第34章 四格戰略 (1)
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第34章 四格戰略 (1)
出任蘋果臨時CEO的第一個月裡，喬布斯處於一種極度忙碌和閉關“冥想”相互交織的狀態。白天逐一跟每個產品小組談話，徹底調查每個專案，晚上就把自己關在辦公室苦苦思索，一個月裡連家都沒怎麼回。
禪宗高僧常常用閉關靜思的方法尋求頓悟。喬布斯這一個月的苦修所尋求的，其實只是一個突破口，一個為傷痕累累的蘋果重新注入生機的突破口。
從華山思過崖走出來的令狐沖得到了風清揚的指點，出手就是一套無敵於天下的獨孤九劍。從辦公室“冥想”裡走出來的喬布斯，似乎並沒有得到過哪位前輩高人的指點，卻拿出了一套立竿見影的戰略決策法——四格戰略。
喬幫主首先告訴董事會和蘋果管理層：“問題就出在產品上！公司的產品，實在是太糟糕了！”
那麼，蘋果需要什麼樣的產品，不需要什麼樣的產品呢？
喬幫主大筆一揮，在白板上畫出四個大格子，構成一個簡單的二維座標系。座標系一個維度上寫著“桌上型電腦”（Desktop）和“便攜電腦”（Portable），另一個維度上寫著“大眾消費者”（Consumer）和“專業人士”（Professional）。
兩個維度交叉成的四個格里，是留給管理層思考的問號。1997年，電腦不外是桌上型電腦和便攜電腦兩類，而蘋果的目標使用者，一類是價格**，但也追求時尚的大眾消費者，一類是商務、教育、出版、設計等行業裡的專業人士。那麼，大眾消費者需要什麼樣的桌上型電腦和便攜電腦，專業人士又需要什麼樣的桌上型電腦和便攜電腦呢？
如果在這四個格子裡，分別填上一種蘋果必須重點關照的主打產品，那麼，蘋果在未來幾年的產品戰略就躍然紙上了。
梳理過混亂不堪的蘋果產品線後，喬幫主毫不費力地在四個格子裡填上了四種產品：
專業人士+桌上型電腦：一種更加強勁的Mac電腦，後來釋出時，因為使用了PowerPCG3處理器，這臺電腦被命名為PowerMacintoshG3。
專業人士+便攜電腦：對已有的成功產品PowerBook膝上型電腦進行升級，即後來的PowerBookG3。
大眾消費者+桌上型電腦：對於大眾消費者，喬幫主希望有一臺價格便宜，設計時尚的電腦。不久，這個想法催生出一臺色彩繽紛、體積小巧的一體機——iMac。
大眾消費者+便攜電腦：這應該是PowerBook的低端時尚版，後來，正式釋出的產品被命名為iBook。
有了這個再清晰不過的四格戰略，喬幫主信心十足地對董事會和管理層說：“在未來幾年裡，蘋果絕大多數資源都將投入到這四種主打產品中。凡是不符合這四格戰略的軟、硬體專案，將被統統砍掉。”
不是每個CEO在紛亂的產品線面前都能保持如此冷靜、銳利的目光，不是每個管理者在公司陷入絕境時都能擁有高屋建瓴的膽識，也不是每個設計師在沉醉於產品細節時都能記得從戰略高度審視產品方向是否靠譜。
當喬布斯在白板上畫下這四個格子，他此前12年的漂泊裡所經歷的挫折、困苦，所學到的經驗、教訓，全都化成了一種捨我其誰的戰略膽識。那一刻，喬布斯似乎被屋大維、亞歷山大大帝、成吉思汗、拿破崙等戰略大師附體。在他的眼中，不再有紛亂蕪雜的產品線，不再有層出不窮的市場需求，不再有迅速替換的流行技術，他看到的，就是那清清楚楚、簡簡單單的四個格子。
只要專注做好這四件事，蘋果的產品線自然會從混亂迴歸清晰，蘋果使用者自然會重新認識到蘋果的價值所在。
1997年11月，蘋果正式釋出面對高階使用者的PowerMacintoshG3桌面電腦以及PowerBookG3膝上型電腦。因為效能強勁，定位準確，兩款電腦的銷售勢頭良好。PowerMacintoshG3在第一個季度就賣掉了133萬臺。1998年8月，蘋果釋出革命性的彩色電腦iMac，憑藉五彩繽紛的靚麗造型，iMac一問世就成為賣得最快的Mac電腦，半年內售出80萬臺。1999年7月，iMac的炫彩外觀在膝上型電腦上也被髮揚光大，彩色透明的iBook高調亮相。
