第三章 工作創業兩不誤20幾歲必須要知道的職場創業經濟學
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第三章 工作創業兩不誤20幾歲必須要知道的職場創業經濟學
年輕人從學校進入到職場，可以說是一場化蝶的蛻變，要想在職場上騰飛，就要收起學生時代的青澀，融入到講效率、重效益的企業化中去。面對全新的生活理念和工作環境，你做好準備了嗎？好在，經濟學家先為我們上了引人深思，發人深醒的一課，這些原理是前人智慧的總結，我們完全可以借鑑，站在巨人的肩上，我們可以看得更遠更清，不管你是工作還是創業，都將會有更好的思路。
3.1為什麼強者愈強，弱者愈弱馬太效應
大學畢業了，如果讓你選擇留在繁華的大都市，還是去偏遠的小城鎮，相信大多數的年輕人都會選擇前者。因為在經濟發達的大城市，有更多發展的機會，所以誰都希望能自己留在的大城市。不過這也造成了一種後果，大城市由於人才密集，發展得更好。而小城市由於沒有人願意去，發展就更加緩慢。所以我們看到，經濟發達的大城市，發展得越來越好，而經濟不發達的小城市與大城市之間的距離卻越來越大。
沒辦法，世界就是這樣，人往高處走，就像水往低處流一樣，是一種自然規律。就象生物的進化一樣，強的生物物種往往會進化得越來越優秀，而弱的生物物種最後連生存的條件都會喪失。在經濟領域中也是這樣，有錢的人往往會變得越來越有錢，而沒錢的人會越來越窮，為什麼強者愈強，弱者愈弱，這裡面到底有什麼魔咒呢？
這個使強者愈強，弱者愈弱的魔咒就是馬太效應，馬太效應的名字來自於聖經《新約馬太福音》中的一則寓言：
一個人要往外國去，就叫了僕人來，把他的家業交給他們。按著各人的才幹，給他們銀子。一個給了五千，一個給了二千，一個給了一千。就往外國去了。那領五千的，隨即拿去做買賣，另外賺了五千。那領二千的，也照樣另賺了二千。但那領一千的，去掘開地，把主人的銀子埋藏了。
過了許久，那些僕人的主人來了，和他們算賬。
那領五千銀子的，又帶著那另外的五千來，說，“主阿，你交給我五千銀子，請看，我又賺了五千。”主人說，好，“你這又良善又忠心的僕人。你在不多的事上有忠心，我把許多事派你管理。可以進來享受你主人的快樂。”
那領二千的也來說，“主阿，你交給我二千銀子，請看，我又賺了二千。”主人說，“好，你這又良善又忠心的僕人。你在不多的事上有忠心，我把許多事派你管理。可以進來享受你主人的快樂。”
那領一千的，也來說，“主阿，我知道你是忍心的人，沒有種的地方要收割，沒有散的地方要聚斂。我就害怕，去把你的一千銀子埋藏在地裡。請看，你的原銀在這裡。”主人回答說，“你這又惡又懶的僕人，你既知道我沒有種的地方要收割，沒有散的地方要聚斂。就當把我的銀子放給兌換銀錢的人，到我來的時候，可以連本帶利收回。奪過他這一千來，給那有一萬的。”
主人最後說：“因為凡有的，還要加給他，叫他有餘。沒有的，連他所有的，也要奪過來。”
馬太效應揭示了一個不斷增長個人和企業資源的需求原理，關係到個人的成功和生活幸福，因此它是影響企業發展和個人成功的一個重要法則。
在實際生活中，強者愈強，弱者愈弱這樣的例子不勝列舉。
你會發現，朋友多的人會藉助頻繁的交往而結識更多的朋友，而朋友少的人則一直在自己的圈子裡打轉；那些名聲在外的人，因為有很多拋頭露面的機會，所以他們變得更加出名，而那些微不足道的人卻永遠也引不起別人的關注。中國的東西部發展不均衡似乎也是這個道理，這個高不是指地勢，而是指的經濟水平，現在中西部地區的人都湧向東部經濟發達的地區。一個學生如果學習成績好就會得到老師的表揚和喜愛，於是他有了更大的動力去學習，成績會變得越來越好。而一個學習成績不好的學習，老師如果總是批評指責他的話，就會使他喪失學習的興趣，成績越來越不好。
而在經濟方面，馬態效應會造成貧者愈貧、富者愈富、贏家通吃的經濟學中收入分配不公的現象。為什麼金錢會聚集在少數人手中，這是因為即使投資回報率相同，一個本錢比別人多10倍的人，其收益同樣也比別人多10倍；有雄厚資金做後盾的企業可以盡情使用各式各樣的營銷手段來推廣自己的產品，而那些小企業只能在夾縫中求生存。
股市裡的大莊家可以興風作浪，而小額投資者往往血本無歸。就是因為莊家有足夠多的資金可以控制某隻股票的大盤走勢，人為地操縱股票的上漲和下挫，而沒什麼錢的小散戶就只能跟著大盤的勢頭走，跟得快的可以賺點小錢，跟得慢的就只能賠了。
打個形象的比方：就像有一個村子裡，做買賣、搞生意，熱火朝天。村子裡的人每天忙進忙出，忙上忙下，就為了在這裡面掙點錢，百姓掙錢可不容易啊。那富人總是在遊說那窮人，你這東西值不了錢，快賣給我吧，你現在不賣，明天價格再跌連這個價也不值了呢。窮人沒賣。第二天果然跌了，窮人還是沒賣，第三天繼續跌。富人找到窮人，說，給你說了吧。讓你賣你不賣，現在賣還來得及。還要跌一半呢，這些窮人慌了，給村裡的人一說，都嚇壞了，咱就賣給富人吧，他也是看咱窮，同情我們才買的呢。我們還要謝謝他。最後，大部分的窮人把商品全賣給了富人。
富人拿了這麼多商品後，很奇怪的是，商品價格就開始暴漲，漲啊漲，一直漲，漲了10倍，富人對窮人說，我現在的東西值很多錢，你現在那麼窮，來，我這個東西賣給你，讓你也賺點吧。後面還要暴漲呢，其實價高了10倍，那窮人一是不願意啊，就沒買，結果第二日又暴漲了，窮人忍住了，第三日又漲了。富人找到窮人說，還要漲的呢，那分析師都說了，這不還要漲嗎。要漲到6000塊，20倍呢。你不買以後絕對買不到啦。全村的人又慌了，後來大部分的窮人就又以10倍的價格買了回來，同樣說著一樣的話：富人真是好，還記的住我們這些人呢。
富者在資本市場中具有天生的優勢，人生也是如此，如果你出身富庶，就有機會享受高品質的生活，受到很好的教育，長大以後，就比窮人家的孩子更有競爭力，能夠獲得更好的工作和更高的薪酬，這又會使得你的生活更好。如此的推理，想必會讓出身一般的年輕人有些喪氣，是否這真的是一個魔咒，讓人不得解脫的宿命呢？
幸好，也並不完全如此。正如在上面這個寓言中，三個僕人原先的財富是一樣的，到最後卻相差懸殊。最終差距的形成有兩個階段，第一個階段是主人回來前，他們各自去做生意，這時的差距是他們自身因素（如努力）造成的；第二個階段是主人回來後，國王對他們進行獎懲，這時的差距是外界原因造成的。但值得注意的是，這個第二階段外界因素的影響是建立在第一階段的結果的基礎上的，而第一階段的結果又取決於自身的因素，所以開始時自身因素的一點小差異導致了後來的差異，再後來，差異進一步放大，連鎖傳導使得馬太效應產生了。
