第九章 危機管理當狂風暴雨襲來
專寵一身,總裁愛妻成癮 重生搖滾之 早安小嬌妻 羅曼蒂克的死亡史 小戰士 總裁的生子情人 我和王子有個約會I 匹馬戍涼州 重生之農家絕戶丫 災厄降臨
第九章 危機管理當狂風暴雨襲來
危機管理是企業為應對各種危機情境所進行的規劃決策、動態調整、化解處理及員工培訓等活動過程，其目的在於消除或降低危機所帶來的威脅和損失。危機管理的根本在於企業家能否克服危機，使危機為企業所用；危機的反面是機遇。能夠化危機為機遇，是一個企業家高超的管理藝術。
製造危機使企業與員工時刻保持警惕性
21世紀，沒有危機感是最大的危機
哈佛商學院教授理查德帕斯卡爾
伊索寓言中有這樣一個故事：
一隻山豬正在大樹旁勤奮地磨著獠牙，狐狸看見了，驚奇地問：“現在又沒有獵人追殺你，為什麼要磨牙，不躺下來好好休息呢？”
山豬回答：“真要等到獵人追殺我的時候，再磨牙就來不及了。”
這隻山豬很聰明，它知道如果自己沒有危機感，就不可能逃脫獵人的追殺。同樣，企業如果沒有危機感，也就不可能在殘酷的市場環境中生存。
市場經濟的本質是競爭，企業作為市場的核心主體，競爭貫穿其生命週期的全過程，可以說競爭是市場經濟環境下企業生存和成長的方式。所以，企業在生命週期的每一個階段，都可能面臨著突然死亡的威脅，如剛剛輝煌幾年的巨人集團、愛多vcd、秦池集團在學步期和青春期就死掉了；擁有幾十年歷史的武漢長江音響在成熟期垮掉了；擁有200多年曆史的英國巴林銀行在貴族期告別了人世。
在許多國家，40(百分號)的新建公司不到10年便中途夭折，以至於前10年成為企業“死嬰率”最高的時期。一般的公司壽命為78歲，一個跨國公司的平均生命週期是4050年。在1970年躋身《財富》“全球500強”的跨國公司到1982年後有1/3都銷聲匿跡。
改革開放以來，受經濟體制轉型、產業結構升級以及經濟快速發展的影響，中國企業的發展速度比發達國家企業發展速度快得多，垮掉的速度也比發達國家要快。調查研究結果表明，我國企業的平均壽命為23歲。以有中國“矽谷”之稱的中關村為例，從1988年成立試驗區開始算起，平均每年約誕生800家企業，同時又有200家企業歇業或撤銷。平均存續一年營業時段的企業佔總量的80(百分號)，存續三年的佔70(百分號)，存續七年的佔50(百分號)，存續十年的只有30(百分號)。企業“長不大”，已成為一大怪現象。
將一個企業的成敗原因全部歸集到某一個原因是不合理的。但企業家對危機的認識、應對措施及手段的缺乏，導致危機來臨時，“兵敗如山倒”，這是其中一個很重要的原因。
在現實中，隨著創業步伐的加快，企業規模的增大，公司會遇到越來越多的危機。企業家必須牢記，在數以千計的環節中稍有失誤或失職，都可能將整個公司拖入危機。
張瑞敏曾經說過：“海爾注重問題管理而非危機管理模式，就是把企業出現的任何危機問題消滅在萌芽階段”。
2003年，海爾集團全球營業額幾乎突破800億，年平均增長速度保持在70(百分號)。海爾的規模已是世界500強入圍線的12/13。然而，在這樣的業績面前，無論是張瑞敏還是普通員工，談論最多的不是榮譽和業績，而是外部競爭環境的變化帶給他們的壓力和挑戰。
“要做一個偉大的企業，對待成就永遠都要戰戰兢兢、如履薄冰。”這就是海爾的危機意識。
在市場經濟中，企業不進則退，不存在維持，維持就註定消亡，只有發展才能生存。市場是變幻莫測的，誰也無法預料企業的明天會遇到什麼困難，企業必須對一切危機都有充分的準備。
萬國證券曾經是中國最大的證券公司，最鼎盛時，其創辦人管金生是多家世界大銀行和證券公司執行長的座上賓。但是在1995年2月的“327”國債期貨交易中，萬國一次性虧損20億之巨。短短8分鐘時間，屢創奇蹟的萬國證券就分崩離析。“327事件”的策劃者、喜歡冒險的管金生以最後一次冒險葬送了自己後，也從此在中國證券市場上銷聲匿跡。萬國證券被併入了申銀，這就是今天的申銀萬國證券公司。
