生產能力和對索尼產品專利的仿製達到的低廉成本的威脅，使得索尼公司只能不斷保持創新。將索尼公司和仿製索尼產品的公司的利潤進行比較就會發現，這些仿製索尼產品的公司往往能使股東獲得更大的收益（Rafferty ，1995）。
在盛田昭夫的領導下，索尼公司不單單隻進行技術創新。盛田昭夫還嘗試建立能對工程師們起激勵作用的組織結構。在1965年，擁有6 000名員工的索尼公司並沒有建立正式的組織結構（Suzuki,1991）。但是在1970年，索尼公司就已經採用了分權化的組織結構，而且在20世紀70年代，對母公司進行了進一步的分權。1970年，索尼公司成為日本第一家在紐約股票交易所上市的公司，並且第一次在美國市場為自己的發展積累了必要的資金。索尼公司還是人力資源管理實踐的先驅者。早期，因為公司的快速成長以及對技術的重視，索尼公司打破了“終身僱傭”的傳統，而是不斷從其他公司引進人才（Kono,1984）。當索尼公司已發展成為一個大公司後，它就不能輕易地解僱已工作了大半輩子的僱員。即使在20世紀90年代，索尼公司仍被看做是一個創新的公司，是日本員工政策改革的先鋒。
盛田昭夫用“全球定位”來說明索尼公司應對全球競爭的策略。全球定位就是將地方管理形式和市場與全球企業哲學以及高水平的技術標準相結合的思想。隨著公司海外市場的銷售額超過了總銷售額的70%，索尼公司開始在國外建立子公司以服務於每個區域的主要市場。1991年，索尼500家海外公司中的475家子公司的主要負責人不是日本人，而到了1994年，158家子公司中只有13家子公司的主要負責人不是日本人（Rafferty,1995;Kono,1984）。區域經理被授予了相當大的權力，進行的投資和生產決策，世界範圍內的下屬公司的經理們每年召開兩次政策會議，及時應對市場的改變和新產品的威脅。因此，盛田昭夫的觀念已成為政策制定和實踐活動的指示燈。
盛田昭夫的退休，不僅使索尼公司失去了一位閱歷豐富的會長，而且也使其自身失去了在經聯會公開活動的機會，而這個組織影響了日本經濟組織聯盟的活動。在整個20世紀80年代，盛田昭夫是貿易談判的重要中間人，例如，當美國人要求日本減少工作時間、簡化分銷渠道時，日本人則要求美國規範商行秩序、增強產品製造能力，正是盛田昭夫平衡了雙方的利益，使兩國貿易談判出現了“雙贏”的局面。
3.評價
“隨身聽”已成為20世紀最成功的產品，被有些雜誌列為“20世紀最有價值的十大技術創新產品”，這個產品成功到連競爭對手的公司都不得不使用“Walkman”為自己公司生產的行動式磁帶播放器命名。1993年，全世界範圍內賣出了超過1億臺的隨身聽。Walkman這個產品如此成功，以至人們在談論盛田昭夫時經常稱他為Walkman先生，而不是電子公司會長和國際企業家。
在公司建立的早期，盛田昭夫就有開闊的國際視野。這種定位部分源於日本國內的壓力。當時在日本國內，松下公司建立起了包括20 000多家零售商在內的巨型零售網路，而這些零售商只銷售松下的產品。1965年，索尼公司超過一半的銷售額來自海外，特別是北美市場。盛田昭夫國際定位的思想使他在20世紀60年代舉家遷移到美國，而將孩子們送到歐洲去接受教育。他也極力支援日本員工到遠離日本社群以外的地方去工作，這種思想反映到實際中就是將在德國的子公司設在遠離日本社群的杜塞爾多夫。