馬太效應告訴我們，如果想在某一個領域保持優勢，就必須在此領域迅速做大。當目標領域有強大對手的情況下，就要另闢蹊徑，找準對手的弱項和自己的優勢。對於年輕人來說，最重要的就是要先找準自己的發展方向，確立自己的優勢，然後再透過努力擴大優勢，強者越強，好的開始是成功的一半，基礎打好了，後面的發展就能如魚得水了。
小樣，新來的吧？職場新人的蘑菇定律
20幾歲的你或許正憧憬著進入職場的生活，十年寒窗磨一劍，帶著指點江山的氣勢，帶著激揚字的豪情，你已經等不急想要在職場中一試身手了。但是很快，身邊那些已經工作的職場新人卻會告訴你，老弟，收起你的學院派風格吧。
他們會以自己的親身經歷告訴你，進入職場以後的生活，並不象你想象中的那麼精彩，不僅工作的內容是最基層的，平淡得讓人覺得乏味，而且那種處在最底層的感覺更會讓你覺得自己是多麼無足輕重。職場新人就像一個蘑菇，默默的處在不被人關注的環境下生成。不過經濟學家會告訴你，這是大多數人都必經的一個過程，他們稱這為蘑菇定律。
新入職場的年輕人，從進入職場的第一天，就在接受考驗，只是在這個考驗中對手是自己，考驗你能否忍受平淡而繁瑣的工作內容，和自生自滅般不被人關注的工作氛圍。職場新人的這種遭遇在管理經濟學中被稱為蘑菇定律。
20幾歲的年輕人，如果對蘑菇定律中職場新人的這種遭遇沒有思想準備的話，那麼在他們帶著熱情進入職場的時候，就會感覺被潑了一頭冷水。也許有的人慢慢地被磨平了銳氣，消減了熱情。有的人會變得失落而又迷茫，感覺自己打了一個敗戰，渾身是勁，卻拳拳都打進了棉花團裡，不知道該跟誰較勁。
其實，作為職場新人，對於這種從基層做起，不被關注的情況，我們自己大可不必太放在心上，因為幾乎所有的職場新人都要經過這一關，經歷這些，你就擁有了成長的過程。看完下面這個故事，說不定你還會感謝這一段磨難，慶幸自己曾經有這麼一段“蘑菇期”呢。
湖畔有兩棵樹，一棵粗如熊腰，一棵細若手臂。有一天，在給湖底清淤泥時，人們把它們鋸掉了。從此，岸上就多了兩根樹樁。
一天，來了一個花木工人，想要挖掉它們重新植樹。這時一個散步的老人走過來，說，大的樹樁不敢保證，小的樹樁一定會活。聽了老人的話，花木工人看了看這兩根樹樁，終於還是沒有挖，收起工具走了。
一年過去了，小樹樁上的嫩芽長成手指粗的枝條，大樹樁上的嫩芽則長成了一叢灌木。花木工人很希望大樹樁上的嫩芽也長出粗壯的技條來，於是他砍去大樹樁上多餘的枝條，留下最有希望的一枝，可是，一點都沒有用。三年後，這根抽過多次芽的大樹樁在最後一根枝條枯萎後，悄無聲息地死了。
有一天，散步的老人又來這兒，花木工人遇見了他，很想解開心中的迷惑。“為什麼您當年說大的樹樁不敢保證，小的樹樁一定會活呢？”老人說，“樹和人一樣，凡是早年受挫的人都是幸運的，因為他們還有從頭做起的時間，可以鼓起勇氣來不憂不懼地學一門東西，最後成為有用之材。而到了四五十歲才災禍臨頭，就真正可憐了，他已沒有從頭做起的時間和精力。”
在我們看來，職場新人就如同故事中的小樹樁，生機勃勃，有精力和時間來接受磨礪，而且新入職的年輕人還沒有染上什麼不良的職場作風，對於管理者來說，就像一塊璞玉，正是打磨的好材料，有許多企業就是從“蘑菇期”中員工的表現來發現人才的。所以，正所謂，“此時不磨，更等何時？”象故事中的老樹樁一樣，不就晚了嗎？
而且，大家是不是也發現，不但是一般的員工，在剛入職場的時候要經歷蘑菇期，甚至有很多老闆的兒子要接班也得從基層做起。因為只有從基層幹起，才能瞭解企業的生產經營的整體運作，日後管理大局時才能更得心應手。而且從基層幹起有利於積累經驗、誠信和人氣，這是成功相當重要的不可缺少的要素。從基層幹起，還可讓年輕人經受艱苦的磨礪和考驗，體驗不同崗位乃至於人生奮鬥的艱辛，以後才更加懂得珍惜生活。
所以說職業生涯中最初的這段“蘑菇期”是我們20幾歲年輕人成長必經的一步。我們應該思考的是如何快速高效地走好這一段，為日後積累工作經驗和人生閱歷，這才是每個踏入社會的年輕人必須面對的問題。
當你到了一個並不滿意的公司，或者被分配在某個不理想的崗位，做著無聊的工作時，這樣的日子對你來說也許不太好過，但是你一定要調整好自己的心態，堅持，不放棄。你看到蘑菇是怎樣生長的嗎？蘑菇只能生髮於陰暗的環境中，過分的曝光會讓它過早夭折，所以，你會發現，農民伯伯會在不起眼的暗角落裡培育蘑菇。養殖蘑菇還需要養料和水分，說起來有點讓人反胃，養料就是大糞。當農民伯伯提供了地點、養料兩方面的條件，也就給予了蘑菇生存的空間。它可以選擇自生自滅，只是如果放棄自己，就不會有機會見到陽光，履行自己的價值。
如果你能夠面對現實，以理性的態度，把挫折視為機會的話，我想你已經打算安下心來做一個“蘑菇”了。蘑菇為了生長，在暗黑和安靜的環境中不斷地吸取養分，我們這些職場新人同樣也不能放鬆了對自己的要求。
適應新的環境是我們首先要做的事，請記住達爾的忠告：要想改變環境，必須先適應環境。從大學生到職場人，從單純的象牙塔走向複雜的社會，最重要的就是適應的問題。學生有學生的行為標準和思考模式，職場人有職場人的行為標準和思考模式，二者是完全不同的。職場新人大都有**，但是在複雜的社會生活中，忍耐和等待比**更重要。因此，我們要學會承受和忍耐，少說多做，沉下心來，努力適應工作環境。
千萬不要以為，處在蘑菇期內，你就沒有施展自己的舞臺。央視有一個公益廣告，內容是一個穿著紅棉襖的姑娘，在農村的田野中盡情的旋轉，她不停的旋轉，身後的背影舞臺也不不停的在變化，從農村到城市到國際，最後廣告打出一段話，“生活就是一個大舞臺，心有多大，舞臺就有多大”。這對我們不是很有啟發嗎？如果我們在工作中做一個有心人，就會發現，處處都有表現的機會。如果公司沒有對我們委以工作重任，我們就盡心把交給我們的小事做好，這同樣可以樹立自已敬業負責的良好形象。在工作和同事保持友好融洽的關係，就可以體現出我們的團隊合作精神。工作中不斷學習，搞高自己的水平，可以顯示出我們自立自強的一面。
相信經過這樣一段時期後，慢慢地你會發現，對待工作，你能夠獨立思考和獨立行事了。那麼這個時候，恭喜你，你可以試著走出蘑菇期了。因為如果你當“蘑菇”的時間過長，你就可能成為眾人眼中的無能者，所以在公司裡，一定要善於表現自己，畢竟現在是“好酒也怕巷子深”的年代了。只有善於抓住機會，才能最終脫穎而出。在平常的工作中，可以從這幾個方面來表現自己：充分利用公司會議發表意見；主動亮出你的成績；養成及時彙報的習慣；面對變化、敢於冒險（但應儘量避免承擔那些你不能直接控制的工作），等等。