當今時代，企業必須時刻懷有憂患意識才能生存，否則，昨天成功的楷模，今天就有可能成為失敗的典型。誰也不知道明天會發生什麼。
危機管理是時代對每一個領導者提出的新的要求，領導者要從各方面提高自己的領導才能，以應對隨時可能出現的危機。
首先，領導者要有強烈的責任感和使命感。要在危機發生時，敢於挺身而出，敢於承擔責任，而不是退縮或妥協。在危機發生時，群眾的目光都會瞧向領導者，領導者堅決果敢，群眾也就會勇敢地團結在領導者的周圍，共同應對危機；相反，領導者退縮不敢承擔責任，群眾也就會變成一盤散沙，缺乏戰鬥力。
其次，領導者要樹立大局意識，處理好個人利益與部門利益的矛盾，從應對危機的大局出發，果斷決策，將危機的危害控制在最小的範圍之內。
此外，領導者還要注意領導的方法和藝術，要善於發動和團結群眾，善於凝聚人心，共同應對危機，並且積極爭取外部社會各界的支援，調動一切積極因素來應對危機。
對於企業管理者來說，危機不是一種偶然，而是一種必然，企業的成長是在不斷地戰勝危機中實現的，企業必須使員工時刻保持危機感，才能激發出企業的競爭力。
在華為正當盛世，銷售額達到220億，躍居中國it業之首，全體員工士氣高昂時，2000年底，任正非卻突然丟擲了“華為的冬天”一說，給行走在坦途上的全體華為員工敲響了警鐘：
“公司所有員工是否考慮，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至破產，我們怎麼辦？我們公司的太平時間長了，這也許就是我們的災難。泰坦尼克號也是在一片歡呼中出的海的。”
“10年來我天天思考的就是失敗，對成功視而不見，也沒有什麼榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活了10年。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活的久一些。”
“失敗的一天是一定會到來，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規律。”
“而且我相信，這一天一定會到來，面對這樣的未來，我們怎樣來處理，我們是不是思考過？我們好多員工盲目自豪，盲目樂觀，如果想過的人太少，也許就快來臨了。居安思危，不是危言聳聽。”
挫折、困苦成就了任正非，也深刻地影響了他的處世原則。他寧願讓自己以及華為員工們生活在無邊的憂慮和驚恐中，也不想讓自己與員工放鬆警惕哪怕一刻鐘。
華為正當盛世，任正非就已經考慮到居安思危，從這當中不難看出，華為為什麼會在短時間內，成就起如此卓越的事業。
面對激烈的競爭，面對殘酷的淘汰機制，任何一個企業管理者和員工都應該有危機感和憂患意識。商場上可能有積極進取的常勝者，卻不可能有故步自封、恃才傲物的常勝者。管理者要善於創造危機，使員工時刻保持高度的警惕性。
管理學課堂：
1、孟子說：“生於憂患，死於安樂。”人如此，企業的發展也不例外。將危機消滅在產生前，是危機管理的最高境界。
2、如果一個企業一直沉溺於現在的輝煌，貪圖一時的安逸和享樂，沒有憂患意識和危機意識，那麼總有一天會被競爭者淘汰。
吉德林法則從容地面對難題
把難題清清楚楚地寫出來，便已經解決了一半。
提出者：美國通用汽車公司管理顧問查爾斯吉德林
吉德利法則告訴管理者，必須從容地去面對難題，只要把那些困難的事情一一列出來，認真地面對它們，你就已經敢於開始解決它們了，隨之而來的就是找到解決的辦法。如果你始終覺得面前的難題很多，搞得你暈頭轉向，但是其實你的大腦中沒有任何頭緒，也根本不知道難題究竟有多少，你就永遠無法想出解決的方法。因此，要把那些難題整理歸類，看看問題到底出在哪個環節上，這樣，解決的辦法就會很容易找到。
