第六章 ：到達和建立聯絡的區分和不同價值
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第六章 ：到達和建立聯絡的區分和不同價值
在我們試圖建立和維護聯絡的過程中，成本分析（投入產出比）與維度（距離）的控制將成為重要問題。說到底，擴大自己的人脈範圍不是一次可愛的兒童遊戲。它是一種世俗投入，你為此付出了些什麼，就總要追求產出，所以要考慮自己投入多少，產出什麼；而在到達和建立聯絡的時候，對關係本質的區分又十分重要，因為不同性質的關係，帶給你的價值也不相同。就像有人買一個蘋果，是為了吃掉它，但有的人則是為了送人。有人想認識你，是為了做書友，交流讀書感受；有人則是為了找你幫忙疏通，拿下某個工程。同一種關係，在不同的人手中，在購買和交易的過程中，體現出來的就是不同的價值。
因此，洞察人脈的關係和本質是絕對必要的，從而避免你的朋友對於人脈實質的誤導，讓你隨波逐流，成為關係的奴隸，或白幫他人做嫁衣，贏得了關係，卻失去了價值，有投入而無產出。
聽起來複雜，但你看了下面的兩條分析就明白了。
第一，到達和建立聯絡的區別——目的和結果的問題。
六度人脈理論希望在人們之間傳遞的是什麼呢？這種傳遞它既是一種聯絡方式，又是一種朋友關係。但在我看來，其價值遠不止於此。目的不同，結果也不一樣。有些人互相認識，可能為了做心靈知己，但結果卻成了利益之交，這就是關係結交的錯位，建立聯絡的方向錯了。
說到這裡，我想提一下前面說到的連鎖信件的實驗，在那個實驗裡面，傳遞的實際上是一種資訊，而不是朋友關係。關係總要建立在資訊的基礎上，後者決定前者的性質。很多人初次見到這個案例，都問我：“這樣就能交到朋友啊？”他們認為未免太容易了，併為此感到欣喜，因為每個人都有自己想認識卻無緣得見的人。但我告訴他們：“不，這樣交不到朋友，只是傳遞了某種資訊。只有這種傳遞過去的資訊能夠被接受並反饋過來，你們之間產生相互需要和吸引的磁力，才有可能建立朋友關係。”
朋友的價值，在於能夠給你的資訊，而不是你們這種關係本身。一個關係為你帶來的，不是你想從他那裡得到什麼，而是你和他可以共同產生及創造的價值，即人脈的結合往往會產生某種核聚反應，向不同的方向和空間輻射，將你和他的人脈圈共同擴大。你們會有更大的交集，擁有更多的資源。這類似於中式漢堡店和燒餅店的合作，前者需要燒餅來**蛋漢堡，後者的目標則是賣出更多的燒餅。
兩個人都有需要，從而才能互相利用，這就是人脈的價值。在這個基礎上，才能建立穩固的聯絡。
有個人曾經對我訴苦：“我覺得我拿他當朋友、哥們兒，我對他特別好，一腔赤誠，兩肋插刀，什麼都能為他做，但我覺得他只是在利用我，口是心非。我們還是同事關係，他是我的上級，如果我做錯了什麼或者是說錯什麼話了，他的眼神給我的感覺就像是仇人，根本沒有幫我的意思。”
這個人是華盛頓特區的一名華人警探，他入職已經兩年，和上司的關係本來很好，但最近接連出現問題。當他說完這段話時，我知道他的問題出在哪裡了——警探先生對上司的要求，是和他完美無瑕地做一對好朋友，結果卻發現上司只是拿他當一名普通下屬，可以在工作上利用的手下。這讓他接受不了。
可是，他的上司有什麼錯誤呢？上司很難將下屬視做朋友，哪怕是一般的朋友也不太可能。這在任何公司都是普遍現實。你不可能抱著一顆交友之心去跟自己的上司甚至同事相處。這就是在到達和建立聯絡的過程中，華人警探的目的與結果出現了偏差。他為自己製造了一種錯誤的“環境”，天真地認為是對方在破壞他的價值觀，擾亂他的人生。