所以，蘑菇期並不可怕，關鍵在於我們職場新人的心態和行動。如果不能承受，只能自生自滅，而挺過去，就能收穫良多。我們大家都很喜歡的明星周杰倫，現在有“亞洲流行天王”之稱，但是你知道嗎？他的出道並不順利。
周杰倫高中畢業後，沒有考上大學，只能到餐館當服務生，曾被老闆暴罵過，還被扣過薪水。後來，一個偶然的機會，周杰倫被臺灣樂壇老大吳宗憲“相中”，進入吳宗憲的公司作音樂製片助理。其間，他不停地寫歌，結果都被吳宗憲擱置一旁，有時甚至當面扔進紙簍。最後吳宗憲終於答應歌手唱他寫的歌。但是，由於周杰倫的歌太稀奇、太古怪，被很多歌手因不理解而拒絕。直到有一天，吳宗憲拋給他一個機會：10天，寫50首歌，然後挑選10首，自己唱，出專輯。終於，他的第一張專輯問世，立即轟動亞洲樂壇。緊接著的第二張專輯《范特西》又風靡世界流行音樂界。
像周杰倫一樣，每一份成功的背後也許都有這樣一段忍辱期，成功的人生都是經歷了低谷才達到輝煌的。生活就象攀巖，低頭攀登才能換來登頂時無限的風光，20幾歲的年輕人們，你們已經為職場騰飛前的這一段“蘑菇期”做好準備了嗎！
3.3第一次犯錯，就該原諒嗎警惕破窗效應
如果週末你所在的部門要求加班，雖然你不想以工作的方式度過自己的末，但又不敢跟經理請假，你會怎麼辦？你是不是會選擇，靜觀其變，看看其他同事的態度。如果大家都不願加班，但都不敢跟經理請假，你可能就只能選擇加班了，不過如果有幾個同事跟經理請假並得到了批准，那麼結果很明顯，你也會到經理辦公室去要求請假。
這有點像早高峰的十字路口，等紅燈的人們焦急地望著交通訊號燈，終於有一個性急的小夥子等不及了，開始橫穿馬路。在這種情況下，如果交警或協警不制止這個愣頭青，其他人就會像潮水一樣緊跟其後，視紅燈若無物。為什麼有些事情，一旦開了個頭，有了先例，就很難控制，剎不住車了呢？
第一個人的行為，會引起其他的效仿，就像多米諾骨牌，不可遏制的傳導下去。社會學家將這種現象稱之為“破窗效應”。
美國斯坦福大學心理學家菲利普辛巴杜於1969年進行了一項實驗，他找來兩輛一模一樣的汽車，把其中的一輛停在加州帕洛阿爾託的中產階級社群，而另一輛停在相對雜亂的紐約布朗克斯區。停在布朗克斯的那輛，他把車牌摘掉，把頂棚開啟，結果當天就被偷走了。而放在帕洛阿爾託的那一輛，一個星期也無人理睬。後來，辛巴杜用錘子把那輛車的玻璃敲了個大洞。結果呢，僅僅過了幾個小時，它就不見了。
以這項實驗為基礎，政治學家威爾遜和犯罪學家凱琳提出了一個“破窗效應”理論。
“破窗效應”告訴我們，其實任何一種不良現象，都在傳遞著一種資訊，這種資訊會導致不良現象的無限擴充套件，所以我們必須高度警覺那些看起來是偶然的、個別的、輕微的“過錯”，如果這種行為第一次出現時，不聞不問、熟視無睹、反應遲鈍或糾正不力，就會縱容更多的人“去打爛更多的窗戶玻璃”，造成不可遏制的巨大惡果。
我們日常生活中也經常有這樣的體會：桌上的財物，敞開的大門，可能使本無貪念的人心生順手牽羊的貪念；一面牆上如果出現一些塗鴉沒有清洗掉，很快牆上就佈滿了亂七八糟、不堪入目的東西。在一個很乾淨的地方，人們會很不好意思扔垃圾，但是一旦地上有垃圾出現，人們就會毫不猶豫地隨地亂扔垃圾，絲毫不覺得羞愧。
所以，我們要注意生活中的細節，養成良好的習慣，不要以為是小事就放縱自己，因為第一次抽菸如果沒有被制止，可能從此就成加入菸民的隊伍；第一次與父母頂嘴沒有受到教育，可能以後就對父母肆無忌憚了；第一次亂放自己的東西沒有被管理，可能以後就養成亂扔東西的壞習慣了。一旦養成壞的習慣後就會積重難返，以後想改也改不了了。
美國有一家公司，規模雖然不大，但以極少炒員工魷魚而著稱。有一天，資深車工傑瑞在切割臺上工作了一會兒，就把切割刀前的防護擋板卸下放在一旁。沒有防護擋板，雖然埋下了安全隱患，但收取加工零件會更方便、快捷一些，這樣傑瑞就可以趕在中午休息之前完成三分之二的零件了。不巧的是，傑瑞的舉動被無意間走進車間巡視的主管逮了個正著。主管雷霆大怒，令他立即將防護板裝上之後，又站在那裡大聲訓斥了半天，並聲稱要作廢傑瑞一整天的工作。第二天一上班，傑瑞就被通知去見老闆。老闆說：“身為老員工，你應該比任何人都明白安全對於公司意味著什麼。你今天少完成了零件，少實現了利潤，公司可以換個人換個時間把它們補起來，可你一旦發生事故、失去健康乃至生命，那是公司永遠都補償不起的……”
離開公司那天，傑瑞流淚了，工作了幾年時間，傑瑞有過風光，也有過不盡人意的地方，但公司從沒有人對他說不行。可這一次不同，傑瑞知道，這次碰到的是公司靈魂的東西。
由於擔心“破窗效應”帶來的“多米諾骨牌”式破壞，所以企業的管理者們極度看重對微小違紀事件的懲戒，尤其是對資深的、起到企業生產力形象代表的老員工而言。因為不及時修好第一扇被打碎玻璃的窗戶，就可能會帶來無法彌補的損失。如果員工中發生的“小奸小惡”行為，管理者要引起充分的重視，適當的時候要小題大做，這樣才能防止有人效仿。特別是對第一次違紀行為的處理，更是關鍵。
任何壞事，如果在開始時沒有阻攔掉，形成風氣，改也改不掉，就好象河堤，一個小缺口沒有及時修補，可以崩壩，造成千百萬倍的損失，可見防微杜漸的重要。不良的環境滋生犯罪，但良好的環境卻能令人向上。環境對人既有約束力也有誘導性。
紐約市在80年代的時候，真是無處不搶，無日不殺，大白天走在馬路上也會害怕。地鐵更不用說了，車廂髒亂，到處塗滿了穢句，坐在地鐵裡，人人自危。但是後來紐約的市容和市譽提升了不少，是什麼使一個已經向下沉淪的城市，竟能死而復生，向上提升。
原來紐約市用的就是破窗效應的理論，先改善犯罪的環境，使人們不易犯罪，再慢慢緝凶捕盜，迴歸秩序。
當時這個做法雖然被人罵為“緩不濟急”，“船都要沉了還在洗甲板”，但是紐約市還是從維護地鐵車廂乾淨著手，並將不買車票白搭車的人用手銬銬住排成一列站在月臺上，公開向民眾宣示政府整頓的決心，結果發現非常有效。
警察發現人們果然比較不會在乾淨的場合犯罪，又發現抓逃票很有收穫，因為每七名逃票的人中就有一名是通緝犯，二十名中就有一名攜帶武器，因此警察願意很認真地去抓逃票，這使得歹徒不敢逃票，出門不敢帶武器，以免得不償失、因小失大。這樣紐約市就從最小、最容易的地方著手，打破了犯罪環結，使這個惡性迴圈無法繼續下去。