誰都會遇到難題，人如此，企業也是如此。在瞬間萬變的環境下，怎樣才能最有效地解決難題，並沒有一個固定的規律。但是，成功並不是沒有程式可循的。遇到難題，不管你要怎樣解決它，成功的前提是看清難題的關鍵在哪裡。找到了問題的關鍵，也就找到了解決問題的方法，剩下的就是如何來具體實行了。
英國的麥克斯亞郡曾有一個婦女向法院控告，說她丈夫迷戀足球已經到了無以復加、不能容忍的地步，嚴重影響了他們的夫妻關係。她要求生產足球的廠商宇宙足球廠賠償她精神損失費10萬英鎊。在我們看來，這一指控毫無道理。但在結果宣判之前，種種跡象表明，這位婦女的要求得到了大多數陪審團成員的支援。想到馬上就要支付鉅額的賠償費，宇宙足球廠的老闆很是憂慮。
這時，宇宙足球廠的公關顧問認為，對公司來說，問題的關鍵就是這位婦女的控告讓公司損失了大筆的錢，要是能透過這次控告重新賺回損失的錢，問題不就迎刃而解了嗎？於是，他向公司建議：與其在法庭上與陪審團進行無謂的陳述，還不如利用這一離譜的案例，為公司大造聲勢，向人們證明宇宙廠生產的足球魅力之大。於是，他們與各媒體進行了溝通，讓他們對這場官司進行大肆渲染。果然，這場官司經傳媒的不斷轟炸後，宇宙足球廠名聲大振，產品銷量一下子就翻了四倍。與損失10萬英鎊比起來，宇宙足球廠算是因小禍而得了大福。
20世紀80年代初期，美國大陸航空公司從得克薩斯州到紐約市的機票價格一度降到了49美元。此後的10年，公司的業績連連下滑，年年虧損。到1995年時，公司有18(百分號)的飛行都是負債經營的。大陸航空想了很多挽回的辦法，但都失敗了。為扭轉這種不利局面，公司新任總裁戈登果斷地停飛了這些負債飛行的航線。為找到解決的辦法，他仔細分析了問題的癥結在哪裡。
戈登想到，出售最低價格的機票這一下策並不能使大陸航空的現狀發生轉變，更無法使大陸航空成為出類拔萃的航空公司。事實上，這樣做的結果是適得其反，人們根本不想買大陸航空提供的產品。因為大陸航空雖然想以增加座位的方式和每天無數次地奔波往返於城市之間的方法，來保持機票的低價格出售。但事實證明，這些城市其實並沒有這麼大的需要。如此，大陸航空就只可能虧損。
瞭解到這些，戈登迅速把飛行航線改為人們想去的地方。過去大陸航空通常每天有6次航班往返于格林斯伯勒、北卡羅來納、格林費爾和南卡羅來納之間。這些城市並不需要往返數次的班機，然而大陸航空卻頻繁地飛向那裡。戈登於是立刻砍掉了幾次班機，為公司節省了大筆不必要的成本。
戈登還看到，在格林斯伯勒至格林費爾之間的航線中，大陸航空雖然佔有90(百分號)的市場份額，但卻仍然虧損。經過調查，戈登發現大陸航空公司從羅利飛往堪薩斯城或奧蘭多或辛辛那提的航班極不合理，乘客想要去別的重要城市很不方便。但是，要是開拓了飛往紐瓦克的市場的話，大陸航空公司所佔的市場份額就足以支援公司開通飛往克利夫蘭和休斯頓的航線，而這條航線對乘客來說最方便，當然就會受歡迎。想清楚了這些，戈登立即行動，減少了一些並不合理的航線，開拓了一些有連鎖效應的新航線。後來的事實證明，這樣大陸航空的班次雖然減少了，但賺的錢卻大大增加，而且即使將價格適當調高，也並不影響公司的盈利。透過戈登一系列的提出問題、分析問題、解決問題的過程，大陸航空很快扭虧為盈，成為了一家頗有競爭力的航空公司。
要想解決問題，必須清楚問題出在哪裡。看到了問題的癥結所在，也就找到了解決問題的辦法了。所以，管理者遇到問題後首要的就是要分析問題，只有這樣，在解決起問題來才會得心應手，事半功倍。
管理學課堂：
1、只有先認清問題，才能很好地解決問題。
2、遇到問題，不是躲避，而是勇於面對這些問題，針對這些難題認真地分析問題所在，是很容易找出解決方案的。
史華茲論斷危機不一定就是壞事