這一切，都源自喬布斯的四格戰略。
有舍才有得。
喬布斯的四格戰略告訴蘋果，什麼是主打產品，什麼不是。言下之意，凡是不被四格戰略所涵蓋的產品和專案，都將遭到無情的清洗。
喬布斯和沃茲當年創立蘋果時，目標是製造世界上最好的個人電腦。但一旦公司規模膨脹，又找不到新的贏利增長點時，在斯卡利、斯平德勒之類缺乏戰略頭腦的CEO帶領下，蘋果就開始嘗試各種五花八門的產品專案。
硬體方面，蘋果在電腦之外，還在勉力經營著自己並不擅長的自有品牌印表機、顯示器乃至3D圖形卡。更神奇的是，蘋果居然還和日本萬代（Bandai）公司合作生產一款多媒體遊戲機Pippin。軟體方面，各種專案更是名目繁多、層出不窮。例如，僅負責互動多媒體部門的李開復麾下，就有語音識別、語音合成、手寫體識別、QuickTime、QuickTimeVR、MediaAuthoringTool、QuickDraw3D、GamesAPI、QTConferencing、KaleidaMediaPlayer等一大批專案。
在喬布斯之前，勤勉的阿梅里奧已經砍掉了兩三百個可有可無的專案。喬布斯則更加大刀闊斧，在剩下的幾十個專案中，又揮刀砍掉了七成。喬布斯向記者介紹說：“我們審閱了所有產品計劃，砍掉了其中70%的專案，只留下了30%的精華。蘋果的產品團隊現在非常興奮，因為已經沒有什麼食之無味、棄之可惜的雞肋專案了。我們很容易轉上正軌。”
此外，除了在美國設有研究機構ATG，蘋果在新加坡也投資建立了研究中心，從事東亞語言的語音、手寫體等技術研發，還針對中文使用者開發了一個名為“蘋果中文譯寫器”的中文聽寫機產品。1995年，蘋果甚至以合資的方式，在中國珠海的南方軟體園創辦了一家名為“蘋果南方（珠海）科技有限公司”的企業。可惜，這些研發機構或合資企業的成果大多叫好不叫座，除了花錢如流水外，很難給蘋果帶來更多收入。
喬布斯毫不留情地將砍刀指向了這些花費多、產出少的機構。大批合資企業停止運轉。新加坡的研究中心被徹底關停，蘋果在新加坡擁有的辦公樓、辦公傢俱也被出售一空。1997年10月，曾經為蘋果貢獻了QuickDraw、QuickTime、QuickTimeVR、ColorSync、AppleScript等一大批新技術的ATG被喬布斯關閉。
今天的人們也許很難理解喬布斯放棄長期研發投入的決定。畢竟，像微軟、IBM、AT&T這樣的大企業都擁有專門的研究機構。
一位蘋果前高管說：“喬布斯是世界上最好的產品經理和市場經理，在產品設計和市場營銷領域聲望卓著。但在工程和研究領域，喬布斯就不一定總能讓技術人員信服。他關停研究機構的做法，也許是出於節省花費的考慮，也許是因為他覺得ATG做得不夠好，但無論如何，這樣做使他失去了不少傑出的人才。”
當然，微軟之所以始終在研究領域投入巨大，那是因為微軟沒有經歷過蘋果這種瀕臨破產的處境。在一個生存還是滅亡的關鍵時刻，喬布斯可沒時間考慮那麼多，他能做的，只是根據自己的戰略判斷，乾脆利落地砍掉所有負擔。
所有被砍掉的負擔裡，最大的一個也許還要數斯卡利給蘋果留下的遺產——牛頓PDA。
說真的，牛頓PDA的確是款革命性的產品。在那之前，從來也沒有哪臺電腦可以小到被裝進口袋裡。這樣的產品不可謂不出色，在產品設計上也下了很大工夫，但就是有些生不逢時。在那個年代，限於硬體技術，PDA還很難做到真正意義上的小巧玲瓏，電腦容量、計算能力、電池續航效能等方面不可能盡善盡美。
喬布斯迴歸後，牛頓PDA的銷售有所回升。如果再堅持幾年，牛頓PDA也許會迎來光輝的一刻，就像幾年後Palm的PDA產品那樣。但喬布斯沒時間等待了。在四格戰略中，暫時還沒有PDA產品的位置。
1998年2月，喬布斯正式結束了牛頓PDA產品的研發。