由於人性中的惰性，養成一個好習慣也比形成一個壞習慣要費力。好習慣需要長時間一點一滴積累，而破壞一個好不容易養成的好習慣往往瞬間即可完成。對第一個違紀者不予制止，就會給所有其他的人們這樣一個暗示：違反規則不會受到懲罰且能獲益。他們還會這樣想：反正我不是第一個，很多人都這麼做了，法不責眾，拿我也沒辦法。所以千萬不要小看第一個錯和小錯。只有從第一次和小事抓起，才能真正把控制住大局，消除隱患。
這對個人修養同樣重要，對於年輕人來說，“破窗效應”給我們的啟示是：儘量培養自己好的行為習慣，不要受不良的心理暗示，不要縱容自己犯錯，不要因為是第一次犯錯就輕易原諒自己，要知道，第一次如果不管好自己，就會有第二次，第三次……下滑就是跌落甚至墮落。請及時修補第一扇破碎的窗戶，尤其是自己的心靈之窗。
3.4啟用員工隊伍的奧祕鯰魚效應
你相信嗎？對於大多數人來說，一生所耗用的腦力，只是自身的潛能中很小的一部分，還有很大一部分的潛能根本沒有被使用。如果，只有當外界有強大的刺激時，才能激發我們使用生命的潛能，你願意選擇挑戰和驚險嗎？
大家都有這樣的體會，當我們身處於一個平庸的集體當中，會慢慢變得不思進取，懶散度日，但處在競爭激烈的團隊，就會充滿戰鬥的**，取得出乎意料的成績。在每一次壓力過後，人的能力就能得到提升，不斷接受挑戰和刺激，就能獲得新的生命體驗。優勝劣態中強者的優勢說不定就是透過這樣的歷練得來的呢。
許多人都知道草原狼的例子。
澳大利亞某牧場上狼群出沒，經常吞噬牧民的羊。牧民於是求助政府和軍隊將狼群趕盡殺絕。狼沒有了，羊的數量大增，牧民們非常高興，認為預期的設想實現了。可是，若干年以後，卻發現羊的繁殖能力大大下降，羊的數量銳減且體弱多病，羊毛的質量也大不如從前。牧民這才明白，失去了天敵，羊的生存和繁殖基因也退化了。於是，牧民又請求政府再引進野狼，狼回到草原，羊的數量又開始增加。
生存的壓力讓羊群重新獲得生命的動力。其實用人亦然。一個公司，如果人員長期固定，就缺乏活力與新鮮感，容易產生惰性。尤其是一些老員工，工作時間長了就容易厭倦、疲惰、倚老賣老，因此有必要找些外來的“狼”加入公司，製造一些緊張氣氛。當員工們看見自己的位置多了些“職業殺手”時，便會有種緊迫感，知道該加快步伐了，否則就會被炒掉。這樣一來，企業自然而然就生機勃勃了。當壓力存在時，為了更好地生存發展下去，懼者必然會比其他人更用功，而越用功，跑得就越快。適當的競爭猶如催化劑，可以最大限度地激發人們體內的潛力。
這在管理學中被稱為“鯰魚效應”，它來自一個挪威人捕沙丁魚的故事。
挪威人喜歡吃沙丁魚，尤其是活魚。市場上活沙丁魚的價格要比死魚高許多。所以漁民總是千方百計地想法讓沙丁魚活著回到漁港。可是雖然經過種種努力，絕大部分沙丁魚還是在中途因窒息而死亡。但卻有一條漁船總能讓大部分沙丁魚活著回到漁港。船長嚴格保守著祕密。直到船長去世，謎底才揭開。原來是船長在裝滿沙丁魚的魚槽裡放進了一條以魚為主要食物的鯰魚。鯰魚進入魚槽後，由於環境陌生，便四處遊動。沙丁魚見了鯰魚十分緊張，左衝右突，四處躲避，加速遊動。這樣一來，一條條沙丁魚歡蹦亂跳地回到了漁港。
這就是著名的鯰魚效應。
在組織人力資源管理上，“鯰魚效應”是指在組織內部人浮於事、缺乏效率等情況下，在組織內部挖掘或從組織外部引入一些“鯰魚”，透過提升他們的積極性和主動性，來帶動和刺激整個組織的其他人員，從而在組織內部形成一個人人向上的良好競爭氛圍。這裡的“鯰魚”特指那些業務骨幹，即那些個人素質高、業務能力強、有著較強的個人感召力的人群，他們在組織中可以擁有一定範圍內的權力，但他們常常運用的卻是非權力領導力，依靠個人魅力去帶動和激勵組織中的其他人員。
有一家公司的總裁到歐美考查以後必現，歐美企業的人員基本上由三種類型組成：一是不可缺少的幹才，約佔二成；二是以公司為家的勤勞人才，約佔六成；三是終日東遊西蕩，拖企業後腿的蠢才，佔二成。而自己公司的人員中，缺乏進取心和敬業精神的人員也許還要多些。那麼如何使前兩種人增多，使其更具有敬業精神，而使第三種人減少呢？如果對第三型別的人員實行完全的淘汰，一方面會受到工會方面的壓力；另一方面，又會使企業蒙受損失。其實。這些人也能完成工作，只是與公司的要求與發展相距遠一些，如果全部淘汰，這顯然行不通。
怎麼辦呢？副總裁向總裁講了鯰魚和沙丁魚的故事，總裁聽後豁然開朗，連聲稱讚這是個好辦法。
於是，公司進行人事方面的改革，特別是銷售部經理的觀念離公司的精神相距太遠，而且他的守舊思想已經嚴重影響了他的下屬。必須找一條“鯰魚”來，儘早打破銷售部只會維持現狀的沉悶氣氛，否則公司的發展將會受到嚴重影響。經過周密的計劃和努力，終於把另一家公司的銷售部副經理、年僅35歲的年輕英才挖了過來。
新來的年輕人接任公司銷售部經理後，憑著自己豐富的市場營銷經驗和過人的學識，以及驚人的毅力和工作熱情，受到了銷售部全體員工的好評，員工的工作熱情被極大地調動起來，活力大為增強。公司的銷售出現了轉機，月銷售額直線上升，公司在歐美及歐洲市場的知名度不斷提高。總裁對年輕人上任以來的工作非常滿意，這不僅在於他的工作表現，而且銷售部作為企業的龍頭部門帶動了其它部門經理人員的工作熱情和活力。總裁深為自己有效地利用“鯰魚效應”的作用而得意。
從此，這家公司每年重點從外部“中途聘用”一些精幹利索、思維敏捷的30歲左右的生力軍，有時甚至聘請常務董事一級的“大鯰魚”，這樣一來，公司上下的“沙丁魚”都有了觸電式的感覺。
把憂患意識注入競爭機制之中，使組織保持恆久的活力，是這家公司取得成功的關鍵。公司總裁營造了一種充滿憂患意識的競爭環境，激發起每一個人的進取心、榮譽感，調動了員工的工作熱情，使得本田公司又重新充滿了活力。他的高明之處在於巧妙地運用了“鯰魚效應”，牽一髮而動全身，在公司上下形成了百舸爭流、萬馬奔騰的局面，達到了“不待揚鞭自奮蹄”的理想效果。
“鯰魚效應”在組織人力資源管理上，一個作用表現為帶動作用。因為那些“鯰魚”有著較高的個人素質、較強的業務能力和較強的個人感召力，周圍的人群總是在關注著他們，不管他們手中有沒有權力，他們的積極性、主動性都會透過言行去影響和感化周圍的人群，使周圍的人群不知不覺中能夠仿效並追隨。“鯰魚效應”的另一個作用表現為刺激作用。“鯰魚”的活動能力會打破現有的平衡，他們的積極向上、領導對他們的關注和支援以及他們待遇上的巨大變化，會給周圍的人群帶來壓力，會刺激周圍人群的自尊心，在“你能我也能”的強烈意識支配下，引導得當，則會出現“比、學、趕、超”的良好局面。