所有的壞事情，只有在我們認為它是不好的情況下，才會真正成為不幸事件。
提出者：美國管理心理學家d史華茲
在現實生活中，動盪的國際政治、經濟環境常常使企業的周遭危機四伏，一不留神就會走上下行的坡道。面對挫敗，你是自暴自棄，讓它成為不可逆轉的事實，還是讓它變成促使你重新奮發的動力？其實，命運一直藏匿在我們的思想裡。打擊究竟會對你產生怎樣的影響，最終決定權是在你手中。只要能夠從壞中看好，採取有效的措施扭轉這個趨勢，耐心地找準一個方向，就一定會別有洞天。這樣不僅能解一時之圍，更能找出公司的病症並徹底消除隱患，使公司增強持久贏利的能力。
美國的波音公司和歐洲的空中客車公司曾為爭奪日本“全日空”的一筆大生意而打得不可開交，雙方都想盡各種辦法，力求爭取到這筆生意。由於兩家公司的飛機在技術指標上不相上下，報價也差不多，“全日空”一時拿不定主意。
可就在這關鍵時刻，短短兩個月內，世界上就發生了3起波音客機的空難事件。一時間，來自四面八方的各種指責都向波音公司彙集而來。這使得波音公司蒙受了奇恥大辱，產品質量的可靠性也受到了人們的普遍懷疑。這對正與空中客車爭奪的那筆買賣來說，無疑是一個喪鐘般的訊號。許多人都認為，這次波音公司肯定是輸定了。但波音公司的董事長威爾遜卻並沒有為這一系列的事件所擊倒。他馬上向公司全體員工發出了動員令，號召公司全體上下一齊行動起來，採取緊急的應變措施，力闖難關。
他先是擴大了自己的優惠條件，答應為全日空航空公司提供財務和配件供應方面的便利，同時低價提供飛機的保養和機組人員培訓；接著，又針對空中客車飛機的問題採取對策，在原先準備與日本人合作製造a3型飛機的基礎上，提出了願和他們合作製造較a3型飛機更先進的767型機的新建議。空難前，波音原定與日本三菱、川琦和富士三家著名公司合作製造767客機的機身。空難後，波音不但加大了給對方的優惠，而且還主動提供了價值5億美元的訂單。透過打外圍戰，波音公司博取到了日本企業界的普遍好感。在這一系列努力的基礎上，波音公司終於戰勝了對手，與“全日空”簽訂了高達10億美元的成**同。這樣，波音公司不光渡過了難關，還為自己開拓了日本這個市場，打了一場反敗為勝的漂亮仗。
英國航空公司也曾遇到過一次危機。有一次，一架由倫敦經紐約、華盛頓的英航班因為機械故障，在紐約被迫降落後禁飛。乘客對此極為不滿，對英國航空公司怨聲載道。該公司立即排程班機，將63名旅客送到了目的地。當旅客下機時，英航職員向他們呈遞了一份言辭懇切的致歉信，併為他們辦理退款手續。儘管英航因此損失了一大筆錢，但起了力挽狂瀾的功效，大大弱化了乘客的不滿情緒。英航的這一舉措被人們廣為流傳，這不僅未損害，反而大大提高了英航的聲譽。此後，英航的乘客一直源源不斷。
透過自己的高明手段，英航在危機面前得以化被動為主動。這得益於英航面對危機的一種快速反應能力。無獨有偶，正是靠這種快速反應能力，美國的約翰遜藥品公司平安地渡過了一場中毒危機。
1991年9月，約翰遜藥品公司遭到了不少媒體的負面報道。原來不久前，有顧客使用了該公司出產的一種藥品而發生了中毒。約翰遜藥品公司聞訊後，迅速成立了專案組解決問題，採取了周密的應變策略，全力推行危機管理，制定了“終止死亡，找出原因，解決問題、通告公眾”的重要決策。在獲悉第一個死亡訊息一小時內，公司人員立即對這批藥品進行了化驗，結果表明為正常的陰性，但他們還是花費大量經費通知45萬個包括醫院、醫生、批發商在內的使用者，請他們停止出售並立即收回，同時撤銷所有的電視廣告，把事實真相以及公司所採取的對策迅速向公眾告知。透過這一系列的補救措施，約翰遜藥品公司終於消除了公眾的誤解，幾個月後就恢復了生機。但是，面對同樣的問題，臺灣海霸王食品公司由於反應遲鈍，導致了該公司的信譽一落千丈，營業額也狂降到了原來的10(百分號)。