如果你不能明白，擺不正位置，不能事先確定自己的目標，分析可能出現的結果，你就會發現事實如此嚴苛：交往了這麼久，我原來看錯了你！你不是我想象中和想要的朋友，不是我企圖擁有的人脈！但真相卻是，責任並不是對方的，一切只是你自己一相情願。你買了一束花想去送人，最後發現這束花只適合擺在客廳，它是塑膠做成的！我們在結交人脈的時候，本質類同於此。
第二，不同價值的區分——需求與人脈的判斷和取捨問題。
我多次在公關培訓中提到人脈庫的分類建立。有位芝加哥青年對我說：“斯考特先生，我反省很久了，有時我很艱難地透過努力，終於和客戶建立了聯絡，但發現他並不能幫助我解決訂單問題。他不是我要找的人，他只能做些無關緊要的事。”
沒錯，這方面的經歷，任何一名辛勤的銷售員都曾經遇到過，包括那些尋求關係幫助的人。我在長江實業集團時，有一次想拿下九龍商城的一筆大單，在制定了目標後，就開始努力。
首先要找到一個在九龍商城可以對該事有決定權的經理，其次我要說服他，簽下訂單，從長江實業集團進貨。我經過分析，認為商城後勤管理部的麥先生是最合適的人選和目標，他負責商城的採購工作，最近多次批進過類似的產品，在這項業務上的發言權和決定權當仁不讓。
我跟頭兒談了自己的想法，他很支援，立馬建議我去進行公關。過程大費周章，麥先生油鹽不進，是一個很有城府的人，我從沒見過像他這麼具有強大防禦力的公關目標。在我付出了很大的代價後，他終於答應和我“認真地談一談”這事。這時，半個月的時間過去了，車馬費和其他成本都已經付出了不菲的數額。
我本以為大功即將告成，但在坦誠而詳細的交談過後，我卻大失所望。因為麥先生明確地告知我，他對這件事沒有決定權，只有建議權，真正決定採購與否的人，是九龍商城的副總吳女士，一位與老闆關係曖昧的女人，香港商界的女強人之一。
“那您能幫忙聯絡嗎？我願重謝您。”
回答再次打擊我：“不能，我和她的關係並不好，如果我提出建議，她反而不會考慮，請另尋高明。”
“之前幾次採購呢，為何未被她否決？”
麥先生笑著解釋：“有些產品，其實是她的採購意願，但在我這裡走了走程式。”
原來如此！這就是在進行關係調查時，我們很難從外界察知的被隱藏很深的內幕。因為忽略這些因素，我投入很多成本好不容易搭上的關係，出現了價值偏差。即，麥先生位高權重，但他卻不能幫我這個忙。
如果你遇到這類問題，你會怎麼決定下一步行動？
你要放棄麥先生嗎？
當然不能，就像那位芝加哥青年一樣，如果你就此認為這位先生沒有什麼價值，可以拋在一旁不予理會，從此成為陌生人了，那你將損失慘重。因為他不具備某方面的價值，卻極可能在另一些事情上給你提供意想不到的助力。
所以，我和麥先生成了好朋友。當天，我萬分感謝地請他喝了咖啡，吃了豐盛的午餐，然後告別。一週後，我再次打電話給他，邀請他參加長江實業集團舉辦的高爾夫比賽，並送給他一張貴賓客戶的身份卡片，他吃驚極了。
“李，你的問題解決了嗎？”
“沒有，但我會努力，請不用擔心，下個月一定要來參加比賽。”
麥先生很意外，他發現我不是一個功利的、用眼前價值衡量人的銷售員。我們開始了密切來往。雖然當年我沒有拿下九龍商城的大單，但是透過麥先生的引薦，我有幸見到了九龍商城的老闆，繞過那位副總，有機會向他們的最高領導坦述誠意，這讓我後來成功地向九龍商城售出了一系列大單。
當你遇到對於人脈價值的困惑和區分問題，以及發現投入產出的不符情況時，解決這一問題的方法，就是建立六度人脈的分類庫。你可以很輕鬆地管理結交人脈的過程，不會因判斷和取捨的問題而頭大不已。
在這一人脈工程中，我們需要像蓋一棟房子一樣，為自己的人脈分出幾個不同的房間，每間房子放置不同功用的人脈，對他們的價值予以區分。你投入了一些成本，得到的關係不能解決眼前的問題時，你可以看一下房間的功能標籤，將他們放入合適的房間內，在另一些事上，他們能隨時回報給你相應的價值。