一個公司如果人員長期固定不變，就會缺乏新鮮感和活力，容易養成惰性，缺乏競爭力。只有外有壓力，存在競爭氣氛，員工才會有緊迫感，才能激發進取心，企業才有活力。所以需要找一些外來的‘鯰魚’加入公司的員工隊伍，製造一種緊張氣氛，發揮鯰魚效應。
個人也是如此，如果長期處於一個平庸的環境，過著四平八穩的生活，一個人的銳氣和才華也會慢慢地被磨掉。不妨也為自己的心靈引入一條鯰魚，時時提醒自己不要沉淪。給自己定下一些目標，並常常檢視並激勵自己，別再虛度年華。
3.5你的精力用對了地方嗎？二八法則
如果你有一天正好趕在週末去銀行辦事，肯定得遭遇人滿為患的境況，取了號碼一看，距離現在被服務的最後一位顧客還有好幾十人，看來你得等上個把鐘頭了。不過你看到有一個視窗不需要等號，而且顧客還非常少，於是你也想到那個視窗去，可是銀行的工作人員卻告訴你，這是金卡使用者的專用視窗，只有存款額達到一定數量才有資格辦金卡。
對於銀行這種厚此薄彼的作法，你是否會感到不平呢？其實，銀行區別對待不同的顧客，為重要的顧客專門開闢一個視窗，提供優質服務的做法，也是出於對自身利益的考慮。持有金卡的顧客雖然只佔顧客總數的一小部分，但給銀行帶來的收益卻佔總收益的一大部分。這就難怪銀行優待金卡使用者了。
生活中存在許多看似不公平的現象，但我們往往都可以從經濟學的角度進行解釋。為什麼銀行為人數不多的金卡使用者專門開一個視窗，而其他使用者，卻得擠在一個視窗排著長隊？因為這一小部分人，給銀行帶來了大部分收益。銀行只要抓住這小部分顧客，就能起到事半功倍的作用。這和經濟學中的“二八法則”正好吻合。
將二八法則擴充套件開來，結論是在任何一組東西中，最重要的只佔其中一小部分，約20(百分號)，其餘80(百分號)儘管是多數，卻是次要的。
“二八法則”反應了一種不平衡性，但它卻在社會、經濟及生活中無處不在。比如在在商品營銷中，商家往往會認為所有顧客一樣重要；所有生意、每一種產品都必須付出相同的努力，所有機會都必須抓住。而“二八法則”恰恰指出了在原因和結果、投入和產出、努力和報酬之間存在這樣一種典型的不平衡現象。生活中普遍存在“二八法則”。“二八現象”竟如“黃金分割”一樣普遍。
一是“二八管理法則”。企業主要抓好20(百分號)的骨幹力量的管理，再以20(百分號)的少數帶動80(百分號)的多數員工，以提高企業效率。
二是“二八決策法則”。抓住企業普遍問題中的最關鍵性的問題進行決策，以達到綱舉目張的效應。
三是“二八融資法則”。管理者要將有限的資金投入到經營的重點專案，以此不斷最佳化資金投向，提高資金使用效率。
四是“二八營銷法則”。經營者要抓住20(百分號)的重點商品與重點使用者，滲透營銷，牽一髮而動全身。
總之，“二八法則”要求管理者在工作中不能“鬍子眉毛一把抓”，而是要抓關鍵人員、關鍵環節、關鍵使用者、關鍵專案、關鍵崗位。80(百分號)的成績，歸功於20(百分號)的努力；市場上80(百分號)的產品可能是20(百分號)的企業生產的；20(百分號)的顧客可能給商家帶來80(百分號)的利潤；商家80(百分號)的銷售額來自20(百分號)的商品，80(百分號)的業務收入是由20(百分號)的客戶創造的；在銷售公司裡，20(百分號)的推銷員帶回80(百分號)的新生意，等等。
遵循“二八法則”的企業在經營和管理中往往能抓住關鍵的少數顧客，精確定位，加強服務，達到事半功倍的效果。
1998年，在梅格惠特曼出任ebay公司ceo五個星期之後，她主持了一次為期兩天的會議，討論收縮銷售戰線，並再次檢查使用者資料。經過兩天的整理和排列，惠特曼和她的團隊發現，ebay公司20(百分號)的使用者，佔據了公司總銷售量的80(百分號)。這個訊息並非聽聽而已，相反，它提醒大家，針對這20(百分號)客戶的決策對於ebay公司的發展和收益非常關鍵。當ebay公司的管理者追蹤這20(百分號)核心使用者的身份時，他們發現這些人都是嚴肅的收藏家。因此，惠特曼和她的團隊決定不再像其他網站那樣，透過在大眾媒體上做廣告去吸引客戶，轉而在收藏家更容易關注的《玩偶收藏家》、《瑪麗貝絲的無簷小便帽世界》等收藏專業媒體和收藏家交易展上加大宣傳力度，這一決策成為ebay成功的關鍵。
將注意力集中在這些核心使用者上，也促成了ebay公司大銷售商計劃的誕生。該計劃旨在透過提升核心客戶的表現，從而帶動ebay公司自身有更好的表現。該計劃向三類大銷售商提供了特權和認可，他們分別是：銅牌使用者，每月銷售2000美元；銀牌使用者，每月銷售10000美元；金牌使用者，每月銷售25000美元。只要大銷售商獲得了買家的好評，ebay公司就會在這個大銷售商的名字旁邊加註一個專用徽標，並給他們提供額外的客戶支援（比如，金牌銷售商可以擁有24小時客戶支援的熱線電話）。
在因和果、努力和收穫之間，普遍存在著不平衡關係。典型的情況是：80(百分號)的收穫來自20(百分號)的努力；其他80(百分號)的力氣只帶來20(百分號)的結果。
在“二八法則”指導下，國外一些跨國公司的老闆活得極為輕鬆。比爾蓋茨的企業有數百億美元的資產，不可謂不大，可他卻能“周遊列國”，來中國旅遊就有兩三次之多；股神巴菲特的企業與比爾蓋茨的企業相比毫不遜色，可他卻幾乎每星期都有時間觀賞兩部以上的電影。就是這麼一些“清閒”的企業家，領導的企業卻紅紅火火。緣何？他們抓住了關鍵的“20(百分號)”。
“二八法則”同樣適用於我們的生活，如一個人應該選擇在幾件事上追求卓越，而不必強求在每件事上都有好的表現；鎖定少數能完成的人生目標，而不必追求所有的機會。
在工作中，如是有許多事情同時排在你的面前，你會怎麼辦？是把這些事情不分輕重緩急，統統做一遍，還是選擇只做給帶來最大效益的20(百分號)。二八法則告訴我們，只有把精力集中在最重要的20(百分號)上，才是最明智的選擇。不要為了一些不能獲得任何好處的事情而忙得焦頭爛額，費力不說，最後還落不下任何好處，真是竹籃打水一場空，白折騰一通了，最後又一無所獲。
生活中年輕人面對的事情往往很多，所以應用好二入法則就特別重要。請記住，一定要花最少的精力，獲得最大的收穫，做自己時間和精力的主宰者，規劃好自己的投入和產出，做一個有效率的人。
3.6別隻是為了工作而工作內卷化效應