出現危機並不可怕，可怕的是被危機衝昏了頭腦而自暴自棄。對企業來說，危機也不一定就是壞事，它有時反而會成為企業發展的契機。企業只要能樹立憂患意識，並在危機來臨時快速做出反應，就一定能扭轉危局，反敗為勝。
要記住：所有的壞事情，只有在我們認為它是不好的情況下，才會真正成為不幸事件。
管理學課堂：
1、出現危機並不可怕，可怕的是被危機衝昏了頭腦而自暴自棄。因此，管理者要在出現問題時及時的發現問題，並解決問題。
2、“危機”中既包含“危”危險和危難，也包含“機”時機和機遇，危機的危險性和機遇性是同在的。
危機時刻，裁員還是加薪
出現危機之時，上到管理者緊張，下到員工緊張。員工所擔心的是能否保住工作，那麼，危機時刻，到底應該裁員還是加薪？
一手創辦了世界著名香料公司馬柯米克公司的威羅比馬柯米克先生是個徹頭徹尾的獨裁經營者，而且是這類經營者中的精英，但他的管理方法已經遠遠落後於時代的潮流，加之經營不善，馬柯米克公司終於面臨這樣的困境：除非將所有員工的薪水減去10(百分號)，否則，公司的收支將無法實現平衡。就在這個時候，威羅比先生撒手人寰。
臨危受命的是老馬柯米克的侄子查理斯馬柯米克先生。查理斯先生出任公司董事長，上任伊始，他召集公司全體員工，非常誠懇地說：“從今天開始，所有員工的工資均增加10(百分號)，工作時間縮短。我們公司的命運完全擔負在諸位的雙肩上了，希望大家努力工作，力挽狂瀾，拯救自己的公司。”在場的公司員工們簡直不敢相信自己的耳朵，個個呆若木雞，百思不解。因為困難擺在眼前，就當時的惡劣情況而言，將公司員工的薪水砍掉10(百分號)尚不足以渡過難關，誰會想到新主管查理斯先生卻給大家加薪10(百分號)，而且工作時間大大縮短。當員工們終於明白新主管加薪之舉是為了表示他對全體員工的完全依賴時，公司上下立即士氣高漲，結果在短短一年時間裡，馬柯米克公司就扭轉了虧損局面。公司總會遇到挫折，每當此時，尤其是碰到較大的困難時，老闆在悲觀失望的思維定勢中，首先想到的往往是減薪裁員，而減薪裁員將使員工那本就脆弱的心理再受打擊，誰還會和老闆同心同德呢？
事實證明，裁員並不是企業陷入困境時的必然選擇。查理斯馬柯米克先生的智慧在於，雖然面臨危機，卻沒有武斷做出減薪裁員的決定，反而加薪減時，設法激勵員工高昂計程車氣，以期收到上下一心、同舟共濟的效果。10(百分號)的額外薪資成本，換來的是巨大的無形資產企業士氣，這不單單是金錢所能衡量的。裁員？加薪？相比之下，孰優孰劣，不言而明。公司面臨危機時，老闆用人是否高明於此可見一斑。作為領導，僅僅瞭解職員的內心願望還不夠，不要以為多發獎金，多說好話就能調動員工的積極性。人是很複雜的，要讓他們為你賣命工作，需要你施展更細微的手段。有幾個方法可以讓下屬的需求獲得充分滿足，同時又能激發他們的熱情和幹勁，提高工作效率。其中金錢是個重要手段。只有在所有員工（老闆也不例外）都具備“感恩的心”的時候，“感恩的心”才能發揮其蘊含的巨大功效，否則，“感恩的心”只能作為一種企業決策者或管理者愚弄員工的工具，所以透過加薪讓全體員工形成“感恩的心”非常重要。企業管理者都應該以一顆真誠的心來尊重下屬和同事，將心比心地多幫下屬想一想，多進行“換位思考”，站在下屬的立場多想一想。唯有真誠，才能進行有效的溝通；唯有真誠，合作關係才可能持久；唯有真誠，企業才會有真正意義上的團結和凝聚力。當然，裁員有時候也會是避免破產的最後選擇。
“911”事件後出現的客流量大減，以及公司經營方面的問題，使美國最大的航空公司美洲航空公司瀕臨破產。於是，該公司所屬航空服務人員組織於2003年4月16日表決通過了實施減薪和裁員措施，從而使該公司避免了破產。然而，“任何人如果他很樂意裁員，就沒有資格做企業的領導”。裁員是可以借“破壞性創新”名義開出的一劑猛藥。但是，如果只是一味地裁員，受傷害的除了員工，更有企業自身，所以開藥之前，須慎重複慎重。成功企業的領導多為業界精英，而走下坡路的企業多由碌碌之輩掌舵。企業領導人若想讓激勵方式達到最大效果，需掌握及時、明確與量身訂做等要領，並賦予員工工作的使命感和充分自主權，才能在公平原則下滿足不同貢獻者的需求。這裡要提請注意的是，對加薪減時這種“感恩”策略不能濫加利用，一定要根據市場規律來理解“感恩”並努力培育“感恩”化。而且，老闆與員工之間的關係是以經濟指標利潤為基礎的，是相互的，員工要學會“感恩”，老闆更要學會“感恩”：感謝員工經常無償為了自己的公司加班，感謝員工為了獲得某項訂單忍受大量的冷眼和鄙視，感謝員工盡職盡責做好了本職工作才使得公司能夠正常運營，感謝員工為準時交貨頂著高溫、揮汗如雨，感謝員工為了維護公司形象獨自嚥下的委屈和淚水等等。
然而，有些企業管理者卻不是這樣，他們不以一顆真誠的心來尊重下屬和同事，不將心比心地多幫下屬想一想，不站在下屬的立場多想一想。而是以老闆自居，以救世主自居，認為我給了你工作，給了你飯碗，不要你感謝我就不錯了。這樣是不可能進行有效溝通的，合作關係也不可能持久，這樣的企業也不會有真正意義上的團結和凝聚力。由於管理者受短期利益驅動，只顧眼前能夠“撿到芝麻”，不管將來會“丟了西瓜”。進一步來講，這與企業老闆或決策者的用人觀念也是有緊密關係的。激勵包括兩個方面，一方面是物質獎勵，一方面是精神獎勵。對錶現優秀的員工給予一定的物質及金錢的獎勵，對做出突出貢獻的個人頒發獎章和獎金，對員工本人或其他人都會有促進作用。企業該如何激勵員工發揮最大的潛能？這是我們經常探討的問題。企業採取激勵機制是最有成效的，當然激勵的方法有多種，並非只有金錢。讚美員工的方式更有利於員工的成長。利用員工的內在**，促使他們實現最大的激勵度和生產率。不要費勁去試圖一個一個地改變人才，而應該努力去改變你的組織，減少不利於激勵的消極因素，從而充分調動人才實現自我激勵的本能。激勵是一柄雙刃劍，用得好，就會促使人才留下來；用不好，就會傷害人才的自尊心，起到適得其反的作用。每位人才都有希望別人把自己看成是“自尊人”、“價值人”和“自我實現人”。因此，激勵當代人才的重點應該放在“肯定”上，正如哈佛大學教授康特所說：“薪資報酬是一種權利，只有肯定才是一個禮物。”“負激勵”（如批評、嚴厲的懲罰等）儘量少用。總之，企業多些人性化的管理，尊重員工，員工自然就處處為企業著想，熱愛自己的本職工作了。有效的激勵是必不可少的。企業效益還應與員工的利益掛鉤，合理的有效的績效考核方式會讓員工感到付出有回報，工作自然更加賣力。企業要有人性化關懷。企業的管理越人性，員工越能把企業的事情當成自己的事情。員工會產生“我要工作”，而不是“企業的領導讓我工作”的想法。管理學課堂：
1、雖然面臨危機，沒有武斷做出減薪裁員的決定，反而加薪減時，設法激勵員工高昂計程車氣，以期收到上下一心，同舟共濟的效果。
2、一點點的額外薪資成本，換來的是巨大的無形資產企業士氣，這不單單是金錢所能衡量的。裁員？加薪？相比之下，孰優孰劣，不言而明。
永葆危機意識，把每一天都當作最後一天來管理
?對企業來說，根本不可能存在永遠的成功，只有把今天的成功當成明天的起點，永遠保持著一種危機意識，企業才有可能在一個接一個的大風浪中揚帆遠航，取得一次又一次的成功。
每天，當太陽昇起來的時候，非洲大草原上的動物們就開始奔跑了。
獅子告訴自己的孩子：“孩子，你必須跑得再快一點，再快一點，你要是跑不過最慢的羚羊，你就會活活地餓死。”
在大草原的另外一端，羚羊媽媽也正在教育自己的孩子：“孩子，你必須跑得再快一點，再快一點，如果你不能比跑得最快的獅子還要快，那你就。肯定會被他們吃掉。”