如果問，你最想找個什麼樣的工作？想來很多人都會回答，最好的就是能和自己的興趣愛好結合起來的工作。每個人都喜歡在工作中做自己喜歡的事，不過能這麼走運的人並不多。許多人並不能一下子就找到讓自己喜歡的工作，所以漸漸就只把工作當成謀生的工具，希望大錯不出，小錯不犯的守住這一個飯碗。
對於他們來說，工作只是一項不得不去完成的事，每天上班所要做的，就是機械重複領導安排的任務。也許他們也曾覺得無聊，卻沒有改變的想法和勇氣。如果這樣年復一復，日復一日，眼看著日子就這樣過去，還是守著一呈不變的崗位，工作能力沒有提升，內心也沒有對事業的**，那就要小心了。這樣的你可能會陷入經濟學中的內卷化效應，而不能自拔。
20世紀60年代末，一位名叫利福德蓋爾茨的美國人類化學家，曾在爪哇島生活過。這位長住風景名勝的學者，無心觀賞詩畫般的景緻，潛心研究當地的農耕生活。他眼中看到的都是犁耙收割，日復一日，年復一年，原生態農業在維持著田園景色的同時，長期停留在一種簡單重複、沒有進步的輪迴狀態。這位學者把這種現象冠名為“內卷化”。
此後，這一概念便被廣泛應用到了政治、經濟、社會、化及其他學術研究中。“內卷化”作為一個學術概念，意指一個社會或組織既無突變式的發展，也無漸進式的增長，長期以來，只是在一個簡單層次上自我重複。作為學術概念，其實並不深奧，觀察我們的現實生活，就有很多這樣的“內卷化現象”。
多年前，中央電視臺記者到陝北採訪一個放羊的男孩，曾留下這樣一段經典對話：
“為什麼要放羊？”
“為了賣錢。”
“賣錢做什麼？”
“娶媳婦。”
“娶媳婦做什麼呢？”
“生孩子。”
“生孩子為什麼？”
“放羊。”
這段對話，就形象地為這種“內卷化”現象做了註解。一個鄉村兒童，如果他的一生，只是簡單地重複他祖祖輩輩的生活，沒有一點變化和提升，對於他自己來說，他的一生已經被自己狹隘的思想束縛在一個小小的範圍內，從今天就可以看到他的一生。再從大一點範圍來看，從他的家族來說，這是一種生命歷程的簡單重複，沒有一點新的東西在他這一代產生，從一個村莊和地區來說，這個封閉的鄉村又如何能發展進步，如果人們都是以這樣一種方式生活，試問人類社會的明在他這一代又怎麼能有些微的沉澱與積累。
這正是內卷化的可怕之處。社會生活中這種現象可以說無處不在。大到一個社會，小到一個組織，微觀到一個人，一旦陷入這種狀態，就會原地踏步，裹足不前，無謂地耗費著有限的資源，重複著簡單的腳步，浪費著寶貴的人生。
我們身邊隨處可以看到陷入內卷化泥沼的人：
老王當了一輩子小職員，眼看著身邊的人都一個一個升遷了，自己眼看到了退休的年齡，還是鐵板上釘釘一樣的待在小職員的崗位上，心裡酸溜溜的難受。其實，這正是因為他就讓自己陷入了內卷化的旋渦。當老王還是小王的時候，他就每天做著同樣的工作，領導安排他做什麼他就做什麼，從來不自己思考有沒有什麼新方法，可以把工作做得更有效率，有沒有什麼新的思路，可以讓工作的質量完成得更好。
網路寫手小兵，二十出頭時寫第一篇網路小說就獲得了網上許多的人的追捧，大家都誇他年紀輕輕就這麼有才氣，以後一定前途不可限量，但是二十多年過去了，他沒有再寫出象樣的作品。他後面雖然也寫了很多章，但總也超越他的不了他的第一篇作品，眼看和他同時起步的作家已成了全國知名作家，他在懷疑自己是不是搞寫作的料。
小飛暗戀了小慧三年，可仍沒有實質性的進展，他每天都在心事重重中度過，想得到自己心愛的人，又惶惶不可終日的不知道如何去做，他甚至不敢有任何的行動和表示。看著時間一天天過去，他真擔心有一天小慧會成為別人的新娘。
“內卷化”的結果是可怕的，它會讓人在一個層面上無休止地內纏、內耗、內旋，既沒有突破式的增長，也沒有漸進式的積累，讓人陷入到一種惡性迴圈之中。
老王缺少的是一份嘗試新事物新方法的觀念。他循規蹈矩，按部就班，所以只能永遠做一個不出錯但也不能出彩的小職員了。小兵的思路定格在了第一篇作品的套路上，他走不出原來的框架，他應該吸引更多外界的素材，把自己的生活面放得更寬泛一些，讓能讓新的靈感注入到他的頭腦中來，跳出原來的生活，帶給讀者更新更不一樣的作品。而小飛缺少的是一種勇氣和自信。這些原因讓他們三個人都陷入不能進步的局面。
同樣在一個單位供職，有的人幾年一個臺階，士別幾日就當刮目相看，而另一些人卻原地不動，多少年過去了卻一切照舊。如何才能走出內卷化的怪圈呢？
無論是社會組織還是個人，進入內卷化狀態，根本原因就在於精神狀態和思想觀念。人們常說，信心決定命運，觀念決定出路。一個人如果總是自怨自艾，不思改變，不求進取，只能是原地不動，還有可能倒退；總是因陋就簡，只能進入週而復始的輪迴狀態。
歸根結底，人的進步要靠人自身的力量，這種力量是強烈的求知**和追求上進的精神。可以說，任何有成就的人都是戰勝了自我，走出內卷化泥潭的成功者。比如齊白石老人就給了我們一個很好的例子。
齊白石，本是個木匠，靠著自學，成為畫家，榮獲世界和平獎。然而，面對已經取得的成功，他永不滿足，而是不斷汲取歷代名畫家的長處，改變自己作品的風格。他60歲以後的畫，明顯地不同於60歲以前。70歲以後，他的畫風又變了一次。80歲以後，他的畫的風格再度變化。據說，齊白石的一生，曾五易畫風；正因為白石老人在成功後仍然馬不停蹄，所以他晚年的作品比早期的作品更為成熟，形成獨特的流派與風格。
所以，年輕人如果不能一下子就找到讓自己喜歡的工作，也決不要敷衍工作，讓自己的生命在虛枉中度過，浪費寶貴的青春時光。只要我們一邊努力學習一邊找機會，不斷增長知識、開闊視野、轉化觀念、提高能力，就能使人不斷的突破自我、超越自我。請相信自己的命運可以掌握在自己手中，請記住，任何時候，也不要丟掉你追求卓越的夢想。
3.7負面情緒猛於虎，如何疏導霍桑效應
如果失戀了誰也不想搭理，你該怎麼辦？在家裡，或是對好朋友說一聲，“失戀了，別理我”，然後自己躺在一個角落裡慢慢療傷，相信家人和朋友都能理解，也可以讓你盡情的發洩心中的負面情緒。但是如果你還正在上著班，就不好辦了，總不能在公司對著同事說，我心情不好了，不想工作，你幫我多做點。如果因為自己心不在蔫，使工作出問題了，也總不能對經理說，我心情不好，所以工作也沒心思做。
生活中誰都會有情緒不好的時候，有些來自於工作本身，有此來自於工作之外，但不容置疑的是，不管哪種情況，如果把不良的情緒帶到工作當中，一定會影響工作的效率和質量。現在越來越多的公司管理者也意識到了一個問題，他們把幫助員工發洩情緒作為自己的工作之一，管理者能夠重視員工的情緒問題，最早源於一個著名的霍桑實驗。