羚羊和獅子為了生存不得不在草原上狂奔，除了奔跑他們別無選擇，危機感使他們無暇他顧，一心奔跑，比對手更快也是企業唯一的選擇，適當的“危機感”能使員工保持富有成效的工作狀態，更專注於自己的工作，保持積極的態度。
在競爭日趨激烈的今天，企業每時每刻都有生存的危機，市場、競爭對手、技術水平、替代產品、政策和法律環境等外部因素在不斷變化，企業內部因素也在不斷更替，這使企業時刻處在危機之中。而危機的不可預見性和破壞性，足可以使一個原本很有競爭力的企業突然死亡。企業的危機可能源起於從生產到營銷、從人員到物質的任何一個點上，產品、創新、銷售、人事、財務、公關任何一個環節上的滯後與失誤，都可能引發一場深刻的危機。這要求企業要有生於憂患的危機意識。即使企業的生存發展一直比較順利，但企業的危機感一點也不能少。
在通用電氣，韋爾奇絕對禁止員工產生“通用電氣就是最好、最佳”的思想，為的就是時刻讓員工保持一種危機意識。
身處新經濟時代，企業若只是一味地固守昨天的“成功”，如不時刻保持危機意識的話，那這個企業將最終一敗塗地。
因為，企業無時無刻不是處在一個危機四伏的世界，面臨著一個危機四伏的市場。這不是危言聳聽，環顧一下四周就能看到，有多少個企業，今天還在《財富》500強名單中，明天就消失得無影無蹤了。
對企業來說，根本不可能存在永遠的成功，只有把今天的成功當成明天的起點，永遠保持著一種危機意識，企業才有可能在一個接一個的大風浪中揚帆遠航，取得一次又一次的成功。
微軟總裁比爾蓋茨經常對員工說：“微軟離最後倒閉永遠只有18個月。”這句話涵蓋了微軟管理中重要的一項危機管理。
這種危機意識會催促員工們更加努力地工作，當員工戰勝他們面臨的挑戰時，他們就會更加自信，為企業做出更大的貢獻。成為對企業有所貢獻者，是工作穩定的惟一途徑。
從某種程度講，危機意識就是生存意識。關於這點，前面講的青蛙效應也有生動的體現：
美國康奈爾大學做了一個試驗，他們把一隻青蛙扔進沸水中，青蛙遇到突然的刺激立刻奮起一跳，從沸水中跳了出來。而後，試驗人員把青蛙放在正慢慢加熱的冷水中，青蛙在裡頭舒服地遊著，絲毫察覺不到危險。等到水已經熱到它不能承受時，它已經無力逃生，最後，被活活燙死了。
這個青蛙的實驗在企業管理中幾乎人所共知，它告訴管理者們，如果不能隨時保持危機意識，企業就會像青蛙一樣，在慢慢變熱的水中而不自知，滿足於眼前風平浪靜的表面現狀，而失去抵禦惡劣事件的能力。
青蛙原理是值得深思的：太過穩定的環境對企業來說是非常有害的，不但麻痺員工的鬥志還會影響員工的工作績效，太過穩定的環境會使員工對工作抱無所謂的態度，認為穩定的工作是應該的，這不僅會對公司造成損失，對個人貽害更深，如果對自己的工作不負責，就不會去學習如何應變。那麼當變化不可避免時，這些人就束手無策，坐以待斃，這才是真正的危險。
要打破這種無所謂化，或調動員工對工作的積極性，就得在風險與穩定之間建立適當的平衡點。如果人們覺察不到危機感，就必須創造一種環境，讓他們產生不穩定感，不能讓他們麻木不仁。心理學規律表明，隨著焦慮程度的加深，人的業績也會提高。當焦慮度達到一個理想水平時，業績也會隨之達到最高點。
研究表明，當人們面臨適當的挑戰時，其能力會發揮得最好，追求目標的動力也最大。人們肩負著足夠的風險，珍惜自己的努力所得。這是一種富於成效的狀態，而這點恰好使他們能獲得滿意的結果。
1974年在石油危機的衝擊下，日立公司和其他公司一樣，在經濟上遭到很大的損失，在這種情況下，日立公司採用了“激將法”。
首先，他們施用“精神刺激法”，讓工人們“暫時回家待命”。對公司來說，這樣也不會有多大的節約。但日立公司認為：在生產任務不足的情況下，與其讓全體工人在工廠裡拖拖拉拉地只幹7080(百分號)的活，還不如讓大部分工人回家待命，這樣更有利於保持工人飽滿的勞動熱情。同時，離廠回家待命能使職工有一定的危機感，有利於刺激職工產生緊迫感。其次，按“救災式管理法”調整管理幹部的工資。1975年1月，日立公司對4000名管理幹部實行了削減工資的措施，其中董事長、總經理、副總經理減薪15(百分號)；高階幹部、理事減薪10(百分號)；參贊、參事、參事助理減薪7(百分號)，副參事減薪5(百分號)。從而加深了管理幹部的危機感。