霍桑實驗是心理學史上最出名的事件之一。這一系列在美國芝加哥西部電器公司所屬的霍桑工廠進行的心理學研究是由哈佛大學的心理學教授梅奧主持。
霍桑工廠是一個製造電話交換機的工廠，具有較完善的娛樂設施、醫療制度和養老金制度，但工人們仍憤憤不平，生產成績很不理想。為找出原因，美國國家研究委員會組織研究小組開展實驗研究。霍桑實驗共分四階段：“照明實驗”、“福利實驗”、“訪談實驗”、“群體實驗”，限於篇幅，我們只介紹前三個階段，並重點介紹“訪談實驗”。
一、照明實驗：時間從1924年11月至1927年4月。當時關於生產效率的理論佔統治地位的是勞動醫學的觀點，認為也許影響工人生產效率的是疲勞和單調感等，於是當時的實驗假設便是“提高照明度有助於減少疲勞，使生產效率提高”。可是經過兩年多實驗發現，照明度的改變對生產效率並無影響。具體結果是：當實驗組照明度增大時，實驗組和控制組都增產；當實驗組照明度減弱時，兩組依然都增產，甚至實驗組的照明度減至0.06燭光時，其產量亦無明顯下降；直至照明減至如月光一般、實在看不清時，產量才急劇降下來。研究人員面對此結果感到茫然，失去了信心。
從1927年起，以梅奧教授為首的一批哈佛大學心理學工作者將實驗工作接管下來，繼續進行。
二、福利實驗：時間是從1927年4月至1929年6月。實驗目的總的來說是查明福利待遇的變換與生產效率的關係。但經過兩年多的實驗發現，不管福利待遇如何改變（包括工資支付辦法的改變、優惠措施的增減、休息時間的增減等），都不影響產量的持續上升，甚至工人自己對生產效率提高的原因也說不清楚。後經進一步的分析發現，導致生產效率上升的主要原因如下：1、參加實驗的光榮感。實驗開始時6名參加實驗的女工曾被召進部長辦公室談話，她們認為這是莫大的榮譽。這說明被重視的自豪感對人的積極性有明顯的促進作用。2、成員間良好的相互關係。
三、訪談實驗：研究者在工廠中開始了訪談計劃。此計劃的最初想法是要工人就管理當局的規劃和政策、工頭的態度和工作條件等問題作出回答，但這種規定好的訪談計劃在進行過程中卻大出意料之外，得到意想不到的效果。工人想就工作提綱以外的事情進行交談，工人認為重要的事情並不是公司或調查者認為意義重大的那些事。訪談者瞭解到這一點，及時把訪談計劃改為事先不規定內容，每次訪談的平均時間從三十分鐘延長到11.5個小時，多聽少說，詳細記錄工人的不滿和意見。訪談計劃持續了兩年多。工人的產量大幅提高。工人們長期以來對工廠的各項管理制度和方法存在許多不滿，無處發洩，訪談計劃的實行恰恰為他們提供了發洩機會。發洩過後心情舒暢，士氣提高，使產量得到提高。
梅奧教授透過這三個階段的實驗，得出了以下結論：改變工作條件和勞動效率沒有直接關係；提高生產效率的決定因素是員工情緒，而不是工作條件；關心員工的情感和員工的不滿情緒，有助於提高勞動生產率。這就是著名的霍桑效應。
在訪談計劃的執行過程中，研究人員對工人在交談中的怨言進行分析，發現引起工人們不滿的事實與他們所埋怨的事實並不是一回事，工人在表述自己的不滿與隱藏在心理深層的不滿情緒並不一致。比如，有位工人表現出對計件工資率過低不滿意，但深入地瞭解以後發現，這位工人是在為支付妻子的醫藥費而擔心。
根據這些分析，研究人員認識到，工人由於關心自己個人問題而會影響到工作的效率。所以管理人員應該瞭解工人的這些問題，為此，需要對管理人員，特別是要對基層的管理人員進行訓練，使他們成為能夠傾聽並理解工人的訪談者，能夠重視人的因素，在與工人相處時更為熱情、更為關心他們，這樣能夠促進人際關係的改善和職工士氣的提高。
如今有單位專門設立“牢騷室”，這不正是“霍桑效應”在管理中的具體運用嗎?比如：
日本一些企業設立了的“特種員工室”。此室裡陳設有經理、車間主管、班組長的偶像及木棒數根，工人對某管理人員不滿，可以棍打自己所憎恨的人偶像，以洩憤懣。
法國，近來出現的新興行業：運動消氣中心。據說在巴黎有上百個。主辦人大都是運動心理專業的行家裡手，他們針對失業等諸多問題所造成的人們心情積鬱狀態，認為：運動是解決這一問題的一個好方法。因此，每個運動中心均有專業教練指導，教人們如何大喊大叫，扭毛巾，打枕頭，捶沙發等，也有的先進行心理治療，找出“氣因”，用語言開導後，再讓“氣者”做一種專門為其設計的運動量頗大的“消氣操”。
美國，近幾年來也誕生了各種“洩氣中心”，專為在現實生活中受了冤屈而想發洩的人服務。有的醫生則用發洩療法治療某類病人，即：醫生讓許多病人坐在一起，讓大家毫無顧忌地“吐苦水”，發怨氣，把鬱積心中的苦惱情緒一古腦兒“吐”出來。
2009年11月，國內的一家上海公司出也推出了一項另類的企業福利“失戀假期”。據該公司人事部主管稱，“失戀假期”無需證明，只要員工提出自己失戀了，想請“失戀假期”，即可批准，不過，雖是帶薪假期，這項福利兩年內只可以享受一次，為期兩天。此外，作為該公司推出“心態反省假”的一類，除了“失戀假期”，還有“離婚假期”。如有員工離婚，則可以請三天的帶薪假。
人的一生中會產生許多意願、情緒，而最終能實現或滿足的卻為數不多。壓抑，剋制意願和情緒，會在心理上積蓄能量。雖然它可以透過別的途徑轉移，卻不會被直接消滅。人們在壓抑、剋制階段往往意識不到它的存在，但如果一直找不到宣洩的途徑，那就會使人們在心理上形成強大的潛壓力。過份壓抑會造成人們從心靈深處與外界日益隔絕，導致精神憂鬱、孤獨、苦悶和窒息；一旦控制不住，會導致其衝破心理堤壩，使人顯現一種變態的行為，甚至導致精神失常。所以，如何疏導員工的負面情緒正是現在的管理人員需要補上的一課。
年輕人在學習、成長的過程中難免有困惑或者不滿，也會遇到各種各樣的挫折，但往往沒有機會充分地表達出來。作為管理者，就要耐心地引導員工盡情地說，說出自己生活、學習中的困惑，說說自己對公司，對同事或者對工作、管理的不滿。員工在“說”過之後，會有一種發洩式的滿足，他們自己會感到輕鬆、舒暢，並感到自己受到了尊重和重視，不但有利於心理健康，而且能促進工作效率的提高。
3.8你是技術型人才還是管理型人才彼得原理
你想成為一名管理人員嗎？按照人之常情來推論，年輕人總是有理想有抱負的，希望自己在職業上能夠得到發展，職位也能夠得到提升，所以大部分的年輕人都希望自己能夠走上領導的崗位。這也是讓社會認同的一種作法，人往高處走，當上領導，在單位幾人之下，眾人之上，應該算是一種很有面子，很體面的事情。