1975年4月，日立公司又將新錄用的工人上班日期推遲了20天，促使新職工從一開始就產生緊迫感，並讓其它老職工產生危機感。
由於採取了這些措施，有力地促使了職工奮發努力，使該公司的“恢復情況比其他公司快”。
有一個知名的地產商人說過：“做企業，就是選擇每天都睡不好覺的生活。”企業的死亡率比存活率高出好幾十倍。曾有個世界第一流的公司擁有貝爾實驗室的美國朗訊公司，其前身是雄霸美國電信業幾十年的美國電報電話公司。由於在2000年痛失光網路市場，以及在電路交換領域中的銷售和利潤下降，加上公司在經營管理和業務重點方面存在的問題，短短一年時間，朗迅在紐約證券交易所的股票從60美元跌到6美元，差點被法國電信巨頭阿爾卡特併購。
20世紀80年代，美國企業管理大師湯姆彼得斯出版了《追求卓越》一書，暢銷900萬冊，書中列舉了43家“最具創新精神的企業”。可是該書出版不到2年，其中的14家企業卻已經陷入財務危機。如果連這些強大的企業都有可能突然崩潰，更何況那些中小型企業。
美國波音公司在給新員工提供培訓時，會給他們播出一盤錄影帶，內容是一家電視臺正在播出“波音公司倒閉”的新聞。畫面上，一批批垂頭喪氣的波音員工正在走出工廠。這是“假想的情景”，但卻是太多企業真實的命運。透過“假想”，恰恰是為了避免危機。
在一部分企業中，以危機為核心的企業觀已開始形成。但遺憾的是，能長期堅持，不為浮名所累，真正做到不驕不躁的企業，卻並不多見。相反的是，很多企業的教訓都“年年歲歲花相似”，層出不窮。有的企業陶醉在領導的評價、傳媒的吹捧、下屬的恭維裡，長此以往，自認為是“明星企業”了，動不動就擺出“業界老大”的姿勢，今天教訓這個，明天指導那個，絲毫察覺不到潛在的危機，最後，別人都好好的，自己卻被打倒了。
假如企業的管理者，都能真正擁有“危機意識”，善用危機管理，那麼在面對危機時，就不會再手足無措，任人宰割了。
義大利梅洛尼公司的負責人梅洛尼先生，在幾十年前，曾被美國ge公司告之：“我們決定收購你們公司，你回去做一下準備。”梅洛尼先生當時很氣憤地說：“我還沒有賣掉我公司的打算。”對方就撂下一句話：“那你等著瞧吧！”
那以後的20年，梅洛尼公司一直都還存在，品牌還是屬於自己的，不但如此，梅洛尼的家電產品還在歐洲佔了很大的份額。
這個時候的梅洛尼先生也已經老了，他說：“這20年來，我時刻都戰戰兢兢，如履薄冰，拼命地奔跑，正因為這樣，我的公司才避免了被別的大公司吞併的厄運。”
也許，梅洛尼還會在心底感謝當初對他口出狂言的ge公司，是他們迫使他產生了危機意識，才能有現在的成功。
在一次狩獵中，野兔被一隻獵狗追趕，獵狗費盡力氣，也沒能追上野兔，“為什麼我體型比你大得多，力氣也比你大，卻怎麼也追不上你？”野兔回答：“那是因為我們奔跑的目的不同，你只是為了飽餐一頓，而我則是為生存而奔跑！”
企業也必須像野兔一樣，“為了生存而奔跑”，絕不能安於現狀。全球馳名的ge公司，更是把這個寓言的精髓演繹到了牆上的宣傳版上，到處張貼了獅子和羚羊奔跑的圖畫，羚羊跑在前面說：“只要我稍一鬆懈，就會成為獅子的美餐。”而獅子則在後面窮追不捨，說：“雖然我是獅子，但我若追不上羚羊，就會餓死。”
英特爾總裁葛洛夫說過：“惶者生存。”而我們的祖先也早有遺訓：“生於憂患，死於安樂。”
管理學課堂：
1、增強危機意識，確保持續發展。
2、管理者必須懂得，企業不可能會有永遠的成功，也不會有一勞永逸的時候。只有永葆危機意識，企業才不會消亡。