正是在這種觀念的指引下，許多年輕人都以走上管理層為自己的工作目標，不過在這裡，卻想給這些年輕人潑一個冷水，並不只管理才能才是一種能力，技術才能同樣也是一種能力。如果你自己是偏重於技術型的人才，卻非要一頭鑽到管理圈子裡去，只怕是一種於人於已都不利的作法。關於一點，彼得原理能給我們很好的理由。
管理學家勞倫斯彼得指出，每一個職工由於在原有職位上工作成績表現好（勝任），就將被提升到更高一級職位；其後，如果繼續勝任則將進一步被提升，直至到達他所不能勝任的職位。而彼得原理是彼得根據千百個有關組織中不能勝任的失敗例項的分析而歸納出來的。
為什麼會這麼說呢？其實也很好理解，試想一名稱職的教授被提升為大學校長後，很可能會無法勝任；一個優秀的運動員被提升為主管體育的官員，也可能會無所作為；從事技術工作的技術員技術水平出眾，但如果讓他去作管理，他也可能完全摸不著問道。
但是在現代的一些大型企業和政府機構中，卻存在著一種層級組織制度，在人事晉升方面，總是從下面來補充由晉升、辭職、退休、解僱和死亡帶來的空缺。人們一直把層級組織中的晉升看作是“攀登成功之梯”或“爬上權力之梯”。但是，登上了晉升之梯，取得了管理的大權，人生就一定是成功的嗎？
我們來看一個例子：
奧克曼是萊姆汽修公司的傑出技師，他對目前的職位相當滿意，因為不需要做太多方案工作。因此，當公司有意調升他做行政工作時，他很想予以回絕。
奧克曼的太太艾瑪，是當地婦女協進會的活躍會員，她鼓勵先生接受升適機會。如果奧克曼升官，全家的社會地位、經濟能力也會各晉一級。如此一，來她就可以出馬競選婦女協進會的主席，也有能力換部新車、添購新裝，還可以為兒子習輛迷你摩托車了。
奧克曼並不情願用目前的工作，去換辦公室裡枯燥乏味的工作。但在艾的勸服與嘮叨之下，他終於屈服了。升任六個月之後，奧克曼得了胃潰瘍，醫生告誡他必須滴酒不沾。艾也開始指揮奧克曼和新來的祕書有染，並且把失去主席頭銜的責任全部推到他身上。奧克曼的工作時間冗長不堪，但卻毫無成就感，因此下班回家後就脾氣暴躁。由於彼此不停的指責和爭吵，奧克曼夫婦的婚姻徹底失敗了。
另外一個相反的例子是這樣的。哈里斯是奧克曼的同事，他也是萊姆公司的優秀技師，而且老闆也打算提升他。哈里斯的太太利莎非常瞭解先生很喜歡目前的工作，他一定不願意花更多的時間坐辦公室，負更多責任。莎沒有強迫哈里斯去做一個他不喜歡的工作。因此，哈里斯繼續當一名技師，將胃潰瘍留給奧克曼獨享。哈里斯一直保持開朗的個性，在社群裡是個廣受歡迎的人物，工作之餘，他還擔任社群裡青年團體的領袖。住居的車如果需要修理，一定都送到萊姆公司，以回報哈里斯平時對公益事業的熱心。哈里斯的老闆知道他是公司不可或缺的寶貴資產，所以為他提供了優厚的紅利、穩定的工作和一切制度內允許的薪水加級。於是，哈里斯買了一輛新車，為莉莎添購新裝，也為兒子習了一輛腳踏車和棒球手套。哈里斯一家過著舒適美滿的家庭生活，他們夫婦幸福的婚姻令親朋好友非常羨慕。他們在鄰里間享有的美譽，正是奧克曼太太夢寐以求的理想。
彼得原理所表明的一個觀點是：如果把一個人放在他能力不勝任的崗位上，那就會影響這部分的工作發展。不能因某人在某個崗位上乾得很出色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級的職務。將一名職工晉升到一個無法很好發揮才能的崗位，不僅不是對本人的獎勵，反而使其無法很好發揮才能，也給企業帶來損失。這種現象在現實生活中無處不在：
小明在一家高科技公司從事技術開發性質的工作。由於他工作非常努力，深受上司賞識，於是，在不久前被公司提拔為某一專案主管。小明非常感謝上司對自己的知遇之恩，決心更好的工作來回報上司。可上任不久，小明卻發現自己困難重重，一是自己在從事技術工作之餘，得以更大的精力來管理好這個專案小組，瑣碎的事物讓他忙的焦頭爛額，根本無暇太多顧及技術的事。二是小組中資歷比自己老的很多技術人員對自己不服，自己又不好意思說什麼。結果，工作進展的很不順利，專案計劃一拖再拖，領導對此大為不滿。為此，小明自己也感到很委屈。
此案例中，小明的遭遇即是陷入了彼得原理的陷阱的一個典型。小明本來就是技術出身，對於管理、溝通之類的工作，他並不擅長，領導偏要把他推向這個位置，結果只能說是可想而知的。
再比如：
一位成功的銷售人員，本身學歷雖然不高，但工作敢打敢拼，加上口才了得，人脈廣闊，因而個人銷售表現好，多年來都是公司最佳的銷售員。公司因此提升他到主管職位，領導一整隊銷售人員。他到任後，問題出現了，由於他領導及行政能力不強，整體銷售業績表現得很不好。因此，他面對很大的壓力，漸漸地信心受到打擊，工作士氣低落。更大的問題是，他發現自己無路可退，降級再擔任原來的銷售員職位，等於抹煞了自己以往的成就。
上面的兩位，工作明明很努力，卻遭到了這麼大的委屈，可見，並不是在原有工作中作出了巨大的貢獻就一定要被晉升到管理者的位置，這種晉升機制本身存在很大的問題，會讓技術型的人才陷入困境。
如何避免彼得原理的陷阱呢？主要可以透過以下兩種方法：
一是建立相互獨立的行政崗位和技術職務崗位升遷機制。對於企業的行政人員和專業技術人員，可以按照所屬的崗位的性質的不同，而建立相應的相互獨立的行政崗位和技術崗位的職務晉升機制，實行雙軌制，讓企業的行政管理人員和技術人員分別走不同的職務晉升路線。這樣，既可以滿足對業績突出人員的精神激勵的要求，讓不同類的員工各得其所，又能夠提高企業的管理水平和科研實力。
二是建立崗位培訓機制。現代社會，技術、管理髮展日新月異，新的技術、管理知識每天都在不斷出現，要想勝任自己目前的工作，就必須加強學習。或許昨天你是個合格的技術人員、合格的管理者，但當提升到一個更高的位置後，如果不加強學習，你就有可能落伍。所以作為一個合格的管理者、技術人員，必須不斷的學習，吸取新的知識。在現今的環境中，企業的崗位培訓已經越發變得重要。國內外的知名企業，都非常重視企業的崗位培訓，且大都建立有自己的專門的崗位培訓機構，外如著名的摩托羅拉大學、惠普商學院，內如海爾大學，等等。
在國內，許多人都以走上了領導崗位為榮，認為只有被提拔到管理層才是對一個人能力和工作的肯定與認同。如果長時期都停留在一個位置上，似乎顯得自己沒有能力。彼得原理讓我們認識到，盲目追求管理方面職務的晉升，對技術型人才來說，並不是一個明智的作法。如果自己的特長在技術方面，就不要以從事管理工作為自己的目標。可喜的是，現在許多企業內部的晉升都是採取兩條線，技術走一條線，管理走更一條線，年輕人可以根據自己的實際情況選擇自己的職業發展道路。